團(tuán)隊(duì)績效管理案例

1、第五大組 定義定義：團(tuán)隊(duì)是由員工和管理層組成的一個(gè)共同體，該共同體合理利用每一個(gè)成員的知識(shí)和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)。 管理學(xué)家斯蒂芬P羅賓斯認(rèn)為：團(tuán)隊(duì)就是由兩個(gè)或者兩個(gè)以上的，相互作用，相互依賴的個(gè)體，為了特定目標(biāo)而按照一定規(guī)則結(jié)合在一起的組織。團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的的定定義義團(tuán)隊(duì)成員構(gòu)成任務(wù)復(fù)雜性動(dòng)態(tài)的靜態(tài)的例行性的非例行性的工作或服務(wù)團(tuán)隊(duì)工作或服務(wù)團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)類型：工作或服務(wù)團(tuán)隊(duì)工作或服務(wù)團(tuán)隊(duì) 定義：從事例行性工作任務(wù)的，大多數(shù)團(tuán)隊(duì)成員定義：從事例行性工作任務(wù)的，大多數(shù)團(tuán)隊(duì)成員擁有類似的技能組合的正式團(tuán)體。其所要完成的擁有類似的技能組合的正式團(tuán)體。其所要完成

2、的任務(wù)包括制造業(yè)或服務(wù)業(yè)中的一些任務(wù)包括制造業(yè)或服務(wù)業(yè)中的一些任務(wù)。任務(wù)。團(tuán)隊(duì)成員構(gòu)成任務(wù)復(fù)雜性動(dòng)態(tài)的靜態(tài)的例行性的非例行性的工作或服務(wù)團(tuán)隊(duì)工作或服務(wù)團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)類型：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)是指本著共同的目標(biāo)、為了保障項(xiàng)目項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)是指本著共同的目標(biāo)、為了保障項(xiàng)目的的有效有效協(xié)調(diào)實(shí)施而協(xié)調(diào)實(shí)施而建立起來建立起來的管理組織，一般由項(xiàng)目的管理組織，一般由項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理理和團(tuán)隊(duì)成員組成。一旦這個(gè)特定的和團(tuán)隊(duì)成員組成。一旦這個(gè)特定的任務(wù)完成任務(wù)完成，團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)就就會(huì)被解散。會(huì)被解散。IBM公司中當(dāng)初研發(fā)第一臺(tái)個(gè)人計(jì)算機(jī)的團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)成員構(gòu)成任務(wù)復(fù)雜性動(dòng)態(tài)的靜態(tài)的例行性的非例行

3、性的工作或服務(wù)團(tuán)隊(duì)工作或服務(wù)團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)類型：網(wǎng)絡(luò)團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)團(tuán)隊(duì)指利用電腦技術(shù)把實(shí)際上分散的成員網(wǎng)絡(luò)團(tuán)隊(duì)指利用電腦技術(shù)把實(shí)際上分散的成員聯(lián)系聯(lián)系起來起來，以實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同，以實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同目標(biāo)目標(biāo)的工作團(tuán)隊(duì)。的工作團(tuán)隊(duì)。例如：洛克希德.馬丁利用網(wǎng)絡(luò)團(tuán)隊(duì)為美國軍方制造新的隱形戰(zhàn)斗機(jī)。團(tuán)隊(duì)成員由來自全球的工程師和設(shè)計(jì)師組成，他們共同為這個(gè)價(jià)值2250億美元的工程工作。戰(zhàn)略目的幫助高層管理者實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性的經(jīng)營目標(biāo)開發(fā)目的管理目的激勵(lì)員激勵(lì)員工承擔(dān)工承擔(dān)責(zé)任目責(zé)任目的的信息傳遞目的檔案記錄目的組織維持目的為企業(yè)做出員工管理決策提供有效的和有價(jià)值的信息績效反饋是實(shí)施良好的績效

4、管理體系的一個(gè)重要組成部分一種重要的溝通手段(1)為人力資源規(guī)劃提供信息(2)評(píng)價(jià)未來的培訓(xùn)需求(1)有助于組織收集一些有用的信息， 這些信息可以用于幾種不同的檔案 記錄目的(2)幫助企業(yè)記錄一些重要的管理決策信息讓讓所有團(tuán)隊(duì)成員所有團(tuán)隊(duì)成員都負(fù)責(zé)都負(fù)責(zé)認(rèn)真，并激勵(lì)認(rèn)真，并激勵(lì)他們他們勇勇于于承擔(dān)起團(tuán)隊(duì)承擔(dān)起團(tuán)隊(duì)績效應(yīng)績效應(yīng)負(fù)的負(fù)的責(zé)任責(zé)任團(tuán)隊(duì)績效管理的目的一一 團(tuán)隊(duì)績效管理面臨的挑戰(zhàn)我們?cè)鯓釉u(píng)價(jià)相我們?cè)鯓釉u(píng)價(jià)相關(guān)個(gè)人的貢獻(xiàn)關(guān)個(gè)人的貢獻(xiàn)？（怎樣確定個(gè)人怎樣確定個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)作出對(duì)團(tuán)隊(duì)作出多大多大貢獻(xiàn)、是否存在貢獻(xiàn)、是否存在搭便車）搭便車）我們我們?cè)鯓釉谠鯓釉趥€(gè)人績效和個(gè)人績效和團(tuán)隊(duì)績效團(tuán)隊(duì)績效之之

5、間找到平衡？間找到平衡？我們?cè)鯓哟_我們?cè)鯓哟_定個(gè)人績效定個(gè)人績效衡量指標(biāo)和衡量指標(biāo)和團(tuán)隊(duì)績效衡團(tuán)隊(duì)績效衡量指標(biāo)？量指標(biāo)？二二案例：索尼的績效之痛由于尊崇績效主義，索尼近幾年已經(jīng)風(fēng)光不再，并且在一些管理問題上積重難返。 “激情集團(tuán)”消失了“挑戰(zhàn)精神”消失了“團(tuán)隊(duì)精神”消失了創(chuàng)新先鋒淪為落伍者為衡量業(yè)績，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無法簡單量化的。公司為統(tǒng)計(jì)業(yè)績，花費(fèi)了大量的經(jīng)歷和事件，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。因?yàn)橐己藰I(yè)績，幾乎所有人都提出容易實(shí)現(xiàn)的地目標(biāo)。索尼公司不僅對(duì)每個(gè)人進(jìn)行考核，還對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行經(jīng)濟(jì)考核，由此決定整個(gè)業(yè)務(wù)部門的報(bào)酬。最后導(dǎo)致的結(jié)果是

6、，業(yè)務(wù)部門相互拆臺(tái)，都想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門多撈好處?？冃е髁x企圖把人的能力量化，以此做出客觀、公證的評(píng)價(jià)。但它的最大弊端是搞壞了公司內(nèi)的氣氛。上司不把下屬當(dāng)成有感情的人看待，而是一切都看指標(biāo)、用“評(píng)價(jià)的眼光”審視部下，于是大家都極力逃避責(zé)任，這樣一來就不可能有團(tuán)隊(duì)精神。團(tuán)隊(duì)績效管理的過程前提條件使命 戰(zhàn)略 職責(zé)說明績效計(jì)劃結(jié)果 行為 開發(fā)計(jì)劃績效執(zhí)行員工 上級(jí) 溝通控制績效評(píng)價(jià) 自評(píng) 全面 接納認(rèn)同績效反饋 縱向 技巧 跟蹤落實(shí)績效計(jì)劃更新 循環(huán) 權(quán)變 切實(shí)合理三三聯(lián)想的團(tuán)隊(duì)績效管理聯(lián)想集團(tuán)是1984年中科院計(jì)算所投資20萬元人民幣，由11名科技人員創(chuàng)辦，是一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化

7、發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)，富有創(chuàng)新性的國際化的科技公司。作為全球個(gè)人電腦市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，聯(lián)想從事開發(fā)、制造并銷售可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù)，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。聯(lián)想公司主要生產(chǎn)臺(tái)式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主板、手機(jī) 、一體機(jī)電腦等商品。自2014年4月1日起， 聯(lián)想集團(tuán)成立了四個(gè)新的、相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)集團(tuán)，分別是PC業(yè)務(wù)集團(tuán)、移動(dòng)業(yè)務(wù)集團(tuán)、企業(yè)級(jí)業(yè)務(wù)集團(tuán)、云服務(wù)業(yè)務(wù)集團(tuán)。取得的成績?nèi)〉玫某煽冞B續(xù)七個(gè)季度成為全球前五大電腦廠商中增長最連續(xù)七個(gè)季度成為全球前五大電腦廠商中增長最快的廠商全球第三大個(gè)人電腦廠商，市場(chǎng)份額達(dá)12.2% 的歷史新高全球企業(yè)筆記本電腦

8、市場(chǎng)排名第一在包括中國在內(nèi)的全球新興市場(chǎng)排名第一在全球商用筆記本電腦市場(chǎng)排名第二 在全球范圍內(nèi)，聯(lián)想為客戶提供屢獲殊榮的ThinkPad筆記本電腦和ThinkCentre臺(tái)式機(jī)，并配備了ThinkVantage Technologies軟件工具、ThinkVision顯示器和一系列PC附件和選件。 在中國，聯(lián)想個(gè)人電腦產(chǎn)品的市場(chǎng)份額達(dá)近三分之一。憑借其領(lǐng)先的技術(shù)，易用的功能、個(gè)性化的設(shè)計(jì)以及多元化的解決方案而廣受中國用戶歡迎。聯(lián)想已連續(xù)8年保持中國排名第一。聯(lián)想還擁有針對(duì)中國市場(chǎng)的豐富的產(chǎn)品線，包括移動(dòng)手持設(shè)備、服務(wù)器、外設(shè)和數(shù)碼產(chǎn)品等。一、績效前提績效前提 企業(yè)企業(yè)定位定位 聯(lián)想從事開發(fā)、制

9、造及銷售最可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品。 我們的成功源自于不懈地幫助客戶提高生產(chǎn)力，提升生活品質(zhì)。使命使命：為客戶利益而努力創(chuàng)新 創(chuàng)造世界最優(yōu)秀、最具創(chuàng)新性的產(chǎn)品 像對(duì)待技術(shù)創(chuàng)新一樣致力于成本創(chuàng)新 讓更多的人獲得更新、更好的技術(shù) 最低的總體擁有成本（TCO），更高的工作效率核心核心價(jià)值觀價(jià)值觀 成就客戶致力于客戶的滿意與成功 創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新追求速度和效率，專注于對(duì)客戶和公司有影響的創(chuàng)新 精準(zhǔn)求實(shí)基于事實(shí)的決策與業(yè)務(wù)管理 誠信正直建立信任與負(fù)責(zé)任的人際關(guān)系 秉承銳意創(chuàng)新與追求卓越的傳統(tǒng) 聯(lián)想的創(chuàng)新精神和IBM個(gè)人電腦事業(yè)部不斷尋求突破的傳統(tǒng)在今天的聯(lián)想得到了延續(xù)，新聯(lián)想將是一個(gè)具有全球競(jìng)爭力的IT巨人。

10、 職位描述職位描述二、績效計(jì)劃二、績效計(jì)劃二、績效計(jì)劃二、績效計(jì)劃三、績效執(zhí)行三、績效執(zhí)行四、績效評(píng)價(jià)四、績效評(píng)價(jià) （由員工和管理者共同完成）聯(lián)想的績效評(píng)價(jià)方式是聯(lián)想的績效評(píng)價(jià)方式是量化量化考核、細(xì)化到人考核、細(xì)化到人。其考核形式是多視角、全方位的，包括上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核，平級(jí)之間、下級(jí)對(duì)上級(jí)的評(píng)議，以及部門互評(píng)等。員工績效考核和部門業(yè)績考核每季度每季度進(jìn)行；員工績效考核、部門互評(píng)和民主評(píng)議，每年每年綜合考評(píng)一次。部門業(yè)績考核均圍繞“利潤中心”進(jìn)行考核，同時(shí)要體現(xiàn)各自的主題業(yè)務(wù)。 員工員工績效考核的內(nèi)容分兩部分績效考核的內(nèi)容分兩部分：一是工作業(yè)績結(jié)果導(dǎo)向，針對(duì)員工根據(jù)直接上級(jí)與員工預(yù)先商定的目標(biāo)

11、業(yè)績工作計(jì)劃進(jìn)行；二是行為表現(xiàn)及能力，這部分為過程導(dǎo)向，按普通員工、各級(jí)管理人員分別制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。上級(jí)對(duì)下級(jí)上級(jí)對(duì)下級(jí)平級(jí)之間平級(jí)之間下級(jí)對(duì)上級(jí)下級(jí)對(duì)上級(jí)五、績效反饋五、績效反饋績效反饋，就是將績效評(píng)價(jià)的結(jié)果反饋給被評(píng)估對(duì)象，并對(duì)被評(píng)估對(duì)象的行為產(chǎn)生影響?？冃Х答伿强冃гu(píng)估工作的最后一環(huán)，也是最關(guān)鍵的一環(huán)，能否達(dá)到績效評(píng)估的預(yù)期目的，取決于績效反饋的實(shí)施，而績效反饋的最主要方式就是績效面談績效面談。六、績效計(jì)劃的更新和重新簽訂六、績效計(jì)劃的更新和重新簽訂聯(lián)想績效計(jì)劃的不足和改進(jìn)：聯(lián)想績效計(jì)劃的不足和改進(jìn)：1、員工考核指標(biāo)簡單，中高層管理者能力考核簡單不規(guī)范因?yàn)槁?lián)想集團(tuán)對(duì)管理者的績效

12、評(píng)定也就只有自評(píng)和上級(jí)評(píng)定2方面指標(biāo)，且考核指標(biāo)簡單，權(quán)重設(shè)置不明確。建議建議：可以使用360考核法，多指標(biāo)、更全面的進(jìn)行考核 中高層管理者除了業(yè)績考核外還要增加能力考核2、績效排序等級(jí)比例不合理。聯(lián)想采用了“271原則”，即優(yōu)秀20%，符合要求70%，尚待改進(jìn)10%。建議建議：應(yīng)該使用強(qiáng)制分配法，分為5個(gè)等級(jí)來排序，且權(quán)重也不要一樣。這樣設(shè)置更加靈活，且可以避免過分的嚴(yán)厲和寬容，能夠適應(yīng)不同部門不同時(shí)間業(yè)績的績效排序，切合實(shí)際。（強(qiáng)制分配法如下圖）3、缺乏部門考核制度，P值不定建議建議：各部門可根據(jù)如下設(shè)置的P值表，找到對(duì)應(yīng)部門的P值，且保持均值為14、績效結(jié)果應(yīng)用中季度獎(jiǎng)金Q值設(shè)定不合理。

13、聯(lián)想的季度獎(jiǎng)金Q值只有3個(gè)等級(jí)，和績效考核表中的5個(gè)等級(jí)不一樣，我們認(rèn)為這是一個(gè)不足。建議建議：改進(jìn)5個(gè)等級(jí)。各等級(jí)Q值見下表，各部門根據(jù)“符合要求”細(xì)化方案確定相應(yīng)的Q值，且必須保持均值為1.一、現(xiàn)代人力資源管理理論下的企業(yè)團(tuán)隊(duì)績效考核 團(tuán)隊(duì)績效考核目標(biāo)的變化團(tuán)隊(duì)績效考核目標(biāo)的變化 得到一個(gè)公正的考核結(jié)果 到 持續(xù)、動(dòng)態(tài)、雙向溝通 真正提高團(tuán)隊(duì)和個(gè)人績效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)， 促進(jìn)員工自身發(fā)展的系統(tǒng)過程控制控制改改進(jìn)進(jìn)學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)二、我國企業(yè)團(tuán)隊(duì)績效考核的現(xiàn)狀現(xiàn)狀現(xiàn)狀我國企業(yè)在團(tuán)隊(duì)績效考核方面的發(fā)展分為三個(gè)層次：第第一類一類已經(jīng)和國際接軌，而且已經(jīng)走向規(guī)范化例如：海爾 這類完整的績效考核體系包含4個(gè)部

14、分 （1）團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略方向達(dá)成共識(shí) （2）企業(yè)各團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)及員工明確業(yè)績目標(biāo)明確業(yè)績目標(biāo)及團(tuán)隊(duì)目標(biāo) （3）通過績效考核提供業(yè)績結(jié)果及行為反饋 （4）以薪酬激勵(lì)手段強(qiáng)化強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的績效行為第二第二類類企業(yè)正在逐步完善自己的團(tuán)隊(duì)較小考核體系，這類企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到其重要性，但是方法缺乏科學(xué)性（這類企業(yè)占大多數(shù)）第三類第三類企業(yè)把團(tuán)隊(duì)績效考核看成走過場(chǎng)，其考核體系缺乏必要的步驟或者過程出現(xiàn)了嚴(yán)重的失誤三、如何構(gòu)建科學(xué)合理的團(tuán)隊(duì)績效考核體系三、如何構(gòu)建科學(xué)合理的團(tuán)隊(duì)績效考核體系1. 團(tuán)隊(duì)績效考核體系要站在團(tuán)隊(duì)績效考核體系要站在發(fā)展發(fā)展的高度的高度構(gòu)建構(gòu)建I. 從馬斯洛的歸屬需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要來看，人們?cè)趫F(tuán)隊(duì)內(nèi)有決策權(quán)決策權(quán)，他們就會(huì)更愿意認(rèn)同組織的決策目標(biāo)，并盡力執(zhí)行。II.團(tuán)隊(duì)成員之間增強(qiáng)溝通增強(qiáng)溝通，是團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相一致。III. 建立良好的績效考評(píng)機(jī)制良好的績效考評(píng)機(jī)制，主要包括四個(gè)內(nèi)容 （1）個(gè)人業(yè)績 （2）團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程