第9章組織變革與組織文化(案例,圖文)

1、第9章 組織變革與組織文化n 組織變革概述n 組織變革的管理n 組織文化及發(fā)展組織變革的定義組織變革：組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)對組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求n 組織變革概述 定義 變革的動(dòng)因 類型及內(nèi)容組織變革的動(dòng)因n 組織變革概述 定義 變革的動(dòng)因 類型及內(nèi)容經(jīng)濟(jì)環(huán)境、科技進(jìn)步、資源變化、競爭觀念的改變組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整保障信息暢通克服組織低效率快速?zèng)Q策提高組織整體管理水平的要求Title外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境組織變革的類型及內(nèi)容類型n 組織變革概述 定義 變革的動(dòng)因 類型及內(nèi)容Title外部境戰(zhàn)略性變革結(jié)構(gòu)性變革流程主導(dǎo)性變革以人為中心的變革（培訓(xùn)、教育，使他們能夠在觀

2、念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致）內(nèi)容對人員的變革（態(tài)度，技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變）對技術(shù)與任務(wù)的變革（作業(yè)流程與方法，更換機(jī)器設(shè)備，新工藝、新技術(shù)）對結(jié)構(gòu)的變革（權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計(jì)）第9章 組織變革與組織文化n 組織變革概述n 組織變革的管理n 組織文化及發(fā)展（打破原有的行為模式）（打破原有的行為模式）（強(qiáng)化、支持新的行為模（強(qiáng)化、支持新的行為模式）式）（實(shí)施變革）（實(shí)施變革）解凍解凍再凍結(jié)再凍結(jié)變革變革組織變革的管理n組織變革的過程與程序n變革的阻力及其管理n變革中的壓力及其管理n組織沖突及其管理解凍階段（這是改革前的心理準(zhǔn)備階段）中心任務(wù)n 改變員工原有

3、的觀念和態(tài)度n 通過積極的引導(dǎo)，激勵(lì)員工更新觀念、接受改革并參與其中。變革階段（這是變革過程中的行為轉(zhuǎn)換階段）n 組織上下己對變革做好了充分的準(zhǔn)備n 要把激發(fā)起來的改革熱情轉(zhuǎn)化為改革行為，n 減少對變革的抵制，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)員工參與變革的積極性，使變革成為全體員工的共同事業(yè)。再凍結(jié)階段（變革后的行為強(qiáng)化階段）n人們的傳統(tǒng)習(xí)慣、價(jià)值觀念、行為模式、心理特征非一次變革所能徹底改變。n改革實(shí)施后，還應(yīng)進(jìn)行不斷地鞏固和強(qiáng)化。n否則，稍遇挫折，便會(huì)反復(fù)。目的平衡變革驅(qū)動(dòng)力和約束力，使新組織狀態(tài)保持穩(wěn)定。組織變革的管理n組織變革的過程與程序n變革的阻力及其管理n變革中的壓力及其管理n組織沖突及其管理10團(tuán)體阻

4、力：團(tuán)體阻力：組織結(jié)構(gòu)變革組織結(jié)構(gòu)變革的影響的影響人際關(guān)系調(diào)整人際關(guān)系調(diào)整的影響的影響個(gè)人阻力：個(gè)人阻力：利益上的影響利益上的影響心理上的影響心理上的影響組織變革阻力組織變革阻力個(gè)人阻力：(1)利益上的影響。n 機(jī)構(gòu)的撤并、管理層級的扁平造成壓力和緊張感，可能會(huì)使員工面臨著失去權(quán)力的威脅n 熟悉的職業(yè)變革,要求調(diào)整知識(shí)結(jié)構(gòu)、工作方式等。(2) 心理上的影響。（原有的平衡系統(tǒng)被打破，要求成員調(diào)整已經(jīng)習(xí)慣了的工作方式）n 變革意味著一定的風(fēng)險(xiǎn)。（對未來不確定性的擔(dān)憂、懼怕失敗、恐慌績效差距拉大、擔(dān)憂公平競爭環(huán)境）n 平均主義思想、厭惡風(fēng)險(xiǎn)的保守心理、因循守舊的習(xí)慣心理等阻礙變革。組織阻力打破過去固

5、有的管理層級和職能機(jī)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響人際關(guān)系調(diào)整的影響人際關(guān)系調(diào)整的影響觸及某些團(tuán)體的利益和權(quán)力對責(zé)權(quán)利重新安排抵制和不合作，以維持原狀關(guān)系結(jié)構(gòu)改變，組織成員關(guān)系隨之調(diào)整非正式團(tuán)體的存在加長新舊關(guān)系的調(diào)整過程一旦利益沖突就會(huì)對變革產(chǎn)生懷疑和動(dòng)搖隨著利益差距的拉大，處于不利地位的員式，抵觸情緒大消除組織變革阻力的管理對策變革成功的關(guān)鍵在于盡可能消除阻礙變革的各種因素，縮小反對變革的力量，使變革的阻力盡可能降低，必要時(shí)還應(yīng)該運(yùn)用行政的力量保證組織變革的順利進(jìn)行。克克服服變變革革阻阻力力變革的政治活動(dòng)變革的政治活動(dòng)教育和溝通教育和溝通參與參與支持與承諾支持與承諾發(fā)展積極的關(guān)系發(fā)

6、展積極的關(guān)系操縱和收買操縱和收買選擇接受變革的人選擇接受變革的人強(qiáng)制強(qiáng)制公正地實(shí)施變革公正地實(shí)施變革理想狀態(tài)現(xiàn)狀現(xiàn)狀時(shí)間時(shí)間抑制力抑制力推動(dòng)力推動(dòng)力解凍解凍現(xiàn)狀現(xiàn)狀科特的八步驟計(jì)劃科特的八步驟計(jì)劃n創(chuàng)建迫切需要變革的理由，建立緊迫感創(chuàng)建迫切需要變革的理由，建立緊迫感n形成足夠的權(quán)力聯(lián)盟形成足夠的權(quán)力聯(lián)盟n建立新的愿景，并制定實(shí)現(xiàn)該愿景的戰(zhàn)略建立新的愿景，并制定實(shí)現(xiàn)該愿景的戰(zhàn)略n在整個(gè)組織中進(jìn)行愿景溝通在整個(gè)組織中進(jìn)行愿景溝通n掃除障礙、鼓勵(lì)冒險(xiǎn)、鼓勵(lì)創(chuàng)造性地解決問題，向員工掃除障礙、鼓勵(lì)冒險(xiǎn)、鼓勵(lì)創(chuàng)造性地解決問題，向員工授權(quán)，讓他們?yōu)樵妇安扇⌒袆?dòng)授權(quán)，讓他們?yōu)樵妇安扇⌒袆?dòng)n創(chuàng)造和獎(jiǎng)勵(lì)近期成果，

7、讓成果推動(dòng)組織向新的愿景邁進(jìn)創(chuàng)造和獎(jiǎng)勵(lì)近期成果，讓成果推動(dòng)組織向新的愿景邁進(jìn)n鞏固成果，重新評估變革，在新的計(jì)劃中作必要的變革鞏固成果，重新評估變革，在新的計(jì)劃中作必要的變革n通過證明新行為與組織成功之間的聯(lián)系，強(qiáng)化變革通過證明新行為與組織成功之間的聯(lián)系，強(qiáng)化變革解凍變革再凍結(jié) 正廠長常常暗中作梗，設(shè)置障礙；書記卡住上報(bào)的各項(xiàng)管理制度草案不予批復(fù)；他所領(lǐng)導(dǎo)的中下層干部不能理解改革的意義、目的和必要性，配合不力，執(zhí)行緩慢。 李華剛的結(jié)果：懷著滿腹抱怨離開公司 李華剛的第二次變革 1998年，李華剛受聘于深圳合洪實(shí)業(yè)有限公司，擔(dān)任管理部經(jīng)理，時(shí)年34歲。 公司當(dāng)時(shí)的情況：讓有關(guān)人員參與變革計(jì)劃；設(shè)

8、法使變革方案得到高層管理者的支持；使參與變革者認(rèn)為變革將減少他們的負(fù)擔(dān)；使變革計(jì)劃所依據(jù)的價(jià)值觀念和準(zhǔn)則為參與變革者所熟悉和理解；使變革計(jì)劃所提供的新經(jīng)驗(yàn)為變革的參與者感興趣；使參與變革者感覺到他們的自主權(quán)與安全沒有受到威脅；讓變革者參與組織診斷；讓參與變革者一對一地決定變革計(jì)劃；使變革者與反對者增進(jìn)交流；做好變革的宣傳與解釋工作；使參與變革者之間相互接受和信任；公開地討論變革計(jì)劃。組織變革的管理n組織變革的過程與程序n變革的阻力及其管理n變革中的壓力及其管理n組織沖突及其管理231. 壓力的定義2. 壓力的起因及特征3. 管理壓力壓力的定義 在動(dòng)態(tài)的環(huán)境條件下，個(gè)在動(dòng)態(tài)的環(huán)境條件下，個(gè)人面對

9、種種機(jī)遇、規(guī)定以人面對種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)。的一種心理負(fù)擔(dān)。壓力低低壓力壓力低低高高高高工作績效工作績效壓力壓力和工作績效之間和工作績效之間的關(guān)系的關(guān)系組織變革的管理n組織變革的過程與程序n變革的阻力及其管理n變革中的壓力及其管理n組織沖突及其管理251. 壓力的定義2. 壓力的起因及特征3. 管理壓力壓力壓力模型模型環(huán)境因素環(huán)境因素l經(jīng)濟(jì)的不確定性經(jīng)濟(jì)的不確定性l政治的不確定性政治的不確定性l技術(shù)的變革技術(shù)的變革個(gè)體因素個(gè)體因素l家庭問題家庭問題l經(jīng)濟(jì)問題經(jīng)濟(jì)問題l人格特點(diǎn)人格特點(diǎn)組織因素組織因素l任務(wù)要求任務(wù)要求l角色要求角色要求l人際

10、要求人際要求u組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)u組織領(lǐng)導(dǎo)組織領(lǐng)導(dǎo)u組織生命周期組織生命周期個(gè)體差異個(gè)體差異l認(rèn)知認(rèn)知l工作經(jīng)驗(yàn)工作經(jīng)驗(yàn)l社會(huì)支持社會(huì)支持l控制點(diǎn)觀念控制點(diǎn)觀念l自我效能感自我效能感l(wèi)敵意敵意體驗(yàn)到壓力體驗(yàn)到壓力潛在的壓力源潛在的壓力源結(jié)果結(jié)果心理癥狀心理癥狀l焦慮焦慮l情緒低落情緒低落l工作滿意感降低工作滿意感降低生理癥狀生理癥狀l頭痛頭痛l高血壓高血壓l心臟病心臟病行為癥狀行為癥狀l生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率l缺勤率缺勤率l流動(dòng)率流動(dòng)率組織變革的管理n組織變革的過程與程序n變革的阻力及其管理n變革中的壓力及其管理n組織沖突及其管理271. 壓力的定義2. 壓力的起因及特征3. 管理壓力n 實(shí)行時(shí)間管理

11、技術(shù)n 增強(qiáng)體育鍛煉n 進(jìn)行放松訓(xùn)練n 擴(kuò)大社會(huì)支持網(wǎng)絡(luò)管理壓力一定的壓力有助于促進(jìn)員工的工作績效個(gè)人的解決途徑組織的解決途徑n 改進(jìn)員工甄選和工作安置過程n 設(shè)置現(xiàn)實(shí)可行的目標(biāo)n 對工作進(jìn)行重新設(shè)計(jì)n 增強(qiáng)員工的參與程度n 增強(qiáng)組織內(nèi)部的溝通n 為員工提供輪流休假n 設(shè)立公司的健康項(xiàng)目組織變革的管理n組織變革的過程與程序n變革的阻力及其管理n變革中的壓力及其管理n組織沖突及其管理291. 組織沖突的定義2. 組織沖突的影響3. 組織沖突的避免組織沖突的定義沖突的定義：指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個(gè)人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價(jià)值觀等方面的不一致導(dǎo)致彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻

12、擊等行為。 沖突是組織中常見的，特別是在變革中不可避免的 沖突不能一概排斥和反對 重要的是研究導(dǎo)致這種沖突的原因，區(qū)分沖突的性質(zhì)，并有效地加以管理組織沖突的影響：競爭勝利對組織的影響n 組織內(nèi)部更加團(tuán)結(jié)，成員對團(tuán)體更加忠誠，這有利于加強(qiáng)和保持團(tuán)體的凝聚力n 組織內(nèi)部氣氛更為輕松，緊張的情緒有所消除，但容易失去繼續(xù)奮斗的意志，滋生驕傲和得意忘形的情緒n 強(qiáng)化組織內(nèi)部的協(xié)作，組織更為關(guān)心成員的心理需求，但對于完成工作及任務(wù)的關(guān)心則有減少的趨勢n 組織成員容易感到滿足和舒暢，不愿對其自身的不足重作估計(jì)和彌補(bǔ)，也不想重新反思團(tuán)體是否還需要根據(jù)環(huán)境的變化作進(jìn)一步的改善組織沖突的影響：競爭失敗對組織的影響

13、n 如果勝敗的界限不是很分明，則團(tuán)體會(huì)以種種借口和理由來掩飾自己的失敗，團(tuán)體之間容易產(chǎn)生偏見n 當(dāng)團(tuán)體發(fā)現(xiàn)失敗是毋庸置疑的事實(shí)時(shí)（火燒赤壁，42節(jié)）團(tuán)體內(nèi)部發(fā)生混亂與斗爭，團(tuán)體最終趨于瓦解n 全體成員知恥而奮起，以求走出失敗n 組織中的組織性和紀(jì)律性明顯增強(qiáng)，組織有集權(quán)化的傾向n 成員以往的自信心會(huì)受到極大的打擊，這也正給了組織一個(gè)自我檢討和改革的機(jī)會(huì)第 32 頁2009無論是競爭勝利還是競爭失敗，組織沖突都會(huì)存在兩種截然不同的結(jié)果：第 33 頁2009建設(shè)性沖突指組織成員從組織利益角度出發(fā)，對組織中存在的不合理之處提出意見等破壞性沖突破壞性沖突破壞性沖突建設(shè)性沖突由于認(rèn)識(shí)上的不一致、組織資源

14、和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導(dǎo)致組織效率下降，并最終影響到組織的發(fā)展沖突類型及避免方法沖突類型及避免方法沖突類型沖突類型避免方法避免方法正式組織與非正正式組織與非正式組織之間的沖式組織之間的沖突突認(rèn)識(shí)到非正式組織存在的必要性和客觀性，積極引導(dǎo)非正式組織的積極認(rèn)識(shí)到非正式組織存在的必要性和客觀性，積極引導(dǎo)非正式組織的積極貢獻(xiàn)，使其目標(biāo)與正式組織的目標(biāo)相一致貢獻(xiàn)，使其目標(biāo)與正式組織的目標(biāo)相一致建立良好的組織文化，規(guī)范非正式組織的行為建立良好的組織文化，規(guī)范非正式組織的行為直線與參謀之間直線與參謀之間的沖突的沖突明確必要的職權(quán)關(guān)系明確必要的職權(quán)關(guān)系授予參謀人員必要的職能權(quán)力授予參謀人員必要的職能權(quán)力給予參謀人員必要的工作條件，使其能夠及時(shí)了解直線部門的活動(dòng)進(jìn)展給予參謀人員必要的工作條件