濟(jì)寧山推集團(tuán)采購(gòu)管理研究

1、濟(jì)寧山推集團(tuán)采購(gòu)管理研究摘要山推工程機(jī)械股份有限公司是中國(guó)生產(chǎn)、銷(xiāo)售系列推土機(jī)及道路機(jī)械等工程機(jī)械主機(jī)及其零部件產(chǎn)品的國(guó)家大型一類(lèi)骨干企業(yè)，中國(guó)機(jī)械工業(yè)效益百?gòu)?qiáng)企業(yè)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加速，企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。為了增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，企業(yè)除了在硬件上努力提高，在管理上也積極采用新的理念。20世紀(jì)80年代供應(yīng)鏈管理思想的出現(xiàn)，在西方引起了強(qiáng)烈的反響。很多大型的跨國(guó)企業(yè)，如沃爾瑪、戴爾等紛紛引入了現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的思想，供應(yīng)鏈管理的變革在采購(gòu)，生產(chǎn)，銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)都取得了巨大的成功。采購(gòu)活動(dòng)作為制造企業(yè)生產(chǎn)，銷(xiāo)售的源頭，對(duì)企業(yè)的降本增效有著巨大的影響，但是卻一直是國(guó)內(nèi)企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，在我國(guó)在與國(guó)

2、外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中國(guó)內(nèi)企業(yè)也充分意識(shí)到供應(yīng)鏈管理變革的重要性。本文的研究對(duì)象山推集團(tuán)是國(guó)內(nèi)的一家大型工程機(jī)械企業(yè)，作為國(guó)內(nèi)工程制造企業(yè)的翹楚，山推集團(tuán)一直面臨著美國(guó)卡特彼勒，日本小松等國(guó)外大型跨國(guó)企業(yè)的挑戰(zhàn)，而采購(gòu)管理則是山推管理體系中一個(gè)大的缺陷，這個(gè)缺陷在國(guó)內(nèi)工程機(jī)械制造企業(yè)中有典型的代表意義。本文以山推集團(tuán)作為例子，分析了其采購(gòu)體系的缺陷，并將其同國(guó)際領(lǐng)先的采購(gòu)體系進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析，并用現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理思想對(duì)其解決方法提出意見(jiàn)。希望為制造業(yè)的采購(gòu)管理提供參考意見(jiàn)。關(guān)鍵詞：采購(gòu)、供應(yīng)鏈管理、工程機(jī)械目錄1 引言12 山推集團(tuán)采購(gòu)管理的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題12.1工程機(jī)械行業(yè)宏觀背景分析12.1.1 20

3、12工程機(jī)械行業(yè)發(fā)展前景12.1.2 工程機(jī)械行業(yè)供應(yīng)商分析22.1.3 工程機(jī)械行業(yè)買(mǎi)家分析32.2 山推集團(tuán)的基本情況32.3 山推集團(tuán)采購(gòu)工作現(xiàn)狀分析42.3.1 山推集團(tuán)采購(gòu)模式以及采購(gòu)產(chǎn)品分類(lèi)42.3.2 山推集團(tuán)內(nèi)部采購(gòu)部門(mén)情況分析52.3.3 山推集團(tuán)外部供應(yīng)商情況分析63 國(guó)際領(lǐng)先工程機(jī)械行業(yè)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)借鑒73.1 國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)采購(gòu)組織成熟度分析73.2 特雷克斯在采購(gòu)組織架構(gòu)上的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)83.3 小松在物料分類(lèi)管理上的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)83.4 卡特匹勒在采購(gòu)管理上的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)94 基于現(xiàn)代SCM思想的采購(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)104.1山推采購(gòu)管理模式及品類(lèi)優(yōu)化設(shè)計(jì)104.1.1從采購(gòu)模式上對(duì)采購(gòu)優(yōu)化

4、的研究104.1.2從職能分類(lèi)上對(duì)采購(gòu)優(yōu)化的研究104.1.3制定相應(yīng)的優(yōu)化設(shè)計(jì)方向124.2 供應(yīng)商管理流程及相關(guān)環(huán)節(jié)優(yōu)化設(shè)計(jì)134.2.1供應(yīng)商管理流程分析134.2.2 山推的供應(yīng)商分級(jí)管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方向134.3 山推集團(tuán)供應(yīng)商績(jī)效管理優(yōu)化設(shè)計(jì)144.3.1 山推集團(tuán)供應(yīng)商績(jī)效管理144.3.2 山推集團(tuán)供應(yīng)商績(jī)效管理的優(yōu)化設(shè)計(jì)方向144.3.3 山推集團(tuán)績(jī)效考核指標(biāo)的優(yōu)化設(shè)計(jì)方向164.4 山推采購(gòu)培訓(xùn)體系優(yōu)化設(shè)計(jì)164.5 山推采購(gòu)管理變革路徑的最終實(shí)施175 由山推集團(tuán)引發(fā)的大企業(yè)采購(gòu)管控體系的思考175.1 采購(gòu)管理的階段提升目標(biāo)185.2 集中化采購(gòu)為國(guó)際行業(yè)的最佳實(shí)踐18

5、6 結(jié)束語(yǔ)19參考文獻(xiàn)211 引言隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加速，企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。為了增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，企業(yè)除了在硬件上努力提高，在管理上也積極采用新的理念。20世紀(jì)80年代供應(yīng)鏈管理思想的出現(xiàn)，在西方引起了強(qiáng)烈的反響。很多大型的跨國(guó)企業(yè)，如沃爾瑪、戴爾等紛紛引入了現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的思想，供應(yīng)鏈管理的變革在采購(gòu)，生產(chǎn)，銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)都取得了巨大的成功。采購(gòu)活動(dòng)作為制造企業(yè)生產(chǎn)，銷(xiāo)售的源頭，對(duì)企業(yè)的降本增效有著巨大的影響，但是卻一直是國(guó)內(nèi)企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，在我國(guó)在與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中國(guó)內(nèi)企業(yè)也充分意識(shí)到供應(yīng)鏈管理變革的重要性。本文的研究對(duì)象山推集團(tuán)是國(guó)內(nèi)的一家大型工程機(jī)械企業(yè)，作為國(guó)內(nèi)工程制造企業(yè)的

6、翹楚，山推集團(tuán)一直面臨著美國(guó)卡特彼勒，日本小松等國(guó)外大型跨國(guó)企業(yè)的挑戰(zhàn)，而采購(gòu)管理則是山推管理體系中一個(gè)大的缺陷，這個(gè)缺陷在國(guó)內(nèi)工程機(jī)械制造企業(yè)中有典型的代表意義。本文以山推集團(tuán)作為例子，分析了其采購(gòu)體系的缺陷，并將其同國(guó)際領(lǐng)先的采購(gòu)體系進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析，并用現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理思想對(duì)其解決方法提出意見(jiàn)。希望為制造業(yè)的采購(gòu)管理提供參考意見(jiàn)。2 山推集團(tuán)采購(gòu)管理的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題2.1工程機(jī)械行業(yè)宏觀背景分析2.1.1 2012工程機(jī)械行業(yè)發(fā)展前景近年來(lái)，國(guó)內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)蓬勃發(fā)展，中國(guó)工程機(jī)械已經(jīng)形成了一個(gè)完整的制造體系，即市場(chǎng)化運(yùn)作的工程機(jī)械研發(fā)，生產(chǎn)制造和銷(xiāo)售體系。中國(guó)已成為世界工程機(jī)械生產(chǎn)大國(guó)和主要

7、市場(chǎng)之一，年銷(xiāo)售額規(guī)模位居世界第三，主要產(chǎn)品年產(chǎn)量位居世界第二。2012年中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)發(fā)展良好，雖然在國(guó)家房地產(chǎn)宏觀調(diào)控政策的影響下，工程機(jī)械發(fā)展速度將有所回落，但工程機(jī)械發(fā)展前景仍然可期，從國(guó)內(nèi)形勢(shì)來(lái)看，國(guó)家發(fā)展戰(zhàn)略性新型產(chǎn)業(yè)將成為工程機(jī)械新的增長(zhǎng)點(diǎn)。 “十二五” 期間，工程機(jī)械行業(yè)全球化服務(wù)面臨新機(jī)遇。各工程機(jī)械企業(yè)要擴(kuò)大“走出去”進(jìn)程，提高全球化服務(wù)水平，在我國(guó)對(duì)外承包和同額保持增長(zhǎng)的大環(huán)境下，利用這一有利條件，擴(kuò)大工程機(jī)械出口?！笆濉逼陂g，低碳經(jīng)濟(jì)，綠色化、人性化和安全性將愈加受到重視，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)將進(jìn)一步提高。根據(jù)中國(guó)工程機(jī)械協(xié)會(huì)的相關(guān)預(yù)測(cè)，“十二五”期間，預(yù)計(jì)2015年中國(guó)工程

8、機(jī)械市場(chǎng)需求將達(dá)到9000億元人民幣左右，2012年至2015年每年遞增約17%。預(yù)計(jì)到2015年，國(guó)際市場(chǎng)對(duì)工程機(jī)械的主機(jī)產(chǎn)品需求量將達(dá)2000億美元以上。2012年的工程機(jī)械行業(yè)基本面將保持良好。水利建設(shè)、保障性住房和高鐵是2012年中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)的三大熱點(diǎn)。保障性住房建設(shè)的加快將促進(jìn)對(duì)混凝土機(jī)械的需求。建設(shè)部表示，各地土地出讓金中不低于10%的收益要用于保障性住房的建設(shè)，這將保證2012年混凝土機(jī)械仍然具備一定的增長(zhǎng)空間。此外，高鐵的建設(shè)也將直接拉動(dòng)汽車(chē)起重機(jī)的需求。根據(jù)鐵道部的規(guī)劃，2012年預(yù)計(jì)全國(guó)鐵路安排基本建設(shè)投資7000億元，這將直接拉動(dòng)工程機(jī)械尤其是汽車(chē)起重機(jī)的需求。2.1

9、.2 工程機(jī)械行業(yè)供應(yīng)商分析工程機(jī)械行業(yè)的供貨商的產(chǎn)品主要集中在兩個(gè)大的方面，整機(jī)產(chǎn)品主要集中在：挖掘機(jī)，裝卸機(jī)，推土機(jī)，平地機(jī)，鏟運(yùn)機(jī)，壓路機(jī)，攤鋪機(jī)，養(yǎng)護(hù)機(jī)械，起重機(jī)，升降機(jī)；配件類(lèi)主要集中在：易損件，底盤(pán)件，液壓件，結(jié)構(gòu)件等產(chǎn)品上。而我國(guó)的供應(yīng)商中，中，小型企業(yè)占比例最高，在工程機(jī)械行業(yè)集中的江蘇等地，每個(gè)區(qū)域都集中了行業(yè)的一些供應(yīng)商：貿(mào)易型企業(yè)與區(qū)域代理經(jīng)銷(xiāo)為主；銷(xiāo)售型企業(yè)占到了42%，占有最大的市場(chǎng)空間（見(jiàn)表1）。表1 供應(yīng)商產(chǎn)品類(lèi)別，所占比例及買(mǎi)家類(lèi)別產(chǎn)品類(lèi)別所占比例對(duì)應(yīng)買(mǎi)家類(lèi)別挖掘機(jī)18%建設(shè)工程，橋梁工程，建設(shè)基地，路面工程，招標(biāo)公司裝卸機(jī)11%建設(shè)工程，橋梁工程，建設(shè)基地，路

10、面工程，招標(biāo)公司鉆機(jī)3%建設(shè)工程，橋梁工程，建設(shè)基地，路面工程，招標(biāo)公司混凝土機(jī)械，泵車(chē)7%建設(shè)工程，橋梁工程，建設(shè)基地，路面工程，招標(biāo)公司起重機(jī)械2%建設(shè)工程，橋梁工程，建設(shè)基地，路面工程，招標(biāo)公司推土機(jī)7%建設(shè)工程，橋梁工程，建設(shè)基地，路面工程，招標(biāo)公司壓路機(jī)，平地機(jī)8%建設(shè)工程，橋梁工程，建設(shè)基地，路面工程，招標(biāo)公司攤鋪機(jī)3%建設(shè)工程，橋梁工程，建設(shè)基地，路面工程，招標(biāo)公司破碎機(jī)，銑刨機(jī)7%建設(shè)工程，路面工程，招標(biāo)公司升降機(jī)4%建設(shè)工程，超市，倉(cāng)庫(kù)斗齒4%建設(shè)工程，橋梁工程，建設(shè)基地，路面工程叉車(chē)5%建設(shè)工程，建設(shè)基地，招標(biāo)公司液壓件4%工程機(jī)械配件其他16%礦產(chǎn)機(jī)械設(shè)備，機(jī)械工業(yè)產(chǎn)品2

11、.1.3 工程機(jī)械行業(yè)買(mǎi)家分析工程機(jī)械行業(yè)中，買(mǎi)家會(huì)員類(lèi)型主要以建筑工程商、配件采購(gòu)商為主，占到了46%。路橋公司、公路局、市場(chǎng)養(yǎng)護(hù)、水利、電力、石油、化工也占有一定的比例，這些單位以采購(gòu)整機(jī)類(lèi)為主，整機(jī)的使用壽命較配件類(lèi)產(chǎn)品相比要長(zhǎng)很多，所以整機(jī)類(lèi)用戶(hù)采購(gòu)金額雖較高，但采購(gòu)頻次遠(yuǎn)低于配件類(lèi)的經(jīng)銷(xiāo)商、代理商。從工程機(jī)械行業(yè)的買(mǎi)家詢(xún)盤(pán)數(shù)據(jù)來(lái)看，2012年以來(lái)，工程機(jī)械配件買(mǎi)家詢(xún)盤(pán)產(chǎn)品排行首位的為斗齒，其次為油管接頭，濾清器，液壓馬達(dá)和底盤(pán)件。斗齒在配件類(lèi)產(chǎn)品中有著巨大的市場(chǎng)需求。對(duì)于大型設(shè)備產(chǎn)品（招標(biāo)）來(lái)說(shuō)，路面養(yǎng)護(hù)機(jī)械，鏟土運(yùn)輸機(jī)，起重機(jī)械，柴油發(fā)電機(jī)組采購(gòu)量較大，由于整機(jī)金額，產(chǎn)品質(zhì)量都是買(mǎi)

12、賣(mài)交易中的重要因素，所以大部分施工單位都采用招標(biāo)渠道選定優(yōu)質(zhì)的供貨商。工程機(jī)械行業(yè)中，買(mǎi)家的主要采購(gòu)區(qū)域集中在華東地區(qū)，其次是華南，華北，西南地區(qū)等等。 對(duì)于買(mǎi)家而言，產(chǎn)品的質(zhì)量的要求是最高的，售后服務(wù)也要跟得上，有問(wèn)題能及時(shí)解決的話(huà)即使價(jià)格貴一點(diǎn)也無(wú)所謂。對(duì)于賣(mài)家的信用度，第一次合作的話(huà)要做多方面的考察，但是對(duì)于一個(gè)信用度好的企業(yè)就希望達(dá)成長(zhǎng)期性的合作。2.2 山推集團(tuán)的基本情況山推工程機(jī)械股份有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)山推股份公司）創(chuàng)建于1980年。是中國(guó)生產(chǎn)、銷(xiāo)售鏟土運(yùn)輸機(jī)械、混凝土機(jī)械、路面及壓實(shí)機(jī)械等主機(jī)及工程機(jī)械關(guān)鍵零部件的國(guó)家大型一類(lèi)骨干企業(yè)。全球建設(shè)機(jī)械制造商50強(qiáng)、中國(guó)制造業(yè)500強(qiáng)。產(chǎn)

13、品涵蓋推土機(jī)、裝載機(jī)、壓路機(jī)、平地機(jī)、攪拌運(yùn)輸車(chē)、臂架式泵車(chē)、消防車(chē)、履帶底盤(pán)、傳動(dòng)部件、金屬結(jié)構(gòu)件等十大類(lèi)系、120多個(gè)規(guī)格型號(hào)的產(chǎn)品。1997年1月“山推股份”在深交所掛牌上市（股票代碼:），入選滬深300指數(shù)股。2009年山推成為山東重工集團(tuán)權(quán)屬子公司， 2010年?duì)I業(yè)收入突破百億大關(guān)，實(shí)現(xiàn)大幅度跨越式發(fā)展。目前，國(guó)內(nèi)已形成山推國(guó)際事業(yè)園、山推重工工業(yè)園、山推武漢產(chǎn)業(yè)園、山推撫順產(chǎn)業(yè)園四大產(chǎn)業(yè)基地，總建筑面積達(dá)120萬(wàn)平方米。并在阿聯(lián)酋、南非、俄羅斯、巴西、香港建立子公司。公司生產(chǎn)能力和制造水平、產(chǎn)品質(zhì)量處于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先和貼近國(guó)際先進(jìn)水平。擁有國(guó)家級(jí)技術(shù)中心、山東省工程技術(shù)研究中心和博士后科

14、研工作站等創(chuàng)新平臺(tái)。現(xiàn)年產(chǎn)銷(xiāo)能力已達(dá)到1.5萬(wàn)臺(tái)推土機(jī)、7000臺(tái)路面機(jī)械、5000臺(tái)混凝土機(jī)械、18萬(wàn)條履帶總成、8萬(wàn)臺(tái)液力變矩器、2.5萬(wàn)臺(tái)變速箱、140萬(wàn)件工程機(jī)械“四輪”。公司擁有健全的銷(xiāo)售體系，完善的銷(xiāo)售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)品遍及全國(guó)，遠(yuǎn)銷(xiāo)海外120多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2010年主導(dǎo)產(chǎn)品推土機(jī)產(chǎn)銷(xiāo)量世界第一2.3 山推集團(tuán)采購(gòu)工作現(xiàn)狀分析2.3.1 山推集團(tuán)采購(gòu)模式以及采購(gòu)產(chǎn)品分類(lèi)在山推的發(fā)展過(guò)程中，高度集中的采購(gòu)管理模式曾經(jīng)是山推快速發(fā)展的重要驅(qū)動(dòng)力。圖1 山推集團(tuán)采購(gòu)發(fā)展情況（來(lái)源：公司網(wǎng)站） 山推集團(tuán)的管理方式一度高度集權(quán)，但是自2002年起企業(yè)開(kāi)始逐漸進(jìn)行管理變革，2000年投資成立印度

15、公司，后建立生產(chǎn)基地。2003年果斷進(jìn)行了企業(yè)重組，上市并進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，成立了客車(chē)，汽車(chē)和重機(jī)公司，成立了5個(gè)事業(yè)部，適當(dāng)放權(quán)后企業(yè)順利度過(guò)了危機(jī)。隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，山推集團(tuán)不斷調(diào)整管理模式，提高管理水平。但是山推集團(tuán)在多元化發(fā)展上并沒(méi)有獲得成功，于是山推集團(tuán)將重工作為其競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展基礎(chǔ)。2005年股權(quán)分置改革試點(diǎn)成功，2006年66米世界最長(zhǎng)臂架泵車(chē)成功下線(xiàn)。2008年，引入六西格瑪管理，開(kāi)展精益制造變革。公司實(shí)現(xiàn)全年出口34.64億元，同比增長(zhǎng)108.89%，初步完成了國(guó)際化戰(zhàn)略布局（見(jiàn)圖1）。歷史上，山推曾經(jīng)對(duì)價(jià)值超過(guò)采購(gòu)總額80%的物資進(jìn)行集采集購(gòu)的高度管控。山推集團(tuán)集中采購(gòu)的核

16、心部件及高價(jià)值部件占采購(gòu)總額的80%，這些物料包括了與生產(chǎn)緊密相關(guān)的液壓件，金屬類(lèi)，電子電器，回轉(zhuǎn)支承，引擎和傳動(dòng)裝置等。這些部件都屬于高價(jià)值部件或者核心部件，對(duì)于此類(lèi)部件，山推集團(tuán)采用了集采集購(gòu)的高度管控的采購(gòu)方式。這樣集采集購(gòu)的方式能夠最大化采購(gòu)協(xié)同效應(yīng)，提高供應(yīng)商議價(jià)能力，降低采購(gòu)運(yùn)營(yíng)成本。同時(shí)，集采集購(gòu)的采購(gòu)方式可以提高企業(yè)運(yùn)作透明度，降低基層采購(gòu)人員暗想操作的可能性。第三，高度集權(quán)的總部定位也決定了采購(gòu)的集中化。2.3.2 山推集團(tuán)內(nèi)部采購(gòu)部門(mén)情況分析隨著企業(yè)的高度發(fā)展，高度集中的管控模式在效率上的問(wèn)題日益突出。采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題漸漸浮出水面。山推集團(tuán)的集團(tuán)采購(gòu)部按集采品類(lèi)分為集采品類(lèi)

17、組1和集采品類(lèi)組2，集團(tuán)事業(yè)部又分為上海，北京和昆山基地，對(duì)于集團(tuán)采購(gòu)部來(lái)說(shuō)，兩個(gè)集采品類(lèi)組無(wú)法對(duì)各事業(yè)部，各生產(chǎn)基地的訂單變更工作進(jìn)行有效協(xié)調(diào)（見(jiàn)圖2）。會(huì)對(duì)集團(tuán)的采購(gòu)產(chǎn)生一些不良的影響。這樣的組織結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)離了實(shí)際生產(chǎn)，協(xié)調(diào)起來(lái)也相當(dāng)?shù)膹?fù)雜，直接影響了生產(chǎn)的效率。所以制造基地不得不安置大量庫(kù)存，以確保物資正常供應(yīng)。生產(chǎn)訂單的變更造成的物資采購(gòu)變更無(wú)法及時(shí)得到協(xié)調(diào)。物資發(fā)生質(zhì)量，配送等問(wèn)題，較難通過(guò)采購(gòu)員進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通。各事業(yè)部得采購(gòu)部門(mén)對(duì)于集團(tuán)采購(gòu)部沒(méi)有直接匯報(bào)關(guān)系，當(dāng)集團(tuán)采購(gòu)員遠(yuǎn)離工廠(chǎng)時(shí)，集團(tuán)內(nèi)購(gòu)部對(duì)各生產(chǎn)基地采購(gòu)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集的效率以及準(zhǔn)確性都會(huì)受到一定的影響。山推集團(tuán)在組織結(jié)構(gòu)上的問(wèn)題主要存

18、在于集團(tuán)商務(wù)部和事業(yè)部之間，以及集團(tuán)商務(wù)部和其他部門(mén)的協(xié)調(diào)不足上。集團(tuán)商務(wù)部和事業(yè)部之間的聯(lián)動(dòng)不足，使得集團(tuán)商務(wù)部對(duì)事業(yè)部管控的有效性難以實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)和事業(yè)部的職責(zé)職權(quán)劃分尚未厘清和優(yōu)化。而集團(tuán)商務(wù)部和其他部門(mén)（如質(zhì)量）的協(xié)同不足，商務(wù)部對(duì)采購(gòu)活動(dòng)的早期（如研發(fā)）介入不足也給山推的發(fā)展帶來(lái)了阻礙。這兩個(gè)問(wèn)題帶給了山推集團(tuán)的第一個(gè)挑戰(zhàn)就是如何更好的處理水平和垂直關(guān)系，既發(fā)揮集團(tuán)資源共享的優(yōu)勢(shì)，又發(fā)揮事業(yè)部的自主能動(dòng)性，確保集團(tuán)商務(wù)部管控的有效性的實(shí)現(xiàn)。這樣的采購(gòu)組織構(gòu)架使得在山推集團(tuán)內(nèi)部，采購(gòu)部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)，銷(xiāo)售部門(mén)，研發(fā)部門(mén)之間的信息集成度低，直接導(dǎo)致協(xié)同困難，也就造成了采購(gòu)效率的下降。而對(duì)于企

19、業(yè)的采購(gòu)工作來(lái)說(shuō)，預(yù)測(cè)和快速反應(yīng)是保證采購(gòu)質(zhì)量的關(guān)鍵。一般而言，預(yù)測(cè)主要是由銷(xiāo)售部門(mén)來(lái)完成的，現(xiàn)代社會(huì)，每個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)都非常激烈，市場(chǎng)環(huán)境變化速度也很快，想要準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)銷(xiāo)售量是一件非常困難的事情，再者，出于自身利益的考慮，銷(xiāo)售部門(mén)一般都會(huì)在銷(xiāo)售高漲的時(shí)候調(diào)低預(yù)測(cè)，在銷(xiāo)售低迷的時(shí)候調(diào)高預(yù)測(cè)，這樣就更增大了預(yù)測(cè)的誤差。在預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度無(wú)法保證的情況下，快速反應(yīng)就成為保證采購(gòu)質(zhì)量的關(guān)鍵。而快速反應(yīng)的關(guān)鍵就在于企業(yè)內(nèi)部的信息集成。采購(gòu)部門(mén)與銷(xiāo)售部門(mén)不能做到信息的及時(shí)溝通，采購(gòu)部門(mén)不能參與到銷(xiāo)售部門(mén)的預(yù)測(cè)和計(jì)劃的制定中去，所以沒(méi)有辦法在第一時(shí)間對(duì)銷(xiāo)售變化作出反應(yīng)，也不能根據(jù)市場(chǎng)變化對(duì)銷(xiāo)售部門(mén)提出合理的意見(jiàn)

20、。采購(gòu)部門(mén)和制造部門(mén)也缺乏有效的溝通，制造部門(mén)只是憑領(lǐng)料單去倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)料，采購(gòu)部門(mén)對(duì)制造的實(shí)際用料情況不清楚，不能與制造部門(mén)同步工作。采購(gòu)部門(mén)與研發(fā)部門(mén)也存在溝通問(wèn)題，由于研發(fā)的不確定性，導(dǎo)致了研發(fā)部門(mén)交給采購(gòu)部門(mén)的試產(chǎn)清單常常需要持續(xù)的修改，而這樣修改過(guò)的訂單如果沒(méi)有及時(shí)的通知采購(gòu)部門(mén)就會(huì)使采購(gòu)部門(mén)采購(gòu)來(lái)不需要的物料，或者不得不不停的補(bǔ)發(fā)訂單，這樣采購(gòu)成本也會(huì)居高不下。山推集團(tuán)的各個(gè)部門(mén)之間各自為政，缺乏相互的溝通，采購(gòu)部門(mén)無(wú)法做到快速反應(yīng)，只能用庫(kù)存來(lái)保證生產(chǎn)，這就使得其采購(gòu)庫(kù)存居高不下。而庫(kù)存占用的公司的巨額資金也經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。09年以來(lái)一定程度上的權(quán)利下放是山推集團(tuán)采購(gòu)職能變革

21、的主要方向。山推集團(tuán)的權(quán)利下放主要表現(xiàn)為在供應(yīng)商庫(kù)存獲得協(xié)同效應(yīng)的前提下下放技術(shù)特殊性較高的品類(lèi)，將一定比例戰(zhàn)術(shù)，操作性職能下放或外包，提高采購(gòu)整體運(yùn)營(yíng)效率。技術(shù)性高的產(chǎn)品采購(gòu)權(quán)利下放，能更好地利用事業(yè)部技術(shù)人員的技術(shù)能力管理采購(gòu)，而操作性職能的下放能使采購(gòu)職能更快地響應(yīng)生產(chǎn)變化，將集團(tuán)采購(gòu)部門(mén)從事務(wù)性及工作中解放出來(lái)。第二個(gè)改革的方向就是核心部件向內(nèi)部生產(chǎn)轉(zhuǎn)型。山推集團(tuán)的底盤(pán)目前大量的向奔馳等一線(xiàn)品牌采購(gòu)，議價(jià)能力弱，采購(gòu)價(jià)格高等諸多問(wèn)題，對(duì)此山推集團(tuán)決定加大底盤(pán)等核心部件的內(nèi)部生產(chǎn)能力，并在新車(chē)型平臺(tái)上大規(guī)模使用。這樣的轉(zhuǎn)型作為山推集團(tuán)大供應(yīng)商戰(zhàn)略的一部分，提升了對(duì)大供應(yīng)商的議價(jià)能力。通過(guò)

22、內(nèi)部生產(chǎn)化重新統(tǒng)一技術(shù)規(guī)范，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)規(guī)格的削減并培養(yǎng)了企業(yè)核心技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力。第三個(gè)舉措就是進(jìn)一步邁開(kāi)山推的全球采購(gòu)的步伐。山推集團(tuán)在香港，北美等地建立采購(gòu)基地，大力支持高技術(shù)產(chǎn)品和低成本原材料的進(jìn)口。這樣不僅降低了本土生產(chǎn)基地的海外采購(gòu)成本也支持了企業(yè)全球化生產(chǎn)，運(yùn)營(yíng)布局的進(jìn)一步擴(kuò)張。2.3.3 山推集團(tuán)外部供應(yīng)商情況分析對(duì)山推集團(tuán)來(lái)說(shuō)，如何更好的從供應(yīng)商的開(kāi)發(fā)和管理上實(shí)現(xiàn)采購(gòu)成本，質(zhì)量，交付和服務(wù)的提高，達(dá)到山推未來(lái)1000億的發(fā)展目標(biāo)對(duì)供應(yīng)鏈的可靠性，響應(yīng)度和靈活性的要求是另一個(gè)需要解決的問(wèn)題。針對(duì)供應(yīng)商的問(wèn)題，就山推集團(tuán)的采購(gòu)?fù)獠凯h(huán)境來(lái)說(shuō)，它面臨的是多供應(yīng)鏈交叉形成的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。這樣的供

23、應(yīng)鏈模式使得山推集團(tuán)與上游供應(yīng)商信息的集成變得異常復(fù)雜。首先，山推集團(tuán)的供應(yīng)商隊(duì)伍素質(zhì)有待提高。在山推的發(fā)展中，由于供應(yīng)商選擇而導(dǎo)致的質(zhì)量問(wèn)題相當(dāng)嚴(yán)重，在選擇供應(yīng)商的過(guò)程中，相當(dāng)一部分供應(yīng)商隊(duì)伍只是就近產(chǎn)生，而非優(yōu)選。這種情況主要是出現(xiàn)在價(jià)值不高的物品的采購(gòu)上。這類(lèi)供應(yīng)商主要是山推集團(tuán)各個(gè)事業(yè)部所在地的中小型供應(yīng)商。在這樣的供應(yīng)鏈環(huán)境下，山推集團(tuán)處于明顯的核心地位，但是山推集團(tuán)缺乏對(duì)這些供應(yīng)商的成本和流程分析只是一味的壓低價(jià)格。以?xún)r(jià)格為標(biāo)桿來(lái)進(jìn)行采購(gòu)活動(dòng)。為了得到山推集團(tuán)的訂單，這些供應(yīng)商確實(shí)降低了價(jià)格，但是價(jià)格的降低卻是以質(zhì)量水平和交貨水平的降低作為代價(jià)。山推集團(tuán)只是簡(jiǎn)單的對(duì)供應(yīng)商下訂單，不

24、關(guān)心供應(yīng)商的采購(gòu)，生產(chǎn)和生存狀況且有時(shí)還在付款環(huán)節(jié)一拖再拖，甚至出現(xiàn)供應(yīng)商無(wú)法拿到貨款的情況。山推集團(tuán)利用自身的強(qiáng)勢(shì)地位在價(jià)格，成本，風(fēng)險(xiǎn)上對(duì)中小型供應(yīng)商的擠壓不僅打擊了弱勢(shì)企業(yè)，企業(yè)形象的降低無(wú)形中也增加了供應(yīng)鏈整體成本，影響了供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。其次，山推集團(tuán)與供應(yīng)商的關(guān)系松散，缺乏戰(zhàn)略合作關(guān)系。集團(tuán)層面對(duì)供應(yīng)商的管理還流于形式，并沒(méi)有深入的發(fā)展，并且交易型的供應(yīng)商居多，缺乏戰(zhàn)略合作伙伴。對(duì)于在供應(yīng)鏈上處于核心地位的實(shí)力雄厚的國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)或者關(guān)鍵部件的生產(chǎn)商，山推集團(tuán)處于被動(dòng)地位。從價(jià)格上而言，山推集團(tuán)無(wú)法得到最優(yōu)惠的價(jià)格。由于采購(gòu)品類(lèi)的特殊性和技術(shù)性，這些采購(gòu)品類(lèi)的生產(chǎn)廠(chǎng)商大都在海外，這樣

25、就使得采購(gòu)的周期包括了生產(chǎn)，運(yùn)輸，入關(guān)等時(shí)間，由于交貨時(shí)間長(zhǎng)，因而未知因素就更多，延期交貨現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。這些情況說(shuō)明，山推集團(tuán)和這些供應(yīng)商沒(méi)能進(jìn)行深度合作，信息交流不足。山推集團(tuán)不知道供應(yīng)商的生產(chǎn)和庫(kù)存，供應(yīng)商也不知道山推集團(tuán)的銷(xiāo)售，生產(chǎn)和庫(kù)存。對(duì)于和山推集團(tuán)實(shí)力相當(dāng)?shù)膰?guó)內(nèi)外廠(chǎng)商，山推集團(tuán)和供應(yīng)商都試圖在博弈中取得優(yōu)勢(shì)。對(duì)于這樣的供應(yīng)商，山推采取的主要采用招標(biāo)的采購(gòu)方式，并且價(jià)格是招標(biāo)的重要指標(biāo)。在這樣的招標(biāo)環(huán)境下，供應(yīng)商并不清楚山推集團(tuán)的購(gòu)買(mǎi)意圖和生產(chǎn)，庫(kù)存情況；山推集團(tuán)也不清楚供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)和質(zhì)量體系。博弈的結(jié)果通常是供應(yīng)商無(wú)法從山推集團(tuán)獲得最大的利潤(rùn)，山推集團(tuán)也無(wú)法以最低的價(jià)格獲得質(zhì)量

26、最好的產(chǎn)品。這樣的情況就導(dǎo)致山推集團(tuán)一直保持幾家供應(yīng)商同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)的采購(gòu)政策，不使用獨(dú)家供應(yīng)商制度，而由于公司以?xún)r(jià)格為導(dǎo)向，幾家供應(yīng)商確實(shí)爭(zhēng)相降低價(jià)格，但是質(zhì)量的下降與交貨的延遲也變得無(wú)法避免。再者，供應(yīng)商不知道山推集團(tuán)的銷(xiāo)售，生產(chǎn)和庫(kù)存情況，無(wú)法對(duì)山推集團(tuán)的銷(xiāo)售，生產(chǎn)和庫(kù)存情況作出靈敏的反應(yīng)，為了彌補(bǔ)自身的損失，只有把相應(yīng)的損失轉(zhuǎn)嫁到下游企業(yè)，這當(dāng)中也當(dāng)然包括山推集團(tuán)本身。這也是因?yàn)樯酵萍瘓F(tuán)與供應(yīng)上缺乏戰(zhàn)略合作而造成的。3 國(guó)際領(lǐng)先工程機(jī)械行業(yè)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)借鑒3.1 國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)采購(gòu)組織成熟度分析國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)在提高自己競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，也在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下不斷進(jìn)行新的采購(gòu)模式的探索，采購(gòu)組織的發(fā)展可以用

27、采購(gòu)組織的成熟度來(lái)衡量。采購(gòu)組織圖2 采購(gòu)組織成熟度曲線(xiàn)的成熟度分為四個(gè)階段（見(jiàn)圖2）。隨著采購(gòu)組織成熟度的提升，采購(gòu)的效率也將逐步提升。初級(jí)階段主要存在于服務(wù)業(yè)等。這個(gè)階段只能實(shí)現(xiàn)有限的成本控制，采購(gòu)高度分散化，資源集中在交易環(huán)節(jié)。第二，三階段分別為基礎(chǔ)階段和高度發(fā)展階段。工程機(jī)械國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)基本達(dá)到第三階段。達(dá)到基礎(chǔ)階段的采購(gòu)能夠?qū)?biāo)準(zhǔn)物資實(shí)現(xiàn)集中化采購(gòu)，資源集中在主要供應(yīng)商的議價(jià)，交易環(huán)節(jié)也逐步自動(dòng)化。第三個(gè)高度發(fā)展階段供應(yīng)商篩選標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)了技術(shù)價(jià)格指標(biāo)的平衡，采購(gòu)與研發(fā)，生產(chǎn)，營(yíng)銷(xiāo)更緊密的結(jié)合，在這個(gè)階段供應(yīng)商數(shù)量規(guī)模優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)品類(lèi)垂直管理和采購(gòu)全職能管理。而汽車(chē)行業(yè)接近的最佳實(shí)踐標(biāo)

28、準(zhǔn)要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)為采購(gòu)戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略的高度配合，供應(yīng)商管理高度基于供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估和采購(gòu)運(yùn)營(yíng)組織流程最優(yōu)化。特雷克斯，小松，卡特匹勒等工程機(jī)械國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)都走在采購(gòu)管理變革的前沿。而山推采購(gòu)管理與行業(yè)最佳實(shí)踐的對(duì)標(biāo)分析可以看出山推在四個(gè)采購(gòu)管理層次上的差距。3.2 特雷克斯在采購(gòu)組織架構(gòu)上的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)特雷克斯采購(gòu)管理分為集團(tuán)采購(gòu)部和分子公司采購(gòu)部（見(jiàn)圖5）。特雷克斯在集團(tuán)采購(gòu)部成立采購(gòu)技術(shù)中心。采購(gòu)技術(shù)中心分為采購(gòu)信息中心，工程技術(shù)中心，低成本國(guó)家采購(gòu)中心和知識(shí)中心。采購(gòu)信息中心主要負(fù)責(zé)采購(gòu)成本分析和集團(tuán)降本統(tǒng)籌。工程技術(shù)中心主要為品類(lèi)經(jīng)理提供技術(shù)支持，牽頭工藝標(biāo)準(zhǔn)化，降低產(chǎn)品采購(gòu)復(fù)雜度。在采購(gòu)全球

29、化的浪潮下，低成本國(guó)家采購(gòu)中心會(huì)發(fā)掘新興供應(yīng)商，負(fù)責(zé)采購(gòu)物資進(jìn)口。知識(shí)中心則負(fù)責(zé)采購(gòu)最佳實(shí)踐收集及采購(gòu)培訓(xùn)。除此之外，特雷克斯還任命7大全球品類(lèi)經(jīng)理，及各地區(qū)品類(lèi)經(jīng)理，定期以項(xiàng)目制方式協(xié)調(diào)各子公司采購(gòu)員完成將本目標(biāo)。在地區(qū)品類(lèi)經(jīng)理協(xié)調(diào)下各分公司采購(gòu)部門(mén)執(zhí)行降本項(xiàng)目，各分公司采購(gòu)員在原有直接向區(qū)域公司采購(gòu)經(jīng)理匯報(bào)的基礎(chǔ)上，間接向地區(qū)品類(lèi)經(jīng)理匯報(bào)。3.3 小松在物料分類(lèi)管理上的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)小松的集中采購(gòu)組織框架包括其他部門(mén)，系統(tǒng)本部和產(chǎn)業(yè)機(jī)械實(shí)業(yè)部（見(jiàn)圖3）。圖3 小松的集中采購(gòu)組織框架小松的集中采購(gòu)特點(diǎn)可以概括為兩點(diǎn)。首先：小松將采購(gòu)物料分為A（核心部件）B（大宗共通材料）C（一般部件）三類(lèi)。采購(gòu)本

30、部負(fù)責(zé)全球采購(gòu)戰(zhàn)略的制定以及A，B類(lèi)物料的采購(gòu)，C類(lèi)物料則由各下屬企業(yè)自行采購(gòu)，但總部會(huì)通報(bào)價(jià)格及供應(yīng)商信息。其次，小松全球都有一套物流支持與管理的信息平臺(tái)，支持采購(gòu)相關(guān)訂單管理，物流配送，可對(duì)供應(yīng)商和物流服務(wù)商進(jìn)行分類(lèi)評(píng)估考核，優(yōu)勝劣汰。綜合評(píng)估小松的集中采購(gòu)組織框架和小松采購(gòu)特點(diǎn)我們可以看出，大宗采購(gòu)的集中有很大的成本節(jié)省空間：核心部件（戰(zhàn)略部件）的采購(gòu)應(yīng)有總部高度控制以降低受控于供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)?？偛啃枰獙?duì)采購(gòu)的物料進(jìn)行分類(lèi)，并推進(jìn)采購(gòu)物料的標(biāo)準(zhǔn)化和通用化。3.4 卡特匹勒在采購(gòu)管理上的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)卡特匹勒采購(gòu)模式的架構(gòu)/分工分為戰(zhàn)略采購(gòu)部和分公司（見(jiàn)圖4）。圖4 卡特匹勒采購(gòu)管理特點(diǎn)卡特匹勒的

31、采購(gòu)戰(zhàn)略模式中，戰(zhàn)略采購(gòu)部是直屬卡特匹勒總部管理，在各地分公司，合資公司設(shè)采購(gòu)部門(mén)和物流部門(mén)，戰(zhàn)略采購(gòu)部也負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理（選擇，評(píng)價(jià)，數(shù)據(jù)維護(hù)，解決沖突，尋源），供應(yīng)市場(chǎng)研究，合同簽訂，采購(gòu)策略制定等工作，不進(jìn)行操作采購(gòu)。分公司設(shè)自己的采購(gòu)部，進(jìn)行操作采購(gòu)，非集中采購(gòu)部分供應(yīng)商管理等工作。戰(zhàn)略采購(gòu)部還管理質(zhì)保部，質(zhì)保部人員能夠就生產(chǎn)中的問(wèn)題做出準(zhǔn)確判斷，從事前，事中，事后三個(gè)方面保證生產(chǎn)質(zhì)量?？ㄌ仄ダ詹少?gòu)模式有其自身的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)。首先，卡特匹勒的這種采購(gòu)模式對(duì)質(zhì)量控制十分過(guò)硬。全面的質(zhì)量管理，現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生問(wèn)題，相關(guān)人員要立即趕赴現(xiàn)場(chǎng)尋求解決方案，未解決前采購(gòu)部門(mén)會(huì)凍結(jié)相關(guān)物料采購(gòu)作業(yè)?？ㄌ仄ダ找矔?huì)

32、定期不定期的派出專(zhuān)家赴各供應(yīng)商廠(chǎng)家進(jìn)行檢查，針對(duì)有質(zhì)量缺陷的廠(chǎng)家，幫助其進(jìn)一步改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，最終實(shí)現(xiàn)質(zhì)量穩(wěn)定?？ㄌ仄ダ諏?duì)故意隱瞞質(zhì)量缺陷，降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以期瞞天過(guò)海的供應(yīng)商，采取嚴(yán)厲罰款，終止合同進(jìn)行懲罰。其次，卡特匹勒專(zhuān)注總裝生產(chǎn)線(xiàn)：卡特匹勒（徐州）公司逐步將大量自制件工序分包出去，僅有一條焊接生產(chǎn)線(xiàn)沒(méi)有外包，公司保留總裝生產(chǎn)線(xiàn)。第三，采購(gòu)人員素質(zhì)高：卡特匹勒采購(gòu)工程師都是機(jī)械專(zhuān)家，能熟練看懂各種設(shè)計(jì)圖紙，能根據(jù)產(chǎn)品型號(hào)區(qū)別采購(gòu)物料的類(lèi)型，供方選擇由采購(gòu)部門(mén)負(fù)責(zé)。第四，卡特匹勒實(shí)施獨(dú)家供應(yīng)商制度。4 基于現(xiàn)代SCM思想的采購(gòu)優(yōu)化設(shè)計(jì)4.1山推采購(gòu)管理模式及品類(lèi)優(yōu)化設(shè)計(jì)4.1.1從采購(gòu)模式上對(duì)采

33、購(gòu)優(yōu)化的研究要對(duì)山推的采購(gòu)管控模式進(jìn)行新的設(shè)計(jì)，我們就要研究現(xiàn)在山推的采購(gòu)模式，以及對(duì)未來(lái)可能的采購(gòu)模式（見(jiàn)圖5表2）。圖5 山推目前采購(gòu)模式及未來(lái)兩種可能采購(gòu)模式表2 從集團(tuán)和事業(yè)部層面對(duì)采購(gòu)模式的探討目前模式：集采分購(gòu)式未來(lái)模式一：集中領(lǐng)導(dǎo)式未來(lái)模式二：集中式集團(tuán)商務(wù)部主要起協(xié)調(diào)管理職能1. 集團(tuán)集采物資的招標(biāo)2. 采購(gòu)業(yè)務(wù)/供應(yīng)商信息管理3. 協(xié)調(diào)事業(yè)部各品類(lèi)采購(gòu)業(yè)務(wù)牽頭管理各事業(yè)部品類(lèi)的“采”業(yè)務(wù)1. 牽頭管理供應(yīng)商市場(chǎng)分析2. 牽頭領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)商挑選和談判3. 管理供應(yīng)商集中管理各事業(yè)部某品類(lèi)“采”和“購(gòu)”的業(yè)務(wù)1. 牽頭挑選供應(yīng)商2. 牽頭分析供應(yīng)商市場(chǎng)3. 合同談判4. 管理供應(yīng)商5

34、. 采購(gòu)計(jì)劃制定及實(shí)務(wù)管理事業(yè)部商務(wù)部不按品類(lèi)進(jìn)行劃分職責(zé)，對(duì)事業(yè)部采購(gòu)經(jīng)理負(fù)責(zé)1. 分析供應(yīng)市場(chǎng)2. 牽頭挑選供應(yīng)商3. 磋商合同4. 管理供應(yīng)商5. 牽頭并執(zhí)行物資購(gòu)買(mǎi)按品類(lèi)進(jìn)行劃分職責(zé)，對(duì)集團(tuán)品類(lèi)經(jīng)理直接負(fù)責(zé)1. 協(xié)助品類(lèi)經(jīng)理進(jìn)行供應(yīng)商市場(chǎng)分析2. 參與供應(yīng)商挑選3. 本地談判4. 采購(gòu)計(jì)劃制定及實(shí)務(wù)管理按品類(lèi)進(jìn)行劃分職責(zé)，對(duì)集團(tuán)品類(lèi)經(jīng)理直接負(fù)責(zé)1. 收集數(shù)據(jù)和支持品類(lèi)經(jīng)理2. 溝通并執(zhí)行合同3. 執(zhí)行品類(lèi)經(jīng)理物資購(gòu)買(mǎi)命令4.1.2從職能分類(lèi)上對(duì)采購(gòu)優(yōu)化的研究要確定山推集團(tuán)總部層面上需要強(qiáng)化的職能，就要從集團(tuán)商務(wù)部職能上的品類(lèi)管理，價(jià)格管理，招標(biāo)管理和流程管理四個(gè)方面著手，我們需要清晰的

35、理解這四個(gè)職能管理所包含的職責(zé)才能確定需要強(qiáng)化的方面（見(jiàn)表3）。表3 集團(tuán)商務(wù)部職能包含的具體職責(zé)職能品類(lèi)管理價(jià)格管理招標(biāo)管理流程管理職責(zé)1.建立采購(gòu)品類(lèi)相關(guān)的戰(zhàn)略2.開(kāi)發(fā)，認(rèn)證供應(yīng)商3.招標(biāo)，談判，比價(jià)4.協(xié)調(diào)供應(yīng)商發(fā)展項(xiàng)目5.管理供應(yīng)商關(guān)系6.制定目標(biāo)，推動(dòng)實(shí)施并檢測(cè)績(jī)效1.成本模型和分析方法的確定2.要素市場(chǎng)成本追蹤3.對(duì)物料價(jià)格進(jìn)行定期的審核4.物料采購(gòu)價(jià)格的核定5.物料價(jià)格的調(diào)整和監(jiān)督執(zhí)行1.建立和完善認(rèn)證供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)2.對(duì)集團(tuán)層面集中統(tǒng)一的物料實(shí)施集團(tuán)層面的招標(biāo)工作3.對(duì)事業(yè)部的招標(biāo)，比價(jià)等進(jìn)行集中統(tǒng)一的組織和管理1.負(fù)責(zé)建立和健全相關(guān)的管理流程和操作規(guī)范2.合同的規(guī)范，存檔，追蹤

36、3.對(duì)事業(yè)部的流程進(jìn)行監(jiān)督4.檢查合同的簽訂和執(zhí)行情況5.組織采購(gòu)體系的相關(guān)培訓(xùn)在這四個(gè)職能管理所包含的職責(zé)中，品類(lèi)管理中，山推集團(tuán)需要強(qiáng)化的是開(kāi)發(fā)，強(qiáng)化供應(yīng)商以及對(duì)供應(yīng)商關(guān)系的管理。而在招標(biāo)管理和流程管理中，建立和完善認(rèn)證供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)以及負(fù)責(zé)建立和健全相關(guān)的管理流程和操作規(guī)范。此外，根據(jù)SCM的管理理論，質(zhì)量管理和供應(yīng)商的發(fā)展也被提到了集團(tuán)商務(wù)部職能增加上。4.1.3制定相應(yīng)的優(yōu)化設(shè)計(jì)方向（1）根據(jù)采購(gòu)管理體系框架制定戰(zhàn)略組織的優(yōu)化設(shè)計(jì)方向一般采購(gòu)管理體系框架有四個(gè)層次，針對(duì)這四個(gè)層次，山推制定了相應(yīng)層次的改進(jìn)方向。在采購(gòu)管理戰(zhàn)略層面上，山推要確定未來(lái)采購(gòu)組織在公司的定位。要將采購(gòu)組織的定位

37、從成本中心向價(jià)值中心轉(zhuǎn)變，也要確定采購(gòu)變革的發(fā)展目標(biāo)和藍(lán)圖。除此之外山推還要確定未來(lái)的物料供應(yīng)戰(zhàn)略，這其中還包括了山推以前并不重視的后向供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。 在組織與職能層面上。山推首先要對(duì)物料和供應(yīng)商合理分層分級(jí)，合理確定集團(tuán)商務(wù)部管控的重點(diǎn)。強(qiáng)化集團(tuán)商務(wù)部的品類(lèi)管理，成本核算，質(zhì)量管理，供應(yīng)商管理，供應(yīng)商發(fā)展等戰(zhàn)略采購(gòu)功能，設(shè)立和強(qiáng)化相應(yīng)的職能。山推還要加強(qiáng)集團(tuán)商務(wù)部對(duì)事業(yè)部商務(wù)部的聯(lián)動(dòng)和垂直管理功能。在戰(zhàn)略采購(gòu)與品類(lèi)管理上，要優(yōu)化戰(zhàn)略采購(gòu)和品類(lèi)管理流程，提高集團(tuán)層面對(duì)重點(diǎn)品類(lèi)的介入的深度和監(jiān)管力度。要加強(qiáng)集團(tuán)層面的供應(yīng)商管理流程，為發(fā)展戰(zhàn)略供應(yīng)商做準(zhǔn)備。而在計(jì)劃和日常采購(gòu)作業(yè)上，著重厘清商務(wù)部門(mén)

38、和其他部門(mén)（研發(fā)，生產(chǎn)，銷(xiāo)售，質(zhì)量，物流）協(xié)同作業(yè)的節(jié)點(diǎn)。對(duì)第四級(jí)管理層面來(lái)說(shuō)，在加強(qiáng)物料和供應(yīng)商管理的信息基礎(chǔ)工作上（如物料編碼的統(tǒng)一）的基礎(chǔ)上，提高IT系統(tǒng)對(duì)采購(gòu)的支持?？?jī)效管理上，對(duì)集團(tuán)和事業(yè)部關(guān)鍵崗位的采購(gòu)工作人員確立系統(tǒng)有效的考核體系和績(jī)效指標(biāo)，在集團(tuán)和事業(yè)部層面上提升降本增效積極性。此外，山推還要建立符合自身特點(diǎn)的培訓(xùn)體系，促進(jìn)商務(wù)人員知識(shí)，能力和職業(yè)精神的全面提升。（2）根據(jù)物料進(jìn)行ABC分類(lèi)確定集團(tuán)物料管理優(yōu)化設(shè)計(jì)方向山推將各品類(lèi)的物料進(jìn)行ABC分類(lèi)（見(jiàn)圖6），從而確定了集團(tuán)物料管控的重點(diǎn)。按照物料價(jià)值和管控力度進(jìn)行ABC分類(lèi)。對(duì)于A和B類(lèi)物料，進(jìn)行集團(tuán)層面的高度的垂直管理。集

39、團(tuán)管理部制定統(tǒng)一的品類(lèi)戰(zhàn)略和價(jià)格模型，管理部組織集中招標(biāo)，并且對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行統(tǒng)一的管理。而對(duì)于C類(lèi)物料，集團(tuán)層面將實(shí)行職能上的監(jiān)督管理實(shí)現(xiàn)權(quán)利下放。管理部制定統(tǒng)一的品類(lèi)戰(zhàn)略和價(jià)格模型，而事業(yè)部將成為戰(zhàn)略和競(jìng)標(biāo)的主體，管理部對(duì)采購(gòu)活動(dòng)和供應(yīng)商管理進(jìn)行監(jiān)督考核。4.2 供應(yīng)商管理流程及相關(guān)環(huán)節(jié)優(yōu)化設(shè)計(jì)4.2.1供應(yīng)商管理流程分析對(duì)采購(gòu)流程進(jìn)行梳理和確定優(yōu)化方向以后，我們需要進(jìn)一步的關(guān)注供應(yīng)商的管理。對(duì)供應(yīng)商的管理流程主要包括了四個(gè)環(huán)節(jié)。第一：細(xì)分：即細(xì)分供應(yīng)商，對(duì)與供應(yīng)商的關(guān)系和管理重點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)先排序。第二：發(fā)展：與供應(yīng)商進(jìn)行溝通，并開(kāi)展與其的關(guān)系。對(duì)供應(yīng)商提供培訓(xùn)與 支持，并且優(yōu)化流程和系統(tǒng)。第三：

40、評(píng)估：評(píng)估供應(yīng)商的歷史業(yè)績(jī)，評(píng)估供應(yīng)商與自己未來(lái)戰(zhàn)略的一致性，此外也需要評(píng)估與供應(yīng)商的關(guān)系。第四：提升：發(fā)現(xiàn)與供應(yīng)商共同發(fā)展的機(jī)會(huì)，確定總的發(fā)展目標(biāo)和分解這些目標(biāo)，規(guī)劃未來(lái)的行動(dòng)，最終達(dá)到雙贏。而戰(zhàn)略供應(yīng)商的管理和發(fā)展流程主要包括供應(yīng)商的評(píng)估和發(fā)展。其主要活動(dòng)包括細(xì)分及評(píng)估供應(yīng)商。4.2.2 山推的供應(yīng)商分級(jí)管理體系優(yōu)化設(shè)計(jì)方向山推對(duì)于面臨的來(lái)自于供應(yīng)商管理的挑戰(zhàn)，決定對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類(lèi)管理，確定集團(tuán)層面的供應(yīng)商管理重點(diǎn)。山推綜合分析了供應(yīng)商的創(chuàng)新能力以及技術(shù)能力；運(yùn)營(yíng)績(jī)效（如成本，交貨的按時(shí)性等）；每年采購(gòu)的數(shù)額，以及采購(gòu)的分布情況（按業(yè)務(wù)單元，產(chǎn)品服務(wù)，地理區(qū)域）等因素將與供應(yīng)商關(guān)系的戰(zhàn)略意

41、義分為四個(gè)“戰(zhàn)略性”“利用”“瓶頸”“非關(guān)鍵性”四個(gè)層次。按供應(yīng)商的數(shù)量，市場(chǎng)能力，鎖定支出，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的共享，對(duì)投資成本的共享等因素將供應(yīng)商的關(guān)系吸引力劃分為“低層次的共同利益”“買(mǎi)方力量”“供方力量”和“高層次的共同利益”四個(gè)層次。并由此最終將供應(yīng)商細(xì)分為S,P,L三個(gè)級(jí)別。S為戰(zhàn)略供應(yīng)商，P為優(yōu)選供應(yīng)商，L為列入名單的供應(yīng)商。而集團(tuán)管理部得重點(diǎn)將放在S級(jí)和P級(jí)的供應(yīng)商身上，事業(yè)部得管理重點(diǎn)則是L級(jí)供應(yīng)商。集團(tuán)管理部將與S級(jí)的供應(yīng)商發(fā)展長(zhǎng)期的，基于信任的關(guān)系。這樣的合作關(guān)系，是風(fēng)險(xiǎn)，收益以及創(chuàng)新的共享。山推也將與這個(gè)級(jí)別的供應(yīng)商進(jìn)行持續(xù)的聯(lián)合流程改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)雙贏。對(duì)于P級(jí)的優(yōu)選供應(yīng)商。山推確定的

42、是與其的中期合作關(guān)系。山推將鼓勵(lì)這個(gè)級(jí)別的供應(yīng)商參與到產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)中來(lái)。山推希望提高這個(gè)級(jí)別的供應(yīng)商的效率，實(shí)現(xiàn)接口的優(yōu)化和聯(lián)合成本的削減。另外山推也將啟動(dòng)更多的供應(yīng)商開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。事業(yè)部的管理重點(diǎn)則放在了L級(jí)供應(yīng)商。這些供應(yīng)商與山推大都是短期的關(guān)系。這些供應(yīng)商只要能滿(mǎn)足山推的需求（合規(guī)），產(chǎn)品質(zhì)量合格，能夠及時(shí)交付，并且達(dá)到成本合規(guī)就可以入選。事業(yè)部將系統(tǒng)控制和協(xié)調(diào)與這些供應(yīng)商的關(guān)系而不再由集團(tuán)管理部負(fù)責(zé)。這樣的權(quán)利下放將大大提高集團(tuán)管理部的工作效率。4.3 山推集團(tuán)供應(yīng)商績(jī)效管理優(yōu)化設(shè)計(jì)4.3.1 山推集團(tuán)供應(yīng)商績(jī)效管理山推集團(tuán)現(xiàn)階段對(duì)供方管理流程（供方業(yè)績(jī)管理）是為了全面衡量供應(yīng)商的業(yè)績(jī)，定期

43、與供應(yīng)商溝通，并將考核結(jié)果作為制定采購(gòu)戰(zhàn)略的依據(jù)之一。流程管理設(shè)計(jì)到的部門(mén)包括總部/分子公司采購(gòu)部，總部/分子公司研發(fā)部，總部/分子公司質(zhì)量部，總部/分子公司生產(chǎn)部。采購(gòu)，研發(fā)，質(zhì)量，生產(chǎn)部門(mén)全部都涉及到流程管理中。山推集團(tuán)的供方管理流程主要包括三個(gè)大方面。第一,制定供應(yīng)商業(yè)績(jī)記分卡。結(jié)合采購(gòu)戰(zhàn)略報(bào)告，由研發(fā)部，質(zhì)量部，生產(chǎn)部草擬關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和各業(yè)績(jī)指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，交采購(gòu)部統(tǒng)一篩選制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。采購(gòu)部結(jié)合各關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的相對(duì)重要性，制定各關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重，形成供應(yīng)商業(yè)績(jī)積分卡的模板。第二，向供應(yīng)商宣布記分卡，包括各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的定義，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施細(xì)則和各項(xiàng)制度，確保供應(yīng)商充

44、分理解。第三填寫(xiě)供應(yīng)商記分卡并定期分析供應(yīng)商業(yè)績(jī)。4.3.2 山推集團(tuán)供應(yīng)商績(jī)效管理的優(yōu)化設(shè)計(jì)方向針對(duì)山推集團(tuán)對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效指標(biāo)考核，基于現(xiàn)代SCM管理經(jīng)驗(yàn)的借鑒，山推可以由采購(gòu)部門(mén)牽頭，由各相關(guān)部門(mén)協(xié)助提供數(shù)據(jù)，計(jì)算供應(yīng)商各項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的得分，填寫(xiě)供應(yīng)商業(yè)績(jī)記分卡。對(duì)于常年采購(gòu)的品類(lèi)，建議至少每季度填寫(xiě)一次記分卡，同時(shí)向供應(yīng)商宣布得分情況。在制定采購(gòu)戰(zhàn)略時(shí)需要研究供應(yīng)商市場(chǎng)，建議至少每年分析一次現(xiàn)有供應(yīng)商的全年業(yè)績(jī)，作為采購(gòu)戰(zhàn)略制定的依據(jù)之一，并向供應(yīng)商回饋考核結(jié)果，提出改進(jìn)意見(jiàn)。再根據(jù)需要，淘汰不合格供應(yīng)商。在供方流程管理中可以設(shè)置如下的關(guān)鍵模板（見(jiàn)表4）。表4 供方流程管理績(jī)效關(guān)鍵模板

45、指標(biāo)分組關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)定義計(jì)算方法信息來(lái)源質(zhì)量進(jìn)貨檢驗(yàn)退貨率IQC退貨的物料=退貨原材料批次/交貨原材料批次IQC生產(chǎn)失效率經(jīng)過(guò)IQC檢驗(yàn)后在生產(chǎn)時(shí)失效的物料=線(xiàn)上失效的原材料/上線(xiàn)物料IQC，生產(chǎn)部嚴(yán)重質(zhì)量問(wèn)題頻率一年內(nèi)發(fā)生的嚴(yán)重質(zhì)量問(wèn)題=導(dǎo)致大于XXX的損失的質(zhì)量問(wèn)題數(shù)量生產(chǎn)部交貨及時(shí)交貨率既定交貨日期的訂單的及時(shí)交貨率=既定日期及時(shí)交貨批次/總訂單批次SAP，庫(kù)存完整交貨率無(wú)問(wèn)題交貨的比率=無(wú)問(wèn)題交貨批次/總訂單批次SAP服務(wù)計(jì)劃變更后及時(shí)交貨率修改交貨日期的訂單的及時(shí)交付率=修改日期及時(shí)交貨批次/總訂單批次SAP技術(shù)支持是/否研發(fā)根據(jù)新的管控要求，確定山推集團(tuán)采購(gòu)流程優(yōu)化方向，在集團(tuán)層面

46、和事業(yè)部層面，都需要從品類(lèi)管理，戰(zhàn)略采購(gòu)，供應(yīng)商管理和日常采購(gòu)運(yùn)作四個(gè)方面進(jìn)行分析，并確定需要新增的工作制度和規(guī)范以及需要強(qiáng)化的工作制度和規(guī)范（見(jiàn)表5）。表5 集團(tuán)與事業(yè)部層面四個(gè)戰(zhàn)略級(jí)別的流程/規(guī)范類(lèi)別集團(tuán)流程/規(guī)范事業(yè)部流程/規(guī)范品類(lèi)管理1. 物料分級(jí)管理制度2. 品類(lèi)管理流程和規(guī)范3. 認(rèn)證供應(yīng)商管理流程1.認(rèn)證供應(yīng)商管理流程戰(zhàn)略采購(gòu)1. 采購(gòu)戰(zhàn)略制定和實(shí)施流程2. 供應(yīng)商開(kāi)發(fā)流程和規(guī)范3. 招標(biāo)工作規(guī)范4. 詢(xún)價(jià)比價(jià)規(guī)范5. 大供應(yīng)商管理規(guī)范6. 制定供應(yīng)商談判流程1. 招標(biāo)工作規(guī)范2. 單一供應(yīng)商管理規(guī)范3. 詢(xún)價(jià)比價(jià)規(guī)范4. 供應(yīng)商開(kāi)發(fā)流程和規(guī)范5. 制定供應(yīng)商談判流程供應(yīng)商管理1

47、. 供應(yīng)商分級(jí)管理規(guī)范2. 供應(yīng)商考核流程和規(guī)范3. 供應(yīng)商發(fā)展流程和規(guī)范1.供應(yīng)商績(jī)效追蹤和申報(bào)制度日常采購(gòu)運(yùn)作1.合同監(jiān)督管理規(guī)范1.合同制定和執(zhí)行規(guī)范2.采購(gòu)結(jié)算規(guī)范在山推集團(tuán)采購(gòu)流程優(yōu)化中，集團(tuán)層面上，新增了“物料分級(jí)管理制度”“品類(lèi)管理流程和規(guī)范”“采購(gòu)戰(zhàn)略制定和實(shí)施流程”“大供應(yīng)商管理規(guī)范”和“供應(yīng)商分級(jí)管理規(guī)范”，強(qiáng)化了“供應(yīng)商開(kāi)發(fā)流程和規(guī)范”。在事業(yè)部層面上，則重點(diǎn)要求強(qiáng)化“認(rèn)證供應(yīng)商管理流程”“單一供應(yīng)商管理規(guī)范”“詢(xún)價(jià)比價(jià)規(guī)范”“供應(yīng)商開(kāi)發(fā)流程和規(guī)范”“指定供應(yīng)商”談判流程等實(shí)操性很強(qiáng)的業(yè)務(wù)流程。 4.3.3 山推集團(tuán)績(jī)效考核指標(biāo)的優(yōu)化設(shè)計(jì)方向除了對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估與發(fā)展以外，

48、山推也同樣關(guān)注績(jī)效的考核。對(duì)于績(jī)效的考核，山推基于利益聯(lián)動(dòng)的原則，設(shè)計(jì)了商務(wù)部管理考核指標(biāo)和業(yè)務(wù)考核指標(biāo)。(見(jiàn)表6)。表6 商務(wù)部與業(yè)務(wù)部考核指標(biāo)考核指標(biāo)考核頻率集團(tuán)商務(wù)部事業(yè)部商務(wù)部業(yè)務(wù)考核指標(biāo)交付供應(yīng)月度60%30%成本年度采購(gòu)成本下降比率年度50%50%質(zhì)量物料質(zhì)量（投訴，停工停產(chǎn)）月度60%40%管理考核指標(biāo)招標(biāo)制度執(zhí)行情況月度100%采購(gòu)流程合同簽訂執(zhí)行情況月度100%供應(yīng)商管理供應(yīng)商信息管理情況月度100%新供應(yīng)商開(kāi)發(fā)新供應(yīng)商開(kāi)發(fā)情況月度100%信息數(shù)據(jù)和信息的完整性月度100%4.4 山推采購(gòu)培訓(xùn)體系優(yōu)化設(shè)計(jì)除了對(duì)采購(gòu)管理體系進(jìn)行再造以外，山推集團(tuán)根據(jù)知識(shí)和能力的雙重要求，設(shè)計(jì)了

49、適合自己的采購(gòu)培訓(xùn)體系。山推集團(tuán)的采購(gòu)培訓(xùn)體系分為基礎(chǔ)培訓(xùn)和高級(jí)培訓(xùn)?；A(chǔ)培訓(xùn)主要包括供應(yīng)市場(chǎng)分析，七步采購(gòu)方法，電子采購(gòu)，談判基本功的培訓(xùn)。高級(jí)培訓(xùn)主要包括采購(gòu)戰(zhàn)略，采購(gòu)分析工具，成本回歸分析，以?xún)r(jià)值為基礎(chǔ)的采購(gòu)，采購(gòu)最佳實(shí)踐，大供應(yīng)商策略。山推集團(tuán)希望通過(guò)新的采購(gòu)培訓(xùn)體系，提升員工的知識(shí)與能力，進(jìn)一步提高。4.5 山推采購(gòu)管理變革路徑的最終實(shí)施山推將自己采購(gòu)管理變革的路徑分為“集中整合”“發(fā)展提高”“持續(xù)優(yōu)化”三個(gè)階段。每個(gè)階段都設(shè)定了要達(dá)到的目標(biāo)，實(shí)施的推進(jìn)方法以及該階段能力建設(shè)的重點(diǎn)。第一階段為集中整合。這個(gè)階段的目標(biāo)就是降低采購(gòu)成本。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，山推首先整合了自己的采購(gòu)量，減少

50、了供應(yīng)商的數(shù)量。針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性的供應(yīng)市場(chǎng)，主要采取公開(kāi)競(jìng)標(biāo)的方式來(lái)降低成本。這個(gè)階段，山推集中主要力量建設(shè)自身項(xiàng)目管理的能力，確立了公開(kāi)，公正以及公平的流程，對(duì)分公司執(zhí)行采購(gòu)流程的監(jiān)督能力和方法也進(jìn)行了提高。第二階段為發(fā)展提高階段。其主要目標(biāo)是打造戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系，建立高效的管控體系。這個(gè)階段，山推根據(jù)品類(lèi)的特點(diǎn)，采用多元化的采購(gòu)戰(zhàn)略，并且實(shí)施供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)管理，不斷的更新供應(yīng)商的信息，推動(dòng)建立與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作關(guān)系。這個(gè)階段，山推能力建設(shè)的重點(diǎn)在于提高品類(lèi)管理的能力，高效的集團(tuán)采購(gòu)和管控平臺(tái)（組織，流程，工具）的應(yīng)用，以及進(jìn)一步推動(dòng)集團(tuán)管理部和事業(yè)部的職權(quán)劃分，使得成本與效率的合理平衡。第三階段為持

51、續(xù)優(yōu)化。通過(guò)持續(xù)優(yōu)化創(chuàng)造山推供應(yīng)鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在這個(gè)階段，采購(gòu)將改變從前的被動(dòng)局面，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行積極，廣泛的介入，大力推進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的協(xié)同作業(yè)。山推將能力建設(shè)的重點(diǎn)放在了集團(tuán)層面跨部門(mén)，跨產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)作能力上，希望降本增效能成為企業(yè)運(yùn)營(yíng)文化的一部分。5 由山推集團(tuán)引發(fā)的大企業(yè)采購(gòu)管控體系的思考在未來(lái)的5-10年，中國(guó)的制造型企業(yè)的外部環(huán)境將發(fā)生深刻的變化，對(duì)采購(gòu)管理的要求逐步提高。產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度放慢，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更為嚴(yán)峻，運(yùn)營(yíng)要成為核心競(jìng)爭(zhēng)力?？耧j突進(jìn)，跑馬圈地式的發(fā)展模式逐步消失，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，客戶(hù)的需求多元化精細(xì)化，對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的要求更高。成本壓力日益增大，對(duì)采購(gòu)和供應(yīng)鏈精益管理的要求提高

52、。物料成本尤其是大宗原材料成本持續(xù)長(zhǎng)期攀升。勞動(dòng)市場(chǎng)規(guī)范化，人口的遷徙，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展持續(xù)帶動(dòng)人力成本的提高，人民幣持續(xù)升值對(duì)出口型生產(chǎn)的長(zhǎng)期壓力。資本市場(chǎng)和股東的考核要求變化，對(duì)資金成本的要求加大。大型企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)局部或者整體上市，資本市場(chǎng)和股東集團(tuán)對(duì)企業(yè)的考核要求著重資金成本（EVA）。采購(gòu)不僅要將本增效，而且要為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。5.1 采購(gòu)管理的階段提升目標(biāo)從集中整合起步，中國(guó)大型制造企業(yè)集團(tuán)在采購(gòu)管理在經(jīng)歷著一系列的變革。采購(gòu)管理提升有自己的目標(biāo)，推進(jìn)方法和各個(gè)階段的關(guān)鍵成功因素(見(jiàn)表7)。表7 采購(gòu)管理階段提升目標(biāo)階段一：集中整合階段二：發(fā)展提高階段三：持續(xù)優(yōu)化目標(biāo)降低采購(gòu)

53、成本打造供應(yīng)商關(guān)系打造高效的管控體系創(chuàng)造供應(yīng)鏈核心競(jìng)爭(zhēng)力推進(jìn)方法采購(gòu)量整合，減少供應(yīng)商數(shù)量針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性供應(yīng)市場(chǎng)，主要采取公開(kāi)競(jìng)標(biāo)方式根據(jù)品類(lèi)特點(diǎn)，多元化的采購(gòu)戰(zhàn)略供應(yīng)商動(dòng)態(tài)管理，推動(dòng)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系采購(gòu)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極，廣泛介入產(chǎn)業(yè)鏈上下游的協(xié)同作業(yè)關(guān)鍵成功因素項(xiàng)目管理能力公開(kāi)，公平以及公正的流程對(duì)分子公司執(zhí)行采購(gòu)流程的監(jiān)管能力和方法品類(lèi)管理能力高效的集團(tuán)采購(gòu)和管控平臺(tái)（組織，流程，工具）集團(tuán)/事業(yè)部職權(quán)劃分，成本/效率的合理平衡集團(tuán)層面跨部門(mén)，跨產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)作能力降本增效成為企業(yè)運(yùn)營(yíng)文化的一部分5.2 集中化采購(gòu)為國(guó)際行業(yè)的最佳實(shí)踐實(shí)踐表明，通過(guò)集中來(lái)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化，標(biāo)準(zhǔn)化的管理方式是符合國(guó)際行業(yè)最

54、佳實(shí)踐的。領(lǐng)先企業(yè)在生產(chǎn)性物料，非生產(chǎn)性物料，固定資產(chǎn)和服務(wù)采購(gòu)的集中化程度上都領(lǐng)先于其他企業(yè)。但是，由于中國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的特殊情況，集中采購(gòu)在執(zhí)行上往往面臨著很大挑戰(zhàn)。業(yè)務(wù)多元化，差異化：在跑馬圈地的發(fā)展中，業(yè)務(wù)發(fā)展多元化，各個(gè)事業(yè)部或者分子公司之間的物料品類(lèi)的協(xié)同性不一致，采購(gòu)管理水品參差不齊，設(shè)計(jì)集中方案時(shí)如何平衡成本和效率？集團(tuán)公司的管控能力薄弱：集團(tuán)公司的組建方式不一（“先有兒子后有老子”，政府“拉郎配”），如何對(duì)分子公司采購(gòu)實(shí)現(xiàn)垂直管理，保證招標(biāo)結(jié)果的執(zhí)行，保證供應(yīng)商管理的有效性？生產(chǎn)和技術(shù)部門(mén)在采購(gòu)中的主導(dǎo)作用：技術(shù)或生產(chǎn)部門(mén)在采購(gòu)和供應(yīng)鏈管理中話(huà)語(yǔ)權(quán)較大，同時(shí)采購(gòu)從業(yè)人員整

55、體能力不夠，在集中標(biāo)準(zhǔn)件，通用件之后，如何集中按圖定制的物料？利益關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜：供應(yīng)商和采購(gòu)部門(mén)，分子公司相關(guān)利益關(guān)聯(lián)，如何有效的推進(jìn)執(zhí)行集中，保證公平，公正，公開(kāi)，保證建立一支優(yōu)選供應(yīng)商隊(duì)伍？這些都是在采購(gòu)管理變革中需要考慮的實(shí)際問(wèn)題。根據(jù)集團(tuán)總部的定位模式的不同，這些問(wèn)題和挑戰(zhàn)的嚴(yán)重性和表現(xiàn)形式有所不同。但是通常，公司總部定位并非清晰的一種類(lèi)型，而是介于某相鄰兩類(lèi)型之間的混合型。在集中管控的實(shí)施路徑上，企業(yè)要做出適合自己特點(diǎn)的選擇（見(jiàn)圖表8）。表8 兩種備選方案的利弊及所需能力備選方案優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)所需能力漸進(jìn)式集中按品類(lèi)逐步推進(jìn)效率：采購(gòu)職能更貼近實(shí)際生產(chǎn)，保障運(yùn)營(yíng)效率實(shí)施難度：對(duì)組織變動(dòng)小，人員調(diào)動(dòng)不大，變革管理難度低，易于實(shí)施速度：推進(jìn)速度慢執(zhí)行：執(zhí)行過(guò)程中分子公司對(duì)總部的策略可能貫徹不充分，無(wú)法完全實(shí)現(xiàn)總部的戰(zhàn)略意圖集團(tuán)對(duì)分子公司執(zhí)行的強(qiáng)有力監(jiān)控休克療法，一步集中到位迅速推進(jìn)集中統(tǒng)一，一收到底速度：能有力的打破集團(tuán)內(nèi)部的阻力，快速實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)化執(zhí)行：集團(tuán)的控制力強(qiáng)，戰(zhàn)略意圖貫徹充分變革管理：對(duì)組織變動(dòng)較大，人員調(diào)動(dòng)較多，變革管理難度大；可能會(huì)出現(xiàn)暫時(shí)的混亂需要集團(tuán)高層統(tǒng)一認(rèn)識(shí)并提供強(qiáng)有力的支持和保障需要高效的信息系統(tǒng)支持需要合理的集中管理方法，流程，最小化對(duì)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率的影響6 結(jié)束語(yǔ)國(guó)內(nèi)制造企業(yè)（尤其是大型機(jī)械制造