MBA案例分析題帶答案

1、精選文庫 案例】 管理學(xué)案例分析題 15 例 管理學(xué)案例分析題 案例分析題 1 某建筑公司， 經(jīng)過幾十年的發(fā)展， 已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)。 總結(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗， 許多管理人員歸結(jié)為天時、地利、人和，如國家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展、與當(dāng)?shù)卣y行的良好 關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質(zhì)等等。在 2008 年北京奧運景 氣鼓舞下， 公司確立了打破地區(qū)界限， 成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。 當(dāng)企 業(yè)樹立這樣的遠(yuǎn)景和使命并為之努力時， 發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢的 “天時、地利、人和 ”似乎不在。 例如， 就在前不久， 日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時， 讓公司在兩天內(nèi)給出一個項

2、目的報 價。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員， 沒有能夠及時報價， 很遺憾地沒有抓住 公司項目。 請分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。 （1）天、地、人是對公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自 天時、地利、人和，構(gòu)成了公司的競爭優(yōu)勢。當(dāng)公司重新確立了 “成為全國乃至世界的建筑 企業(yè) ”時，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面， 都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢。 具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系 生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技 準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系 （ 2 ）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并

3、圍繞天、地、人 等制定相應(yīng)措施。 具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競爭力方面： 統(tǒng)的技能； 迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力； 更好的售后服務(wù)能力； 能；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力； 對市場變化作出快速反應(yīng)； 統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。 案例分析題 2 某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)， 伴隨著我國對外開放政策， 逐漸發(fā)展壯大起來。 銷售額和出 口額近十年來平均增長 15% 以上。員工也有原來的不足 200 人增加到了 2000 多人。企業(yè) 還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)， 企業(yè)一把手王廠長既管銷售， 又管生產(chǎn)， 是一個多 面全能型的管理者。 最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。其一：

4、 生產(chǎn)基本是按定 單生產(chǎn)，基本由廠長傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。 雖然按時交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù) 少，所以王廠長一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近 50 人，還要牽涉到人員 的培訓(xùn)等， 以前的做法就不行了。其三： 過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這 方面工作太多， 臨時抓人去做， 已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種， 以前有效的管理方法已經(jīng) 失去作用了。 請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。 （1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點 是：直線型

5、組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點： 結(jié)構(gòu)比較簡單， 所有的人都明白他們應(yīng)向誰報告和誰向他報告。 責(zé)任與職權(quán)明確。 每個人有一個并且只能有一個直接上級， 因而作出決定可能比較容易和迅 速。缺點： 是在組織規(guī)模較大的情況下， 業(yè)務(wù)比較復(fù)雜， 所有管理職能都集中由一個人承擔(dān)， 是比較困難的。 -參謀型 -參 因而 （2 ）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為 2000 多人時，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同 案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。 （3 ）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線 組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)

6、揮直線 謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點， 即各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手， 能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點，而每個部門都是由 直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。 案例分析題3 隨著我國加入WTO,企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。某國有大型企業(yè)為了適應(yīng)來自國內(nèi)外的競 爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認(rèn)識到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時需要 苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過去，企業(yè)搞過不少培訓(xùn)， 但基本上是臨時聘 請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過程疏于控制。培訓(xùn)過后， 有

7、人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒有什么用， 想學(xué)的沒有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太 單一，沒有結(jié)合工作實際等等。 如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。 （1 ）雖然企業(yè)認(rèn)識到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面 還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評估不夠等。 為 了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。 （2）針對案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn) 內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多 種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職

8、務(wù)輪換、參觀考察等。 （3）總之，在培訓(xùn)過程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上 級管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員； 培訓(xùn)內(nèi)容要有針對性； 培訓(xùn)方法要與 培訓(xùn)對象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實踐要結(jié)合。 案例分析題4 請閱讀下面的一段對話： 完成這份報告要花費多少時間？ 我不知道完成這份報告需要多少時間。 你是最有資格提出時間期限的人。 十天吧。 你同意在 15天內(nèi)完成這份報告嗎? 沒有做聲。（認(rèn)為是命令） 美國老板： 希臘員工： 美國老板： 希臘員工： 美國老板： 希臘員工： 15天過后， 美國老板：你的報告呢？ 希臘員工：明天完成。（實際上需要30天才能完成

9、。） 美國老板：你可是同意今天完成報告的。 第二天，希臘員工遞交了辭職書。 請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。 （1 ）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、 經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。 （2 ）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意 見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只 是想讓美國老板下命令 （希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。15天過后，美國老板要報告（要 信守承諾），而希臘員工已經(jīng)

10、盡力把30天的工作用16天完成了（并且認(rèn)為延遲些時間沒 有問題）。希臘員工認(rèn)為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。 （3）因此，要認(rèn)識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我 們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。 案例分析題5 員工的積 某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。他賦予 下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結(jié)果事與愿違， 極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計來剝削員工。 請根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。 安全需要、 （1） 從馬斯洛的需

11、要層次理論我們知道，人類需要是分層的， 分別是生理需要、 社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图壭铦M足以后才會有 更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。 （2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而 這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營企業(yè)老板激勵做 法的失敗。 （3 ）要使得激勵有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應(yīng)當(dāng)堅持 物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結(jié)合。 案例分析題6 美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績效評價的典型代表。這套考評

12、制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。評 估報告的格式設(shè)計是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級別。 表格留出的空白處較小， 評估人員 只能用精煉的語言總結(jié)各個軍官的業(yè)績。20世紀(jì)70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的 批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導(dǎo)致了評估的主觀性和不合理性，如對 參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評估，這種方法的作用就不大。 評估導(dǎo)致了評估制度的修改。在每個單位內(nèi)部，對業(yè)績高低的評價比例進(jìn)行了硬性規(guī) 定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審 核人的共同評估。 問題： （1）運用管理行政方法分析本案例的

13、考評制度有什么問題？ 行政方法的實質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位， 而并非個人的能力或特權(quán)。美國空軍的考評制度強調(diào)直接上級的考評，群眾未直接參與考評， 使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質(zhì)量。因而這套評估制度 在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評。 （2 ）你能替他們提出較好的評估方法嗎？ 我認(rèn)為，員工業(yè)績的評估，應(yīng)注意： a. 群眾參與的方法，即被評者業(yè)績增加透明度； b. 自我評估方法，使評估結(jié)果減少較大的差異； c. 量化評估與定性化評估相結(jié)合，結(jié)合確定被評者的績效； d. 要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。 案例

14、分析題7 在20世紀(jì)80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而 名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰(zhàn)：在過熱的競爭和預(yù)測到的世界汽車產(chǎn) 業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。為了度過這場危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競爭，克萊斯勒不得 不先解決以下問題： 首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增 加它們的市場份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在 美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。艾珂卡承認(rèn)，需要對某些車 型削價，為此，他運用打折扣和其他激勵手段來吸引消費者進(jìn)入克萊斯勒的汽車陳列室?？?是，艾

15、珂卡和克萊斯勒也認(rèn)為， 價格是唯一得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是 最好方法?？巳R斯勒必須解決的第二個問題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。艾珂卡承認(rèn)， 把注意力過分集中在市場營銷和財務(wù)方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還 認(rèn)識到，必須重視向消費者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。艾珂卡的第三個問題是把美國汽車公 司（AMC）和克萊斯勒的動作結(jié)合起來。 兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工， 這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心，這給克萊斯勒的 管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率。 為了生存，克萊斯勒承認(rèn)

16、，公司各級管理人員和設(shè)計、營銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng) 通力協(xié)作，以團(tuán)隊形式開發(fā)和制造與消費者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品?？巳R斯勒的未來還要 以提高效率為基礎(chǔ)。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊合作的方式提高 產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費者的更好關(guān)系。在其他方面，艾珂卡要求供應(yīng)商提 供降低成本的建議一一他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關(guān)鍵是讓全部1 萬名員工都談降低成本?！?艾珂卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預(yù)見克萊斯勒的艱難時 光。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項大優(yōu)勢：它從前有過一次危機(jī)，卻度過了危機(jī)并 生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去

17、學(xué)到寶貴的東西。 問題： （1 ）如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題？ 艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代，要 解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點；企業(yè)要有新 的社會責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場；明確 為人服務(wù)等等。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。 （2 ）如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？ 權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營行為要適應(yīng)這種需要，不 斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車

18、，這是回籠資金的 重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關(guān)系， 提高他們的積極性。 其中對剩余員工的安排， 應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法， 較少去解雇，而應(yīng)以 發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。 （3）克萊斯勒在今天該怎么做？ 在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息， 開展自己的業(yè)務(wù)。 三化”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才， 壯大知囊團(tuán)力量，這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各 類資源。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟(jì)。 案例分析題9 蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個別的具有高

19、技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是 其中之一。它原是一家國有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營不佳，虧損嚴(yán)重。為了加快經(jīng)濟(jì) 發(fā)展，市政府決定以比較低的價格將科創(chuàng)公司讓民營企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限公 司。買斷的條件是在原有的四百多個工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具 有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家，受過高等教育，在特區(qū)搞過經(jīng)營。接受后，他進(jìn)行兩項改革：一 是提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提 高到12%。兩項措施都比較有力地推動了企業(yè)的經(jīng)營。不過，這些高比例的銷售費用中相 當(dāng)一部分被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開市場。向科認(rèn)為，現(xiàn)在該企

20、業(yè) 的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制后的第二年，他 解雇了原企業(yè)留下的部分工人。估計不需要多長時間，保留的一百多個工人中相當(dāng)多的工人 都要被解雇。 向科認(rèn)為，他已陷入經(jīng)濟(jì)與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會責(zé)任的困境中。首先，作為本地 的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動地域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，然而，提高銷售成本會滋長企業(yè)經(jīng)營中的 實 要么解 為了本企 一些不道德現(xiàn)象，形成不正當(dāng)?shù)母偁?。其次，低價買斷產(chǎn)權(quán)時，承諾接受一百多名工人， 踐證明，相當(dāng)一部分難以達(dá)到他的管理要求。于是，要么花大量經(jīng)費培訓(xùn)這些工人， 雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時的承諾，另一方面會導(dǎo)致新的社會問題。 業(yè)

21、的發(fā)展，向科選擇了后者。 問題： （1）你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？ 向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長遠(yuǎn)角度考慮問題， 確定 陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會責(zé)任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識。 （2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側(cè)重點應(yīng)在哪里？ 能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說是會存在的。如同今天國有企業(yè)體制改革中，也會 出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況， 這是不可回避的現(xiàn)實。 問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是 可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設(shè)法安排好富余員工，不推向社會；b.加大 產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場價值；c.

22、重視可持續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。 案例分析題10 華生集團(tuán)是美國最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機(jī)構(gòu)。該集團(tuán)被認(rèn)為是創(chuàng)新銀行業(yè) 務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且被認(rèn)為有一個得力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體。在整個20世紀(jì)80年代，這家銀行機(jī)構(gòu) 幾乎每年都盈利。盡管華生集團(tuán)在金融業(yè)擁有強大的實力，而且具有良好的管理力量，但它 近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機(jī)的影響一一許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。特別在 以下三個領(lǐng)域，一直困饒著華生集團(tuán)：美國政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績、公司倫敦分部的困 境和投資銀行業(yè)拓展勢力的失敗。 華生集團(tuán)的管理者最近宣布：計劃步其他許多美國公司的后塵，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)模收縮。 公司最近并沒有財政困難，但公司希望通

23、過積極主動的行為能夠避免未來出現(xiàn)的問題。作為 緊縮的一部分，公司決定削減 2000個職位。正如所預(yù)料的，公司雇員反映十分強烈，并有 兩名雇員自殺。壓力增大，導(dǎo)致了工作事故和失誤的顯著增加。 華生集團(tuán)意識到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員應(yīng)付面臨的不確定 性，收效還不錯。 問題： （1 ）華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？ 由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個領(lǐng)域的問題而采取的收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是 企業(yè)經(jīng)營必然要遇到的事情。 特別是華生集團(tuán)并沒有出現(xiàn)財政困難， 由于科技發(fā)展，企業(yè)生 產(chǎn)流程可能要完善， 也會引發(fā)出削減員工的情況。 因此，華生集團(tuán)這些做法是正常的，重要 的是幫助員工應(yīng)付面臨

24、的不確定性，這是重要的。中國傳統(tǒng)管理思想要點對處理好這些問題 有參考性。 （2）華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應(yīng)該怎樣處理？ 華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。諸如知識和掌握知識的員工比 土地、資本等自然資源更為重要； 人本思想應(yīng)是指導(dǎo)思想； 掌握知識的員工將獲得企業(yè)的剩 余索取權(quán)；重視知識產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)的運用；集中力量增強有別于其他企業(yè)的核心能力，放 棄非核心的業(yè)務(wù)；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化；以公司市場價值代替市場份額；建立學(xué)習(xí) 型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實體型企業(yè)等等，都是有供參考的。 案例分析題11 某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調(diào)查。事

25、 實是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親， 連去 市場買雞的時間都沒有。 在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯誤。經(jīng)理了解了情 況以后，批準(zhǔn)了餐廳對王作記大過一次、扣發(fā)當(dāng)月獎金。然后帶著慰問品去醫(yī)院看望王的母 親，并對他母親說： 王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對你也很孝順，他是你的好兒子?！?患病的母親含笑聽著。次日，經(jīng)理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西 是十分錯誤的，并征求其對處分的想法。 王大成對這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動，并表示自己錯了，愿意接受這種 處分。這時，經(jīng)理離開座位說：你母親生病半個多月，我們都不知道，沒有給

26、予關(guān)心，我 們很對不起你?！闭f后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個躬。 問題： （1）從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。 王大成的行為，違犯了社會公認(rèn)的道德行為，也是違犯愛護(hù)企業(yè)財產(chǎn)的規(guī)定，這是容 易認(rèn)識的事實。因而王自己也認(rèn)識錯誤，接受處分。但從這件事，不僅要認(rèn)識道德，還應(yīng)分 析管理問題：a.餐廳的管理是否有疏漏，為什么會出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？b.餐廳管理 者對王家庭困難情況是否了解得不多，關(guān)心得不夠？C.餐廳對員工的教育力度應(yīng)該加大。概 括一句話，應(yīng)該從行為科學(xué)來認(rèn)識管理的問題。 （2 ）評價經(jīng)理處理這件事的做法。 本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯。一般

27、情況下， 此舉不妥。 案例分析題12 實行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。 自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號， 免檢”活動，并細(xì)化為一套可操作 （3）現(xiàn)場管理定量化; 齊魯石化公司是一個現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險性， 公司一開始就實行從嚴(yán)從實管理，制定崗位操作要求， 1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出 并提出 免檢”申請。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng) 的行為準(zhǔn)則，這就是（1）工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化；（2）專業(yè)管理制度化； （4）崗位培訓(xùn)星級化；（5）工作安排定期化；（6）工作過程程序化；（7）經(jīng)濟(jì)責(zé)任和 管理責(zé)任契約化；（8）考核獎懲定量化；（9）臺帳資料規(guī)格化；（

28、10）管理手段現(xiàn)代化。 公司開展信得過”活動，是企業(yè)基層以及整個企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表 現(xiàn)在： （1 ）職工的主人翁意識普遍增強，實現(xiàn)了職工從我被管理”到我來管理”，群眾性從嚴(yán)管 理蔚然成風(fēng)。 （2 ）基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級崗位十項 規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。 （3） 星級管理使職工主動學(xué)技術(shù)、技能，努力成為多面手； 對管理裝置工藝流程全面了解， 提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。 （4）企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。 問題： （1）齊魯石化的 信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？ 齊魯石化公

29、司 信得過”管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出自我管理，讓領(lǐng) 導(dǎo)放心”的口號，并提出 免檢”申請而引發(fā)起來的。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)免 檢”活動，并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過 程管理、現(xiàn)場管理等許多方面。 （2 ）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅持以人為中心的管理。 以人為 我被管理” C.星 信得過”活動顯示出員工當(dāng)家作主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視 中心的管理”，使整個企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：a.實現(xiàn)了員工從 轉(zhuǎn)到 我來管理”；b.基層建設(shè)上由三方面制度、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平； 級管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)

30、的氛圍；d.經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。 案例分析題13 比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥， 下屬有450個分公司，經(jīng)營 著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司 每年的銷售額達(dá)90多億美元。 多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅 允許 這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。 由 彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián) 速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品， 使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。 新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)

31、構(gòu)， 于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)， 合公司。 德姆就是在這種情況下被任命為董 1976年，負(fù)責(zé)這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后， 事長。 根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略， 德 新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。 姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。 據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題： 一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作， 德姆決定采用獎金制， 對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收 入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺

32、激作用。另一個 面臨的更嚴(yán)重的問題是， 在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要性的認(rèn) 識，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以 更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的 人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權(quán)管理 的方法。 公司專門設(shè)有一個財務(wù)部門，但是這個財務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財務(wù) 活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。 問題： （1 ）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？ 比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好。 現(xiàn)在

33、的比特麗公司分權(quán)程度非常高， 各下屬分 公司基本上是分而治之， 這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散， 總部也缺乏控制力。 在市場競 爭日趨激烈的今天， 組織需要形成整體的力量， 這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。 比 特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。 （2）你對德姆的激勵方法有何看法？ 德姆的激勵方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取 得更好的激勵效果， 可以從兩方面改進(jìn)， 一是提高物質(zhì)的額度， 這樣對分公司經(jīng)理這樣高收 入階層才會起到刺激作用；二是物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合，獎勵能否起到激勵作用取決于 人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗?/p>

34、不同需要的追求程度而定，物質(zhì)獎勵和精神獎勵結(jié)合起來才能發(fā)揮 最大的作用。 （3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？ 參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人 員之間的關(guān)系時很有講究： 首先，直線主管不能為參謀左右。 參謀人員所擁有的只是輔助性 職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策。注意，只有直 線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。 案例分析題14 ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對該公司的三個重要部門經(jīng)理 進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。 堅持下 會放 通常情

35、 一、安西爾 安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性， 屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾遇到小問題時， 安西爾認(rèn)為只有 手交給下級去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。 況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。 這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。 所謂 安西爾認(rèn)為對下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式， 的親密無間”會松懈紀(jì)律。 所安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可 以有機(jī)會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。 他說

36、，他 他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處， 的上司對他們現(xiàn)在的工作運轉(zhuǎn)情況非常滿意。 二、鮑勃 鮑勃認(rèn)為每個員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說， 他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他認(rèn) 為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。通過這種方式， 也是對員工過去幾個月工作的肯定。 鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn) 為艾的管理方式過去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。 鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，

37、 但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。 他的想法是以 一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位， 但他相信他 的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅持他們會因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。 三、查里 他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都 查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。 安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。 查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋 友，而查里卻不這樣認(rèn)為。 查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以 為然了。 查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。

38、他認(rèn)為作為一個好的管理 者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信 如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會更 多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。 取消工作檢查。他相信大 他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做， 多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。 如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希 望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起風(fēng) 波而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。 問題： (1) 你認(rèn)為這三個部門經(jīng)理各采取什

39、么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？ a. 安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種 領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。 b. 與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng) 導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效率，但因為組織氣氛舒 暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。 c. 查里對人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一 方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消 工作檢查。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。 (2) 是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？ 是的。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有 效的。這里的環(huán)境既包括