《6sigma全套課程》-33頁19689

1、精品文檔你我共享 按語: 2002年3月9日至3月15日，中國工程院院士、上海質(zhì)量管理 科學(xué)研究院首席研究員、院學(xué)術(shù)委員會主任劉源張教授來上海質(zhì)量管 理科學(xué)研究院工作了一個星期。3月15日，劉教授來到6SIGMA黑 帶培訓(xùn)班上，深入淺出地談了自己對 6SIGMA管理方法的看法。現(xiàn) 印發(fā)有關(guān)內(nèi)容。 第一課：對6c的認(rèn)識 Lesson 1: the realization for 6 SIGMA 第二課：質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性-6SIGMA管理的基本原則 Less on 2: Econo mics of Quality-(Basic Prin ci pie of Six Sigma) 第三課：6SIGMA管理

2、的計劃和實施(上) Less on 3: the p la n for 6SIGMA man ageme nt and its executio n (1) 第四課：6SIGMA管理的計劃和實施(中) Less on 4: the p la n for 6SIGMA man ageme nt and its executio n (1) 第五課：6SIGMA管理的計劃和實施(下) Less on 5: the p la n for 6SIGMA man ageme nt and its executio n (1) 第一課：對6c的認(rèn)識 Lesson 1: the realizatio n f

3、or 6 SIGMA 對6昇勺認(rèn)識: PP M=0.001 (短期) PPM=3.4 （長期，即考慮1.5 o的偏移） 過程能力指數(shù)Cp=2 -6中包括多種處理問題的方法 -6方法重視統(tǒng)計的證實作用 -應(yīng)用6C方法的成功案例是證明6。效果的最有力證據(jù) 6是一種哲學(xué)，是方法，也是戰(zhàn)略 6(7中所用的DMAIC業(yè)績改進(jìn)模型 Define Measure Analyze Imp rove Control 確定一測量一分析一改進(jìn)一控制 1. 確定改進(jìn)活動的目標(biāo)。高層次的目標(biāo)可以是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，如 高的投資回報率或市場 份額。在作業(yè)層目標(biāo)可以是增加某個制造部門的產(chǎn)出。在項目這 一級，目標(biāo)可以是降低 缺

4、陷率和增加產(chǎn)出。 2. 測量現(xiàn)有體系。制定合理的、可靠的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以監(jiān)督過程的進(jìn) 展。首先要確定目前的 水準(zhǔn)線。 3. 分析體系以確定應(yīng)用哪些方法來消除當(dāng)前業(yè)績與目標(biāo)業(yè)績之間的 差距。應(yīng)用統(tǒng)計工具來 指導(dǎo)分析。 4. 改進(jìn)體系。尋找新方法要具有創(chuàng)造性，以把事情做得更好、更快、 更節(jié)約成本。應(yīng)用項 目管理或其他策劃和管理工具來應(yīng)用這些新方法。應(yīng)用統(tǒng)計方法 來確認(rèn)這些改進(jìn)。 5. 控制新體系。通過修訂激勵機制、方針、目標(biāo)等使改進(jìn)后的體系 制度化?？梢詰?yīng)用ISO 9000之類的體系來保證文件化體系的正確性。 第二課：質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性-6SIGMA管理的基本原則 Less on 2: Econo mics

5、of Quality-(Basic Princip le of Six Sigma) AAAAAA 精品文檔你我共享 質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性(Economics of Quality) -6SIGMA 管理的基本原則(-Basic P rinci pie of Six Sigma) 王金德張東莉 Wang Jinde Zhang Don gli 摘要: 本文通過對質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性原理的研究，闡述了質(zhì)量與經(jīng)濟(jì)的關(guān)系, 以及如何通過提高顧客滿意度和降低經(jīng)營資源成本來實現(xiàn)質(zhì)量經(jīng)濟(jì) 性管理。論述了 6SIGMA管理與質(zhì)量經(jīng)濟(jì)管理的關(guān)系，并結(jié)合推行 6SIGMA管理理論和方法的運用，描述了 6SIGMA管理是致力于把 質(zhì)

6、量和財務(wù)業(yè)績聯(lián)系起來的新概念，提出質(zhì)量經(jīng)濟(jì)是6SIGMA管理 的基本原則的觀點。 在解決復(fù)雜問題時，如果無法確定多種因素以及因素間的因果關(guān)系, 是很困難的。確定并解釋這些關(guān)系將有助于問題的解決。 最早的因果 圖是日本的石川馨于1943年應(yīng)用的，因此因果圖也稱為石川圖，有 時也因為其圖形象魚刺的緣故被稱為魚刺圖。 Abstract: On the research of econo mics of quality, this article explains the relatio nship betwee n quality and economy and in troduces how to

7、 relize the econo mics of quality through in creas ing the customer satisfacti on in dex and decreas ing op erati on cost. This article also explains the relati onship betwee n six sigma man ageme nt and econo mics of quality , and defi nes six sigma as a man ageme nt method aims to conn ect quality

8、 AAAAAA with finan cial p erforma nee. 從20世紀(jì)90年代起，6SIGMA這個使用頻率日益增多的詞匯引 起了企業(yè)界和管理界的廣泛關(guān)注。摩托羅拉（Motorola）、通用電氣 （GE）等世界頂級企業(yè)的成功推行6SIMGA管理的典范經(jīng)驗，向人 們展示一個通向卓越質(zhì)量務(wù)實之路，使依靠質(zhì)量取得效益成為現(xiàn) 實。 、質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性 質(zhì)量問題實際上是一個經(jīng)濟(jì)問題，中國古老文化在創(chuàng)造質(zhì)量（品 質(zhì)）這一詞匯時，就為我們現(xiàn)在說文解字提供了佐證。質(zhì)，上半部兩 個斤，意味斤斤計較，下部貝，通解為錢。也就是說質(zhì)量對企 業(yè)和顧客而言都在錢即經(jīng)濟(jì)性上斤斤計較。質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性如從利益 和成本兩個

9、方面考慮，就有：在利益方面考慮：對顧客而言，必須考 慮減少費用、 改進(jìn)適用性、提高滿意度和忠誠度；對企業(yè)而言，必須 考慮安全性、 購置費、運行費、保養(yǎng)費、等待損失和修理費以及可能 的處置費用; 在成本方面考慮：對顧客而言，必須考慮安全性、購置 費、運行費、 保養(yǎng)費、停機損失和修理費以及可能的處置費用；對企 業(yè)而言，必須考慮由識別顧客需要和設(shè)計中的缺陷， 包括不滿意的產(chǎn) 品返工、返修、更換、重新加工、生產(chǎn)損失、擔(dān)保和現(xiàn)場修理等發(fā)生 的費用，以及承擔(dān)產(chǎn)品責(zé)任和索賠風(fēng)險等都是圍繞經(jīng)濟(jì)性。 目前，企業(yè)是如何看待質(zhì)量對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響的呢？通常, 他們能認(rèn)識到質(zhì)量對顧客滿意有影響，但除非他們能進(jìn)一步認(rèn)

10、識到不 滿意的顧客正導(dǎo)致銷售額下降，否則一些企業(yè)可能不會直接關(guān)心這個 AAAAAA 精品文檔你我共享 問題。許多企業(yè)已認(rèn)識到質(zhì)量對利潤等企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有影響，但只有 在質(zhì)量問題導(dǎo)致成本不斷上升的情況下，這一認(rèn)識才能成為企業(yè)經(jīng)營 者關(guān)注的中心。但是，理解了質(zhì)量對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響，掌握并成 功實施和應(yīng)用質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性思想和原理，可以促使企業(yè)在市場上更容易 立足和發(fā)展。 二、質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性原理 從對質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性的分析，我們可以看出提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有兩個 方面：一是增加收入（銷售額）、利潤和市場份額。即通過諸如加強 領(lǐng)導(dǎo)、提高效率、改進(jìn)雇員工作、以及提高雇員和顧客的滿意度來實 現(xiàn)；二是降低經(jīng)營所需資源的成本。缺

11、少資源投資，由于銷售質(zhì)量低 劣的產(chǎn)品和服務(wù)，給企業(yè)帶來損失，并使其在市場競爭中處于不利地 位，其他的損失可能會使市場份額減少，如組織形象和信譽不佳、顧 客抱怨、責(zé)任風(fēng)險等，以及人力和財務(wù)資源的浪費，減少這些損失, 可以降低經(jīng)營所需資源成本。 ISO/TR10014質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性指南給出如下改進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的結(jié)構(gòu) 圖（圖1）。 根據(jù)改進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益，實施質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性管理的層次結(jié)構(gòu)，我們可以看出, 質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性管理的兩個基本要素：提高顧客滿意度和降低資源成本。 而這恰恰是6SIMGA管理的基本原則。 三、6SIGMA質(zhì)量 6SIGMA管理，最早由摩托羅拉（Motorola）提出，在1992年 實現(xiàn)6SIGMA。后

12、來由于通用電氣（GE）的積極推行，并取得市場 價值第一的卓越業(yè)績，使6SIGMA管理的理論逐漸完善，并且應(yīng)用實踐不斷推廣。（r（SIGMA ）一個反映數(shù)據(jù)特征的希臘字母，已從單 純的含義標(biāo)準(zhǔn)差，被賦于更新的內(nèi)容。6SIGMA質(zhì)量意味著差錯率為 百萬分3.4（即3.4 ppm）。從統(tǒng)計意義上講，一個過程具有6（ SIGMA） 能力意味著過程平均值與其規(guī)格上下限線的距離為 6倍標(biāo)準(zhǔn)差，此時 過程波動減小，每100萬僅有3.4落入規(guī)格限以外。因此，作為一種 衡量標(biāo)準(zhǔn)，袖勺數(shù)量越多，質(zhì)量就越好。 F面表1給出的是對美國企業(yè)的現(xiàn)狀（約 4 C質(zhì)量水平）和6。 質(zhì)量水平的對比，可以看出從 4 C質(zhì)量提高到

13、6 C質(zhì)量的意義。 每小 有7件郵件送 每小時 2萬件郵件送錯 時 錯 有1次供水不 每天15分鐘供水不安全 每7個月 1 安全 5000個不正確的手 1.7個不正確的 每周 每周 術(shù) 手術(shù) 每34 每月7小時停電 有1小時停電 年 每年20萬次錯誤處方 每年 68次錯誤處方 (6210 ppm) (3.4 ppm) 表1 但是，對6（r（ SIGMA ）質(zhì)量的理解僅僅就是3.4ppm,會產(chǎn)生偏 差，許多組織和質(zhì)量專家認(rèn)為，似乎 6SIMGA管理更適合于大批量, 大規(guī)模產(chǎn)品的行業(yè)，適合于管理有相當(dāng)基礎(chǔ)的企業(yè)和組織。因此，不 妨我們換一個角度，從經(jīng)濟(jì)性角度，用財務(wù)語言，可以表明推行 6SIGMA

14、管理的重要性（見表2） 質(zhì)量成本占銷售額的 15%25% 質(zhì)量成本占銷售額的 5 C水平 5%15% 6。水平 質(zhì)量成本占銷售額的1% 表2 每個組織和企業(yè)都有成本核算，從這個意義上說，只要想改進(jìn)業(yè) 績，不斷減少質(zhì)量成本占銷售額的比率，6SIGMA管理就是一個務(wù)實、 有效的途徑。因此，6SIMGA質(zhì)量從經(jīng)濟(jì)意義上講，對每一個欲改進(jìn) 其業(yè)績的企業(yè)都適用。 四、6SIGMA管理原則 自20世紀(jì)30年代在貝爾試驗室誕生SPC （統(tǒng)計過程控制）等質(zhì) 量方法以來，美國的質(zhì)量管理理論和方法在二戰(zhàn)后幫助日本恢復(fù)了經(jīng) 濟(jì)，并在20世紀(jì)80年代質(zhì)量危機時幫助美國工業(yè)從日本那里贏回 了部分市場份額。雖然有這些成功

15、的案例，但有一點值得注意，就是 在質(zhì)量和財務(wù)業(yè)績之間沒有明顯的聯(lián)系。 雖然越來越多的公司采用了 AAAAAA 精品文檔你我共享 各種質(zhì)量方法，但卻極少有公司報告其對利潤方面有明顯影響。 美國質(zhì)量進(jìn)展雜志最近公布的一項調(diào)查表明，傳統(tǒng)的質(zhì)量活 動對財務(wù)業(yè)績的影響并不象想象中那樣明顯， 波多里奇國家質(zhì)量獎的 得主并不比其他的一些公司業(yè)績好。有些質(zhì)量改進(jìn)方面做得好的公 司，其關(guān)鍵的財務(wù)指標(biāo)并不一定能獲得改進(jìn)。 這使得許多公司的高層 們開始懷疑他們推進(jìn)質(zhì)量活動的動力了， 這也為我們敲響了警鐘。目 前的經(jīng)營環(huán)境要求我們改進(jìn)對質(zhì)量的理解，需要一個更明確的定義。 這個定義能使企業(yè)的質(zhì)量活動同時為顧客、 員工、

16、所有者和整個公司 創(chuàng)造價值和經(jīng)濟(jì)利益。6SIGMA正是這樣一種質(zhì)量實踐，它注重質(zhì)量 的經(jīng)濟(jì)性，當(dāng)我們投資改進(jìn)有缺陷的過程，原先質(zhì)量低下時的高成本 下降，上升的顧客滿意度又挽回部分原來失望的顧客。同樣，它又會 促進(jìn)顧客對其產(chǎn)品的購買，從而帶來年收入的增加。 因此，6SIGMA管理的基本原則是：提高顧客滿意度和降低資源 成本。 在任何時候，顧客滿意的情況對組織而言都是極為重要的， 它在 很大程度上決定著組織的市場份額，因此也可以說決定著組織的生存 和發(fā)展。組織要取悅于它的顧客，可能需要很大的投入。換句話說, 對顧客有益的不一定會對組織有益。但大部分組織畢竟是以贏利為目 的，通常管理層的首要任務(wù)就是

17、為股東創(chuàng)造價值， 因此這個問題困擾 AAAAAA 精品文檔你我共享 了許多質(zhì)量學(xué)者。 傳統(tǒng)的做法是將大部分注意力集中在顧客方面，而且，企業(yè)為實 現(xiàn)顧客滿意所作的各種努力與以贏利所做的努力之間是斷裂的，沒有 建立任何聯(lián)系。6SIGMA則強調(diào)從整個經(jīng)營的角度出發(fā)，而不只是強 調(diào)單一產(chǎn)品、服務(wù)或過程的質(zhì)量，將注意力同時集中在顧客和企業(yè)兩 6SIGMA 中 蘊含了這樣的思想，所有的缺陷和錯誤都代表了風(fēng)險，但不是所有風(fēng) 險都可以以缺陷的形式表示。6SIGMA的目的在于降低風(fēng)險，而非僅 僅降低缺陷。一方面可以降低顧客購買產(chǎn)品或服務(wù)的風(fēng)險；另一方面 也降低了產(chǎn)品或服務(wù)提供者的風(fēng)險。換言之，應(yīng)用6SIGMA來

18、降低 風(fēng)險意味著所有方面業(yè)績的提咼，如質(zhì)量、能力、周期、庫存以及其 他的關(guān)鍵因素。 為此，從符合性成本和非符合性成本的角度，來尋求和識別 6SIGMA改進(jìn)的機會和項目是十分關(guān)鍵的。結(jié)合經(jīng)典的 PAF （預(yù)防、 鑒定和故障）模型，給出下表 3的成本模型。 AAAAAA 符合性質(zhì)量成本 預(yù)防成本 （cost of conformity） 鑒定成本（預(yù)先檢驗預(yù)防） 非符合性質(zhì)量成本 鑒定成本（查明故障原因） （cost of nonconformity）故障成本（內(nèi)部或外部） 表3 6SIGMA管理，要求降低經(jīng)營資源成本，就要降低非符合性成本 和符合性成本。符合性成本由有增值和不增值兩個部分組成。

19、通過有 效的手段，找出不增值的部分，加以改進(jìn)。消滅所謂的隱蔽工廠 （hidden factory）,從而降低成本和風(fēng)險。當(dāng)然，要做到這一點，就 必須實施質(zhì)量成本分析，界定質(zhì)量改進(jìn)項目。并通過測量手段和統(tǒng)計 分析，在測量和分析中發(fā)現(xiàn)那些對顧客來說十分關(guān)鍵、對組織來說非 常重要的因素（變量），采取有效的改進(jìn)措施和控制手段，使其達(dá)到 一個較高的績效水平。即采用有效的6SIGMA模式（Smarter Six Sigma Solutions) -MAIC。 通過6SIGMA努力，顧客和組織可以同時獲得滿意，對顧客而 言，是以最可接受的價格及時獲得最好的產(chǎn)品；對組織而言，則是以 最小的成本和最短的周期實現(xiàn)

20、最大的利潤。只有當(dāng)這些全部實現(xiàn)時, 質(zhì)量這一詞匯才對組織真正有了意義（見圖 4)。 圖4 6SIGMA 與吋務(wù)6果 五、6SIGMA實施 應(yīng)用6SIGMA方法實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)，有三個過程也可稱為三種載 體，分別為 6 SIGMA 過程（PFSS、6 SIGMA 策劃（DFSS）禾口 6 SIGMA 6SIMGA 組織（OFSS） 6SIGMA過程（PFSS）著重消除與體系和過程有關(guān)的錯誤和風(fēng) 險，特別是與現(xiàn)行體系或過程的操作直接有關(guān)的影響顧客滿意度和降 低成本的錯誤和風(fēng)險。P FSS的目標(biāo)很簡單，即在對體系或過程的操 作很關(guān)鍵的使顧客滿意和成本最少的價值點上， 使百萬次機會中出現(xiàn) 的不符合不超過3

21、.4個。 6SIGMA策劃（DFSS）著重消除與產(chǎn)品、體系或過程的設(shè)計有 關(guān)的多種形式的錯誤和風(fēng)險。進(jìn)一步研究可以發(fā)現(xiàn)，DFSS具有兩個 同等重要并且通常相關(guān)的目的。一是降低與設(shè)計的功能業(yè)績和物理特 性有關(guān)的錯誤和風(fēng)險；二是降低與設(shè)計對整個組織經(jīng)營的影響有關(guān)的 錯誤風(fēng)險。通過實施DFSS，產(chǎn)品、體系或過程的設(shè)計能夠達(dá)到目標(biāo) 水平，減少波動和不確定性，實現(xiàn)讓顧客滿意和降低成本的目的。 6SIGMA組織（OFSS）是領(lǐng)導(dǎo)職能推進(jìn)6SIGMA方法的基礎(chǔ)。 它的重點在于建立和應(yīng)用一些展開計劃、報告系統(tǒng)和實施過程來支持 PFSS和DFSS。OFSS的目標(biāo)是通過改進(jìn)組織的經(jīng)營能力獲得最佳經(jīng) 營業(yè)績。 6S

22、IGMA管理從其實施形式來說，應(yīng)該是管理整個組織經(jīng)營的戰(zhàn) 略和戰(zhàn)術(shù)體系。因此，6SIGMA管理有能力讓顧客和組織同時獲得滿 意、。 組織 目標(biāo) 遠(yuǎn)景 長期短期 戰(zhàn)略 戰(zhàn)術(shù) 工具 應(yīng)用 指標(biāo)的跟 經(jīng)5年內(nèi)成為頂2年內(nèi)實現(xiàn)指 6SIGMA 開發(fā)展 蹤和報告 營尖企業(yè) 定的業(yè)績 實現(xiàn)經(jīng)營 開計劃 系統(tǒng) 目標(biāo) 所有的 要求 確定 6SIGMA 項 操 6SIGMA指標(biāo) 實現(xiàn)關(guān)鍵指標(biāo) 6SIGMA 6SIGMA 目的跟蹤 作 每年按疋幅 的改進(jìn)幅度 的人力資 項目挑 和報告系 度改進(jìn) 源能力 選標(biāo)準(zhǔn) 統(tǒng) 把 與所有過程有 實現(xiàn)與關(guān)鍵過 建立 6SIGMA 6SIGMA 突 過 關(guān)的關(guān)鍵質(zhì)量 程有關(guān)的關(guān)鍵

23、 6SIGMA 突破戰(zhàn) 破的技術(shù) 程 特性實現(xiàn) 質(zhì)量特性的指 的人力資 略應(yīng)用 和軟件 3.4PPM 定能力 源能力 于所有 項目 圖6 圖6把6SIGMA管理放在了經(jīng)營、操作和過程三個層次上，每 一層次上都有相關(guān)的長期和短期的業(yè)務(wù)目標(biāo)， 要想實現(xiàn)這些目標(biāo)，必 須按6SIGMA管理的要求將戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和工具展開。 參考文獻(xiàn)： 1. 6SIGMA管理的計劃和實施王金德 上海質(zhì)量2001年 第2-4期 2. 質(zhì)量經(jīng)濟(jì)管理的原則、方法和應(yīng)用王金德 國際先進(jìn)質(zhì) 量管理技術(shù)與方法，中國經(jīng)濟(jì)出版社 3. 實施6SIGMA管理，推進(jìn)企業(yè)以質(zhì)取勝王金德、張東莉中 4. 國質(zhì)協(xié)第二屆中美質(zhì)量管理交流研討會論文集2

24、001.6 Abateme nt of Busi ness Risk is Key to Six Sigma, Mikel J. Harry, Quality Progress, 2000.7 5. ISO/TR10014 Guideli nes for man agi ng the econo mics of quality 作者單位: 王金德上海朱蘭質(zhì)量研究院辦公室主任 張東莉上海朱蘭質(zhì)量研究院 第三課：6SIGMA管理的計劃和實施（上） Less on 3: the p la n for 6SIGMA man ageme nt and its executi on (1) 精品文檔你我共

25、享 6SIGMA 管理的計劃和實施（上） 王金德 6SIGMA管理其實是一項以顧客為中心、以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以追 求幾乎完美無暇為目標(biāo)的管理理念。其核心是通過一套以統(tǒng)計科學(xué)為 依據(jù)的數(shù)據(jù)分析，測量問題，分析原因，改進(jìn)優(yōu)化和控制效果，使企 業(yè)在運作能力方面達(dá)到最佳境界。因此 6SIGMA管理的推進(jìn)也是一 項有序、科學(xué)的方法論。 一、6SIGMA管理的實施條件 實施6SIGMA管理，可以把企業(yè)質(zhì)量管理水平用數(shù)據(jù)來反映, 任何一個企業(yè)只要看其SIGMA值是多少就可以與它的參與市場競爭 的能力和實力掛鉤。只有把 6SIGMA作為企業(yè)的經(jīng)營管理的中心環(huán) 節(jié)，成為一種規(guī)范化的工作體系，才能有效地實施6SIGM

26、A管理, 真正實現(xiàn)質(zhì)量管理的以顧客為中心和以數(shù)據(jù)為依據(jù)的基本原則。這就 要求準(zhǔn)備實施6SIGMA企業(yè): 第一，必須具備長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃準(zhǔn)備參與全球競爭; 第二，必須具有一個比較扎實的管理基礎(chǔ); 第三，必須擁有一支素質(zhì)比較高的員工隊伍; 第四，必須能得到企業(yè)最高管理者的大力支持。 6SIGMA管理不僅給顧客提供滿意的產(chǎn)品，而且在提供給客戶以 滿意產(chǎn)品的質(zhì)量保證能力上下功夫。 因此，6SIGMA管理需要一定的 預(yù)算投入，必須在企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃中體現(xiàn)。 根據(jù)摩托羅拉和通用 電氣的經(jīng)驗，一般需投入每年總營業(yè)額的0.1%0.2%。此數(shù)字不是一 AAAAAA 成不變，可根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段作調(diào)整，在開展6S

27、IGMA管理的 第一年，投入比例相對會高些。 根據(jù)美國質(zhì)量協(xié)會（ASQ）研究結(jié)果，6SIGMA要求企業(yè)質(zhì)量管 理運作達(dá)到一個相當(dāng)高的層次，假如一個產(chǎn)品交樣合格率只有85%, 就不必用6SIGMA管理。此時可用比6SIGMA管理更簡單的辦法, 將85%提高到95%即可。例如推行ISO 9000質(zhì)量體系認(rèn)證、顧客滿 意度、零缺陷管理等。另外，6SIGMA管理對企業(yè)員工的素質(zhì)提出了 較高的要求，6SIGMA需要員工參與測量、分析、改進(jìn)和控制的各種 項目，要自我管理而不像ISO 9000那樣需有人督促。 二、6SIGMA管理的三部曲 成功的實施要求從以下幾個步驟開始: 6SIGMA 計劃（DFSS）、

28、6SIGMA（ MFSS）禾口 6SIGMA 過程 （PFSS，如圖1所示: dSIGMA 1. 6SIGMA 管理（MFSS） 6SIGMA管理的一大特點是要創(chuàng)建一流的基礎(chǔ)設(shè)施， 確保企業(yè)提 高績效活動具備必要的資源。首先是從必需的人力資源，一般 6SIGMA管理的成員組成如下（詳見參考文獻(xiàn)（1）。 倡導(dǎo)者（Cha mpi on）： 般由企業(yè)高級管理層組成。通常由行 AAAAAA 政總裁(CEO)、總經(jīng)理、畐U總經(jīng)理組成，大多數(shù)為兼職。一般會由 到兩位副總?cè)氊?fù)責(zé)6SIGMA管理的組織和推行，其主要職責(zé)為 調(diào)動和提供企業(yè)內(nèi)部和外部的各項資源，確認(rèn)和支持6SIGMA管理 全面推行，決定該做什么

29、，檢查進(jìn)展了解6SIGMA管理工具和技術(shù) 的應(yīng)用，提出正確的問題。確保按時、按質(zhì)完成既定目標(biāo)。管理和領(lǐng) 導(dǎo)黑帶主管和黑帶。 黑帶主管(Master Black Belt):與倡導(dǎo)者一起協(xié)調(diào) 6SIGMA項 目的選擇和培訓(xùn)。該職位為全職 6SIGMA管理人員。其主要職責(zé)理 順人員，組織和協(xié)調(diào)項目實施，執(zhí)行和實施由倡導(dǎo)者提出的 該做什 么的工作。在6SIGMA管理中，決定該如何做，培訓(xùn)黑帶和為其 提供技術(shù)支持，推動黑帶們領(lǐng)導(dǎo)的多個項目。 黑帶(Black Belt):為企業(yè)全面推行6SIGMA管理的中堅力量。 該職位也為全職6SIGMA管理人員，負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣 6SIGMA 管理。同時肩負(fù)培訓(xùn)

30、綠帶的任務(wù)。為綠帶和員工提供6SIGMA管理 工具和技術(shù)的培訓(xùn)，提供一對一的支持。 綠帶(Green Belt)：為兼職人員。是企業(yè)內(nèi)部推行 6SIGMA管 理眾多底線收益項目的負(fù)責(zé)人。他們側(cè)重于 6SIGMA在每天工作中 的應(yīng)用。他們通常為企業(yè)各基層部門的骨干或負(fù)責(zé)人。實施過程中可 根據(jù)實際情況決定6SIGMA與其工作的比例。 6SIGMA管理的全面推行要求整個企業(yè)從上至下使用同樣的 6SIGMA語言和采用同樣的6SIGMA工具。因此，要建一支符合項 目開展要求的6SIGMA專業(yè)隊伍。根據(jù)國外資料表明，一般可以采 AAAAAA 精品文檔你我共享 用如下公式來確定黑帶和黑帶主管的人數(shù)：黑帶總數(shù)

31、二公司每年營業(yè) 總額（美元）出000000; 黑帶主管總數(shù)黑帶總數(shù)出0。 尤其是培訓(xùn)推廣，必須有切實有效的培訓(xùn)。對從事6SIGMA管 理的人員予以專門培訓(xùn)。資料表明須約 20%的人員接受6SIGMA管 理的專業(yè)性培訓(xùn)（如工具的正確使用），從而形成如下圖所示的 6SIGMA組織結(jié)構(gòu)（圖2）。 圖2 6SIGIVIA組織結(jié)構(gòu) 2. 6SIGMA 計劃（DFSS） 6SIGMA成功的關(guān)鍵是要求找出合適的（突破性）項目，也即應(yīng) 做項目界定。這是6SIGMA模型的基礎(chǔ)，也是6SIGMA成功實施的 前程。界定（Define）即識別、評估和選擇正確的項目，其主程程序 是（圖3）。 在界定階段，要識別潛在的6

32、SIGMA項目。項目的信息有多種 來源，包括來自顧客（內(nèi)部和外部）的調(diào)查報告。為了避免局部優(yōu)化, 黑帶和黑帶主管們必須對項目進(jìn)行評價和選擇。然后準(zhǔn)備項目使命, 進(jìn)行目標(biāo)比較并得到倡導(dǎo)者和黑帶主管層的認(rèn)可。黑帶主管要為項目 挑選最適合的人組成團(tuán)隊，并安排必要的優(yōu)先順序。黑帶主管要監(jiān)督 項目進(jìn)程確保有效實施。作為團(tuán)隊隊員，主要是由綠帶和有關(guān)員工組 成。對團(tuán)隊成員的職責(zé)是：必須參加所有團(tuán)隊活動包括會議；完成每 次會議所布置的工作；積極地參與并發(fā)揮專業(yè)知識和技能； 注意傾聽 其他成員的意見；有效運用6SIGMA實施各階段（MAIC ）適用工具 來解決階段問題，致力于降低成本，提高顧客滿意度，從而實施效

33、益 目標(biāo)。 項目選擇和評價準(zhǔn)則會有很多，但最基本的應(yīng)該是企業(yè)或部門的 劣質(zhì)成本（COPQ）以及產(chǎn)品或服務(wù)形成過程的動態(tài)生產(chǎn)能力（又稱 流通合格率）（RTY）分析。 （1）劣質(zhì)成本COPQ 根據(jù)劣質(zhì)成本的定義是指不給過程增值的那一部分運行成本。它 既包括非符合性成本，又包括符合性成本不增值的一部分。如果根據(jù) 費根堡姆博士的PAF質(zhì)量模型，則劣質(zhì)成本應(yīng)由這樣組成: 內(nèi)部扌員失成本 師成本預(yù)防成本（不増值部分） 鑒定成本t分析問題部分） 由于6SIGMA質(zhì)量的含義是要具有使顧客忠誠的產(chǎn)品（服務(wù)） 特性，又無缺陷，如圖4所示: AAAAAA 由于6SIGMA管理的根本目的是提高效益，因此，減少不增值

34、的劣質(zhì)成本是識別項目，以及挑選評估直至界定項目都是重要的依據(jù) 和標(biāo)準(zhǔn)。摩托羅拉（Motorola）和通用電氣（GE）推行6SIGMA之 所以成功是因為他們發(fā)現(xiàn)了企業(yè)中還有一個不增值的隱藏的工廠 (The hidden factory)，如圖 5 所示。 步驟2 fi 分?jǐn)?1 調(diào)整 步驟1 分析1 i 調(diào)整1 檢臉 精品文檔你我共享 圖中G是增值的活動，是不增值的活動。 產(chǎn)品形成理論周期就 是不用等待、停止和準(zhǔn)備就完成全部階段的過程時間。可見，關(guān)鍵就 是要減少不增值的活動，也就是降低劣質(zhì)成本。美國朱蘭研究院 （Juran Institute）給出的圖6十分形象地說明了劣質(zhì)成本在企業(yè)生產(chǎn) 經(jīng)營中

35、的遠(yuǎn)處不在。 3 L T :C TOTAL COST OFOUALRY i.k rt Matt 1525 粘二_ =2 a Top；一 iMI pb-i hfl匠bl J.亠i商叩 皿 耳KWH: 沖0 n 粳 Ha l-H I k 甲 i x 從圖6中可以看出浮出水面的一部分，就是我們傳統(tǒng)定義的非符合成 本。如浪費、報廢、返工/返修、測試和檢驗成本（分析不合格原因）、 顧客投訴、退貨等，其總數(shù)約占銷售額的 4%5% ;但是隱含在水下 的一部分就是6SIGMA所要強調(diào)的劣質(zhì)成本，約占總成本的 15%20%。包括：加班過多、上門服務(wù)支出過多、文件延遲、對現(xiàn) 狀缺少跟蹤、報價或結(jié)帳錯誤、未正確完成

36、銷售定單、不必要的快遞、 人員流動過于頻繁、顧客賠償備用金（保險）、產(chǎn)品開發(fā)失敗、計劃 延遲（生產(chǎn)安排脫節(jié)）、接待和處理不滿顧客投訴（耗時、耗費）、 推動居交的機會、未使用的能力等等。這些看上支不足為奇，習(xí)以為 常，有時會計入符合性成本，但確實不給企業(yè)增值，是應(yīng)引起6SIGMA 管理關(guān)注的目標(biāo)。由此在界定項目中，把劣質(zhì)成本分析作為一項重要 AAAAAA 的工具。 （2）流通合格率（RTY，又稱動態(tài)生產(chǎn)能力） RTY是6SIGMA項目界定又一個經(jīng)常采用的重要工具，RTY的 定義是在每個過程中首批生產(chǎn)合格產(chǎn)品的能力。這是一個暴露隱藏 工廠的有力的數(shù)據(jù)，也是揭示劣質(zhì)成本存在的有效的方法?？梢詭?助對產(chǎn)生缺陷的過程領(lǐng)域步驟以及它們對整個過程的關(guān)系和影響有 更清楚的了解。流通合格率（RTY）和整個過程的總過程合格率（TPY） 之間的關(guān)系如下圖所示。 來自供應(yīng)商的零件 首枚裝配合構(gòu)率丸54.4% 總的過程合格率為：TPY二0.955X0.97 944=0.874=87.4% RTY和TPY指標(biāo)的引入為6SIGMA項目的界定提供了一個有效 的依據(jù)，下面的例子就是6SIGMA思想和傳統(tǒng)管理間的區(qū)別: 有一個過程，在S2，S5, S7設(shè)置質(zhì)量檢驗點（CTQ） CTQ 產(chǎn)ib夕5十 T CTQCTQCTQ loogpH 耳 H 勺 H