李希貴《面向個體的教育》讀書筆記

1、李希貴面向個體的教育讀書 筆記作者:日期:李希貴面向個體的教育讀書筆記閱讀時間20 16年2月17日一一2016年3月7日當教育成為服務業(yè)，師生平等成為校園生活的基本狀態(tài)，盡量的姿態(tài)、高高在上的架勢、教訓的口吻、不屑的眼神全都將無法在這樣的校園里藏身，需要的是我們每一位教師都放下身段、敞開心扉，以長者的責任和平等的身份九孩子們對話、溝通、合作、交流，共同成長。P4教育不是萬能的鑰匙，教育不能包治百病，教育需要學會等。其實，只要我們把心態(tài)調(diào)整 好，就會發(fā)現(xiàn)校園里的孩子們給我們帶來的驚喜。教育需要小火慢燉，成長必須慢慢拔節(jié)，只有把心態(tài)調(diào)整好，我們才能夠回歸駤教育規(guī)律 的康莊大道上，走得順暢自如P5

2、當我們手里揮舞著警察的大棒時，布道的牧師形象就會喪失殆盡。在威武的大棒面前，每一個人首先想到的就是保全自己。 于是，孩子們表面上變得很乖， 而內(nèi)心想的到底是什么， 卻很少有人追問。學校就這樣把一批又一批看上去規(guī)規(guī)矩矩的孩子送出了校門，而任由他們在社會上暴露自我，教育在校園里也就失去了應有的機會。真正的教育需要面對真實的學生。在真實的學生面前，教育可以 回到真正的起點；在真實的學生面前，教育可以在第一份耕耘里有著相應的收獲，即使這份真實的耕耘遠比過去辛勞，在真實的學生面前，方能鍛打出教育智慧的利劍。尊重、包容、傾聽彌漫在課堂里，愛、幫助、欣賞在校園內(nèi)燦爛，能最少的管理和最小的行政權力推動著教育的

3、巨輪 ，平等的師生關系才會姍姍現(xiàn)身，真實的學生才會駐足校園。P 7在傳統(tǒng)的教室里，所有的學科教學都面對同樣空洞、蒼白的教學環(huán)境，大量的教學資源無法進入學生的學習過程，有著天壤之別的學科卻用著完全相同的教學模式。這樣，違背規(guī)律必然成為常態(tài)，單調(diào)、無聊、低效、枯燥也一定是這種學習生態(tài)必然的基本特征。P9一個孩子即使在最慈愛的父母那里長大，他的內(nèi)心也會留下許多創(chuàng)傷。一一弗洛伊德一個人只有敢于也能夠在云譎波詭的人生中扮演不同的角色了，他的人生才是安全的，也才有可能是豐富多彩的。P 14生活在社會里，不是僅靠知識就行的，甚至僅有能力也是不夠的， 因為其中一個一直被我 們教育者忽視但在社會生活中卻十分重要

4、的條件，就是要有志趣相投、鼎力相助的同伴，這樣，他們在社會的滄海橫流中才會有搏擊風浪的同行者。P15經(jīng)驗告訴我們，最容易在為一個人終生朋友的人，往往出現(xiàn)在人生觀、價值觀、世界觀形成的關鍵時期，也就是中學時期。P16團隊精神，簡單地說就是大局意識、 協(xié)作精神和服務精神的集中體現(xiàn)。團隊精神的基礎是尊重每個人的興趣愛好和成就，核心是協(xié)同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力、 反映的是個體利益與整體利益的統(tǒng)一 ，并進而保證組織高效率的運轉(zhuǎn)。P18不要希望兒童有大量的美德，教育者的全部奧秘就在于如何愛護學生，如果你討厭學生，那么你的教育還沒有開始就失敗了。一一斯賓塞我們應該先理清學生的學習過程，讓“

5、教”先退讓在一邊，把“教”戰(zhàn)暫時先剝離出來。設身處地弄清學生在這一過程中的起承轉(zhuǎn)合，何處山重水復，何時柳暗花明，不憤不啟，不悱不發(fā)。當所有這些都成竹在胸，在設計教師的位置，把自己放在一個燈火闌珊處。這時候的教已經(jīng)變?yōu)閸湫碌慕蹋贿@時候的教師也變 為智慧的教師；這時候的教學組織方式萬變不離其宗一一那就是一學生學習為左 延點的教學。p67激勵不是教學工作的附庸，更不是課堂里的奢侈，他應該充溢在教育教 學的全過程，應該普照在每個學生的身上。？評價不僅要關注過程，將學生在學習過程中的表現(xiàn)予以掃描和透視，還要將評價工作前置，在學習過程開始之 前就要與學生共同商定評價標準，與評價方式，尤其重要的是要讓學生明

6、白為什 么要評價。p6 8時代變化了，課程變化了，學生變化了，如果管理者不去改變自己，要想改變就是改變學生改變教學也不過是一件一廂情愿的事。p72（學校管理）一定要慎重啊，切不可以用一個腦袋想出來的東西填塞那么多腦袋，一位管理者也萬不可習慣于把別人的腦袋執(zhí)意地當做自己思想的跑馬場。p75我們面對的是一群尚未成熟的、懵懵懂懂的孩子，如果他們不喜歡你，就不會相信你；如果他們不相信你，任何崇高的使命和宏大的目標都是子虛烏有。學習過程必須親歷親為，誰也無法替代。每一個學生正是在接收、判斷、篩 選整合信息的過程中，最終建構起屬于自己的知識。尤其重要的是，在這一過程 里，他才能夠真正學會學習，如果我們出于

7、好心，連咀嚼教材的過程也由辛勤的 園丁們代勞，孩子們其實是失去了最基本的學習機會。p 7 6?每一個人的生活經(jīng)歷和人生閱歷都是有限的，即使你有條件行萬里路，也仍然無法代替閱讀萬卷書帶給自己的另一份收獲。如果不讀書即使行萬里路也不過是個郵差（游客）。（話反過來說，如果不行萬里路，書讀的再多也是個會動 的兩腳書櫥?？梢?，讀書與游學二者不可或缺。）p78一個孩子犯錯誤了，他往往需要時間反思，甚至需要一些經(jīng)歷和體驗幫助他認識自己。可是,在我們教育的詞典里卻只有 “趁熱打鐵“而沒有“文火慢燉“。于是，教育常常在“針 尖對麥芒”的狀態(tài)下進行，成長中多了一些不該有的火藥味道。p81當老師不是“警察”的時候，

8、他們開始將自己內(nèi)心深處的秘密告訴老師，也樂于聽從老師給出的建議。P 86今天的校園里應該少一些說服 ，多一些對話。在師生對話中，老師把自己和學生都看作 平等的一方，自己的想法和學生的想法放在同一個天平上權衡，自己的道理和學生的道理用 同一種眼光去審視，自己的邏輯和學生的邏輯也用同一個標準去判斷。這樣一來，教育也就變得理性了，教師可以淡定從容，學生也可以氣和心平。這樣做，可能耗時費力，但教育效益卻大大增加，其持續(xù)性，持久力也非同尋常。P8 7在教育工作者傳統(tǒng)的詞典里，我們賦予了 “教育”太多的責任和壓力。于是，壓力一旦過度，我們就全然忘記了目標，說教成了我們?nèi)σ愿暗某B(tài) ，而“培育”卻受到了空

9、前的冷 落。當我們不去發(fā)現(xiàn)孩子們身上那些充滿希望的幼芽時 ，“育”也就沒了對象。P88校園里的師生平等絕不是喊出來的，必須一件一件地把平等做出來。正如人們說的，必須 有看得見的平等，包括禮貌在內(nèi)。如果我們對防除產(chǎn)不講究以禮相待，而又希冀他們對別人畢恭畢敬，可以肯定地說，這樣的禮貌肯定是威權之一的怪胎 ，不過是被強權管理出來的假象 罷了，萬不可抱有太大的期望。P90斯賓塞說：“不要希望兒童有大量的美德，教育者的全部奧秘就在于如何愛護學生，如果你討厭學生，那么你的教育還沒有開始實行實際上就已經(jīng)結(jié)束了。如果再說嚴重一點，如果你對學生既不討厭也不喜歡，你的可能也要結(jié)束了。 P9 1盡管師生關系構建的主

10、導方是教師，但同時我們必須承認，判定師生關系質(zhì)量的權力卻學生手上。我們當老師的盡管一廂情愿地為學生想了許多，做了許多，可是，只要我們沒有把教育的種子，種入學生的心田，那教育的園地里很可能就會顆粒無收；我們付出了許多苦心，但只要學生還沒有發(fā)自肺腑地愿意接納，這許許多多的良苦用心也就常常會付諸東流。換句話說，只有學生認為他和你關系好的時候，這才是真實的良好的師生關系，也只有在如此的狀態(tài)下，真正的教育才會發(fā)生。P 93關于“是否熱愛學生”的問卷調(diào)查 ，90%的老師認為自己很熱愛學生 ，應該說這是一個 令人振奮的數(shù)據(jù)；但是，同樣的調(diào)查，他們從學生那里得到的數(shù)據(jù)， 卻只有10%，差別之大， 令研究人員異

11、常為難。學生的感受 ，才是需要我們需要特別關注的。P 9 3孩子們可以一眼看到我們的心底。P94教育其實很簡單，教育其實很有意思，教育其實很有力量。P 95每個人只有喜歡一個職業(yè)，他才會發(fā)自內(nèi)心地為之傾力付出；反之，對他自己 尚未喜歡甚或有些厭倦的崗位，僅靠外界約束和規(guī)范 ，是難以達到預期效果的。 從某種意義上來說，一個人對某一個職業(yè)或某一個崗位是不是喜歡，更多的其實不一定是道德問題。如果我們教師隊伍建設中一味地拿師德說事。很難達到我們 想要的效果。p97?一所學校只有一大批優(yōu)秀老師以教育家的情懷、教育家的境界、 教育家的心態(tài)和教育家的智慧影響學生成長、推動學校發(fā)展的時候，這樣的學校才 真正實

12、現(xiàn)了教育家辦學。也就是說，除了一頭獅子王之外，還應該有更多的獅子， 實在沒有獅子了，也應該有一些擁有類似獅子的心胸、 氣質(zhì)和狀態(tài)的羊們。P 101高度關注課堂里那些優(yōu)秀教師的成長， 讓他們走向卓越，形成校園里一個又一個教育家群體，我們教育才真正有希望。p 10 1校長在一所學校中對孩子的影響力還是不可低估的。校長的愛憎好惡很 容易影響到孩子們的愛憎好惡，校長的言行舉止也肯定會影響到孩子們的言行舉 止。p10 7學會選擇最大的挑戰(zhàn)就是敢于放棄，當一個人學會放棄了 ，他才真正走向了 成熟。p112只有我們把自己放在一個組織的各個崗位之中，認定自己是諸多同事中的一員，我們才可以心平氣和、從容淡定，我

13、們才可以去做能夠做的和必須做的，而避免去涉足那些本該由專業(yè)人士去做和那些需要本事比自己大的人去做的事情。p11 6把自己變得”平庸” 一些不再是一種領導態(tài)度和領導策略， 而已經(jīng)成為必不可 少的領導原則。pl 1 6在學校這個知識型組織里，每一個細胞都有著如此不同的基因，每一次成長的 理由都如此多樣，包容這些不同，呵護這種多樣，就必須躲開那些行政的力量。正 如是光敏夫所言：“權力是把傳家寶刀，輕易不要拔刀出鞘?！眕121一般的管理者，都在用絕大部分時間研究如何管理別人，而聰明的領導者, 往往會拿出相當?shù)木χ\劃管理自我。 事實一再證明，只有改變自己，才能改變 別人；只有領導改變，一個組織才有可能

14、改變。那種自我感覺良好、固步自封、 不再改變自己的管理責者，任呵希望改變別人、改變組織的期待必然落空。因而， 任何一位校長只有從改變自己開始，才能真正找到一所學校的轉(zhuǎn)型之路。p121自1987年以來,美國著名的領導力研究專家?guī)鞚伤购筒ㄋ辜{， 在2 0多年時 間里針對追隨者對領導者的期望進行了4次調(diào)查， 其中一個關鍵指標是：在他們 愿意追隨的領導者身上他們最想看到的7種品質(zhì)是什么。盡管 20多年來社會發(fā) 生的巨大變化，但匯總的結(jié)果表明：追隨者對領導者的期望卻表現(xiàn)出出奇的穩(wěn)定， 排在前7位的一直是忠誠、有前瞻性、有激情、有能力、聰明、公平、正直。研究者通過若干案例證明這些正是受人尊敬的領導者的品質(zhì)

15、，也當然成為產(chǎn)生領導力的源泉。P119真正的領導力恰恰產(chǎn)生于服務，因為當你的服務幫助別人走向成功的時候， 他們往往會成為你的追隨者，在你身上才會產(chǎn)生領導力。這時候你才真正可以成 為領導者，而不是一般的管理者。p124?管理到底為了什么？說的時髦一點就是讓每一個人都成為自己的 CED,說得樸素一點，管理的全部努力都是為 了激發(fā)每個人的積極性、主動性和創(chuàng)造性pl26?管理是什么？管理就是發(fā)現(xiàn)每一個人可以、可能偉大的地方，并幫助他行走在一條通往偉大的道路 上。任何一個人的成長與成功，都必須有諸多客觀條件和許多同儕甚至局外人的 幫助和支持，如果我們希望繼續(xù)成長與成功，就應該潛心研究那些助力我們的各 種

16、因素,發(fā)現(xiàn)那些曾經(jīng)和正在幫助我們的朋友。只有這樣,我們才會在未來的事業(yè) 里進一步調(diào)動各種力量，調(diào)配各種資源，我們也才會知道哪些資源和力量是可以 繼續(xù)為我們所用的。最可怕的是，一旦成功，即忘乎所以地離開過去助力于己的力 量，最后只剩一個孤家寡人，斷送了本來可以延續(xù)的光明的未來。p 131?表面上看，嘴上說“我”還是“我們”似乎并不重要，但可怕的是，一 旦推延到每個人的內(nèi)心甚至行動，卻是了不起的大事。任何一個組織,不要說離開集體的力量，即使沒有把集體的力量發(fā)掘充分，甚至發(fā)掘充分了但尚未有效的 整合都不可能成功。如果一整天只看見“我”而想不起“我們”，想起來就是一 件很可怕的事情。p13 2教育是一

17、個互動的過程，如果不能讓受教育者的一方真正進入角色，沒有他 們的自己的體驗、感悟和內(nèi)化，教育里就沒有成長；如果我們的教師在責任的壓 力下，始終把學生裹在手上，一切自己習慣的方式呼前喝后，校園里就不可能萌發(fā) 成長的活力。P134當選擇成為校園里的主題詞的時候，思考便成為常態(tài)，每一名學生都無法回 避對自己、對社會的追問，自我潛能、個人價值和社會責任像孿生兄弟一樣一并 問世，他們當然也從中找到自己的尊嚴，抵制外來的誘惑的免疫力也在為增強。P134著名成功學家柯維指出，如果學校能能讓孩子們每天都有成就感，那么其他 能夠提供孩子們成就感的方式就會取得勝利。教育永遠不可能讓所有孩子在同一個舞臺上都光彩照人

18、，也不可能以同樣的機會讓不一樣的孩子贏得同樣的成功，我們能夠具有競爭優(yōu)勢的方式只有一個，就是造就一個充滿選擇的校園。P13 4一個真正的領導型組織，肯定是一個員工積極性、主動性被激發(fā)的場所。創(chuàng)造性在村村點火、戶戶冒煙之后，如何在每一個專業(yè)性組織、每一個創(chuàng)造性單元里,都能夠讓大家找到方向和榜樣，就成為領導者的重要任務。pl 3 5管理者還需要具有社會責任心和民族使命感， 努力讓教師的影響力擴大到校 外去影響別人，影響教育的未來，為改善明天的教育添磚加瓦。這樣，我們培養(yǎng)和 激發(fā)的能量才有更大的效益pl3 6p146一個聰明的校長應該盡可能淡化行政的力量，讓更多的事情在協(xié)商、協(xié)調(diào)和 協(xié)作中解決。正如

19、日本著名管理大師上光敏夫所言：“權力是把傳家寶刀，最好不 要拔刀出鞘?！?4 7當有的老師真的對我們的指揮，對我的要求還沒有想清楚，還沒有找到更好 的方法時，我們應該允許他們暫時落后，給他們時間去思考，給他們機會去體驗。 一旦他們自己想清楚了，真正科學切實有效的執(zhí)行力，就會在他們身上生長，這 樣的執(zhí)行力才是學校真正需要的。p147蘇霍姆林斯基說：“校長對學校的領導首先應該是教育思想的領導，然后才是 行政的領導?！逼鋵?，這句話的潛臺詞就是淡化行政的力量，避免一些不太靠譜 的過于強大的行政執(zhí)行力，讓協(xié)商發(fā)揮更大的作用。p 14 8只有這樣，（放棄追求百分之百的滿意率）大家才會始終將目光瞄準真正的

20、目標，追求應該追求的，放棄可以放棄的，讓大家的心靈從容淡定，也許這樣就不會迷失我們本來的追求。p150任何一位干部，不可追求百分之百的滿意率。如果我們當干部做事情時時事 事都想的是百分之百的滿意率，我們就不可能做好工作。因為，如果這樣做，我們 追求的價值，就已背離了我們的真正使命。再說，世界上根本沒有完美的事情，從常理上說也不應該有百分之百的滿意率。 如果有誰刻意追求，那只能是扭曲別 的什么東西或者付出超常的代價，甚至包括損害那些我們本來想要的東西。pl 5 0教育有點類似農(nóng)業(yè)，每一位老師面對著千差萬別、富有個性的學生和教育情 境,每門學科都有著自己特有的認知規(guī)律和教學規(guī)律，每一次教育教學活動

21、有十 分獨特而不可重復。身處第一線的老師，當然也包括領導干部們，每時每刻都面 對著全新的挑戰(zhàn)，他們應對挑戰(zhàn)的決策不僅會因為挑戰(zhàn)本身不同而有所不同，還 會因為他們自身的素質(zhì)、經(jīng)歷的不同而選擇不同的解決方案。P14 6所有的管理行為中，評價是一項需要每一位管理者特別小心的事情，因為它本身的高利害，也因為評價是一項專業(yè)性很強的工作，所以在管理工作中，需要慎 用,在實施評價中要慎重。不然的話，不僅可能達不到預期的效果，p還極有可 能傷害組織內(nèi)部的元氣。pl 7 5 ?非正式表揚也不可因為其非正式性的特性而隨意為之，它的出發(fā)點必須是真誠是與人為善是激勵、鼓舞，它本身有著自身的規(guī)律需要我們?nèi)フJ真研究，審慎探討，以求發(fā)揮其最大效應。非正式表揚還要以事實為依據(jù)，盡管我們主張表揚可抓起一點，不必面面俱到， 但表揚所涉及的方面必須真實可信，唯此才有力量。pl 76變革對于被變革者來說，許多時候就像收到一個親人的病危通知書 ： 個情感接收期，理智上他們也知道需要改變，但情感上往往難以割舍。因而, 開始同樣需要雷聲大雨一點，雨點小一些。p 193?變革必然帶來的是利益的重新分配， 在任何變革中，一些人會心滿意足, 同時,也必然讓其他人喪失既有利益，（牢騷滿腹）這是無法避免的。p192 乍盡管人們對（改革）失敗可以列出海量的原因，但其中有一項卻屢屢