某公司績效考核方案設計

1、（一）騰訊公司簡介深圳市騰訊計算機系統(tǒng)有限公司（以下簡稱“騰訊公司”）成立于1998年11月，由馬化騰、張志東、許晨曄、陳一丹、曾李青五位創(chuàng)始人共同創(chuàng)立，是中國最大的互聯(lián)網(wǎng)綜合服 務提供商之一，也是中國服務用戶最多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一。成立10多年以來，騰訊一直秉承“一切以用戶價值為依歸”的經(jīng)營理念，為億級海量用戶提供穩(wěn)定優(yōu)質的各類服務，始終處于穩(wěn)健發(fā)展的狀態(tài)。騰訊公司作為中國互聯(lián)網(wǎng)大軍中最為成功的公司之一，自1998年成立以來，騰訊公司推出免費即時通訊軟件平臺，飛速建立起龐大的用戶群體。并隨之迅速尋找出針對這些極具黏性的用戶相適應的增值收費產(chǎn)品和服務。騰訊以獨特的方式尋找到了適合自己的盈利模式，

2、整個企業(yè)的發(fā)展分為三個階段：第一階段騰訊公司的主推產(chǎn)品為即時通訊工具。1999年2月，騰訊公司推出了國內最早的即時通訊軟件。很快以其簡單的界面、快捷的交互、通訊費用全免這些特點受到了全國用戶的喜愛，在短期內為騰訊積累了龐大的客戶群。1999年2月聊天軟件推出至 2000年5月，在短時間內集聚了 10萬用戶。2002年3月 全國總注冊用戶超過了 1億。在這一階 段，騰訊公司主要借助即時通訊平臺壟斷了中國將近全部的即時通訊市場，這一階段積累的龐大用戶群體成為了騰訊之后多元化發(fā)展的奠基石。第二階段，騰訊通過與移動、聯(lián)通、電信三大通訊運行商的合作，提供無線通訊增值服務。中國移動2000年推出“移動夢網(wǎng)

3、”業(yè)務，該業(yè)務與騰訊合作通過“二八分賬”手機代 收費協(xié)議，騰訊借此對會員進行收費，由此開始了的盈利之路。移動業(yè)務占據(jù)了移動夢網(wǎng)七成的份額。2001年，騰訊凈利潤達到了 1022萬元人民幣，2002年騰訊凈利潤達到了 1.44 億元，比上一年增長了 10倍多，2003年，騰訊的凈利潤為 3.38億元，比2002年又翻了一 倍多。騰訊終于借移動之力，解決了自身盈利模式上的難題，最終成為了中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最早實現(xiàn)盈利的公司之一。第三階段，2004年6月，騰訊公司在香港聯(lián)合交易所成功上市，成為在港交所第一家 上市的中國互聯(lián)網(wǎng)公司，共募得 1.99億美元。騰訊控股（0700）公布2004年業(yè)績財報，騰 訊

4、實現(xiàn)營業(yè)額11.44億元，同比上升 55.99%;實現(xiàn)凈利潤 4.46億元，同比大增 38.6%。騰 訊公司的營收中，互聯(lián)網(wǎng)增值服務收入所占比例也越來越大，營銷手段也越來越靈活，商業(yè)模式越發(fā)成熟穩(wěn)健， 騰訊的注冊用戶數(shù)量也大幅度地逐年遞增。與此同時，騰訊也完善了公司內部組織架構和產(chǎn)品結構：借助這樣一個壟斷和極具競爭力的免費即時通訊平臺，隨之衍生出互聯(lián)網(wǎng)增值、移動及電信增值、網(wǎng)絡廣告三大收費業(yè)務體系，為客戶提供了豐富的一站式產(chǎn)品和服務，騰訊最終系統(tǒng)地整合了公司的利潤點和客戶需求點，公司從此進入穩(wěn)步發(fā)展階段。（二）騰訊公司戰(zhàn)略規(guī)劃通過互聯(lián)網(wǎng)服務提升人類生活品質是騰訊的使命。目前，騰訊把為用戶提供“

5、一站式在線生活服務”作為戰(zhàn)略目標，提供互聯(lián)網(wǎng)增值服務、網(wǎng)絡廣告服務和電子商務服務。通過即 時通信工具、移動社交和通信服務微信和、門戶網(wǎng)站騰訊網(wǎng)（）、騰訊游戲、社交網(wǎng)絡平臺 空間等中國領先的網(wǎng)絡平臺，滿足互聯(lián)網(wǎng)用戶溝通、資訊、娛樂和電子商務等方面的需求。截至20 一五年第四季度，的月活躍帳戶數(shù)達到 8.53億，最高同時在線帳戶數(shù)達到 2.41億； 微信和的合并月活躍帳戶數(shù)達 6.97億。騰訊的發(fā)展深刻地影響和改變了數(shù)以億計網(wǎng)民的溝 通方式和生活習慣，并為中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)開創(chuàng)了更加廣闊的應用前景。面向未來，堅持自主創(chuàng)新，樹立民族品牌是騰訊的長遠發(fā)展規(guī)劃。目前，騰訊50%A上員工為研發(fā)人員。騰訊在即時

6、通信、電子商務、在線支付、搜索引擎、信息安全以及游戲等 方面都擁有了相當數(shù)量的專利申請。2007年，騰訊投資過億元在北京、上海和深圳三地設立了中國互聯(lián)網(wǎng)首家研究院一一騰訊研究院，進行互聯(lián)網(wǎng)核心基礎技術的自主研發(fā)，正逐步走上自主創(chuàng)新的民族產(chǎn)業(yè)發(fā)展之路。成為最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是騰訊的遠景目標。騰訊一直積極參與公益事業(yè)、努力承擔企業(yè)社會責任、推動網(wǎng)絡文明。2006年，騰訊成立了中國互聯(lián)網(wǎng)首家慈善公益基金會一一騰訊慈善公益基金會，并建立了騰訊公益網(wǎng)（）。秉承“致力公益慈善事業(yè)，關愛青少年成 長，倡導企業(yè)公民責任，推動社會和諧進步”的宗旨，騰訊的每一項產(chǎn)品與業(yè)務都擁抱公益， 開放互聯(lián)，并倡導所有企業(yè)一

7、起行動，通過互聯(lián)網(wǎng)領域的技術、傳播優(yōu)勢，締造“人人可公 益，民眾齊參與”的互聯(lián)網(wǎng)公益新生態(tài)。百集g高級執(zhí)行亂總融察Hi高經(jīng)祝訂剛總翦東叵壹級執(zhí)r菱總戴集岡音雋血行團底敲兩丈卑業(yè)群忌款.社交網(wǎng)給至吐岸三前猊信事土屋總裁隹十工屜寧業(yè)群忌撫圖i.i騰訊公司組織架構圖二.研究背景及意義隨著全球經(jīng)濟一體化以及網(wǎng)絡經(jīng)濟的迅速發(fā)展壯大，企業(yè)間的競爭不僅僅是市場資源、市場占有率之間的競爭，更加是人力資源的競爭。因此，對公司的核心資源一人力資源進行 有效的管理是公司獲取并持續(xù)保持核心競爭力的重要手段，而績效管理則是人力資源管理的關鍵內容。作為公司的重要管理工具，績效管理對整個公司的管理工作具有核心控制作用， 是

8、公司保證自身目標得以實現(xiàn)的有效手段?？冃Ч芾硗ㄟ^持續(xù)開放的過程，通過推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為，實現(xiàn)組織目標所預期的利益和產(chǎn)出。績效考核作為績效管理中最重要的環(huán)節(jié)，考核結果能否客觀反映員工工作的實際情況，能否對組織績效的改進產(chǎn)生作用，能否助于員工個人成長，是績效考核研究的重點。創(chuàng)新和變化是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)永恒的主題，產(chǎn)品必須能滿足用戶的需求才能使企業(yè)立于不敗之地，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的資本已經(jīng)不是問題，企業(yè)比拼的主要是誰能更好地理解用戶的需求，做出比競爭對手更好的產(chǎn)品， 而互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理直接肩負著生產(chǎn)能有效滿足用戶需求的產(chǎn)品 的責任，對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展具有至關重要的影響。因此，深入研究如何對產(chǎn)

9、品經(jīng)理實施客觀有效的績效考核與評價，是一個具有現(xiàn)實意義的重要課題。 因此，本方案研究的是騰訊公 司產(chǎn)品經(jīng)理的績效考核指標體系。三.騰訊產(chǎn)品經(jīng)理績效考核體系構建（一）產(chǎn)品經(jīng)理績效考核指標的選取績效考核指標選取的科學性與否決定著績效管理成敗，因此，為確保騰訊產(chǎn)品經(jīng)理的考核指標可以準確達到績效考核的目標，本方案通過相關文獻回顧， 依據(jù)騰訊的戰(zhàn)略發(fā)展目標得出產(chǎn)品經(jīng)理的工作分析說明書和勝任力模型，并根據(jù)平衡積分卡的四個維度分解出騰訊產(chǎn)品經(jīng)理考核維度。在此基礎上，利用關鍵績效指標法建立了公司產(chǎn)品經(jīng)理的績效考核指標。1. 企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為了使對產(chǎn)品經(jīng)理的考核能夠與組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標相結合，使得績效考核為組

10、織和員工的持續(xù)發(fā)展而服務， 首先要根據(jù)組織的戰(zhàn)略， 分解出產(chǎn)品部門在實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標中的 作用，得出產(chǎn)品部自己的部門目標， 作為制定產(chǎn)品經(jīng)理績效考核關鍵績效指標的依據(jù)。而騰訊當前的戰(zhàn)略定位是成為中國領先的互聯(lián)網(wǎng)服務和電信及移動增值服務供應商，并把“為用戶提供一站式在線生活服務” 作為其戰(zhàn)略目標。騰訊為了達成這一戰(zhàn)略目標，在戰(zhàn)略選擇方面擇取了追隨者戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略等多種戰(zhàn)略相結合。騰訊不僅是中國目前使用最廣泛的交流軟件，更是騰訊發(fā)展的主要支柱之一，目前它所實施的是 “大社交”戰(zhàn)略，因此無論是從騰訊集團的總體戰(zhàn)略目標，還是從事業(yè)部的子目標來看，其都離 不開以用戶為中心的理念。

11、在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶為王，產(chǎn)品為王，體驗至上的今天，騰訊的 戰(zhàn)略目標清晰而準確地體現(xiàn)了這一時代特色。為了更加清晰的了解和分解騰訊的戰(zhàn)略目標， 我們采用如圖所示的魚骨圖法進行了分解，將騰訊的戰(zhàn)略目標分解為用戶體驗、市場領先、 產(chǎn)品技術創(chuàng)新、禾U潤成長及員工文化五大重要因素。，而每一因素又由若干子因素相支撐。為用戶棉慎一詁 式在鮭生狂匾霽圖3.2基于戰(zhàn)略的關鍵績效指標體系魚骨圖2. 文獻綜述對于產(chǎn)品經(jīng)理的崗位職責和任職要求，不同學者的觀點也有所不一。任傳宏（2011）認為產(chǎn)品經(jīng)理要對產(chǎn)品的市場成功負責，需要負責從產(chǎn)品開發(fā)到產(chǎn)品上市及上市后的產(chǎn)品生命周期管理，主要職責包括產(chǎn)品規(guī)劃、新產(chǎn)品開發(fā)組長與協(xié)調

12、管理、產(chǎn)品的生命周期管理，從產(chǎn)品生命周期的角度解讀了產(chǎn)品經(jīng)理的崗位職責。與此相類似的還有張惠娜、傅一凡（2012）,他們按照產(chǎn)品階段將互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的職責分為市場調研及用戶 研究、產(chǎn)品規(guī)劃及設計（產(chǎn)品規(guī)劃、需求管理、產(chǎn)品設計、版本管理）、項目管理、產(chǎn)品運 營與推廣。而奇虎公司董事長周鴻祎（2011）認為產(chǎn)品經(jīng)理要對產(chǎn)品負責，推動執(zhí)行，也要對用戶體驗負責，要能把自己當成典型的用戶，換位思考，要為用戶服務，所做出來的產(chǎn)品必須是用戶所需要的，強調了產(chǎn)品經(jīng)理的用戶思維。馬博（2011）討論中國產(chǎn)品經(jīng)理如何突破一文中總結了國內外產(chǎn)品經(jīng)理的職責和任職要求。其中國內的產(chǎn)品經(jīng)理的崗位職責可以歸結為負責整理產(chǎn)品

13、需求、 制定產(chǎn)品架構、 完成產(chǎn)品需求文檔； 分析現(xiàn)有產(chǎn)品功能、 跟蹤行業(yè) 最新發(fā)展趨勢、 完成產(chǎn)品發(fā)展方案； 協(xié)調各部門溝通， 推動項目進展； 以用戶價值為出發(fā)點， 深入了解、 分析并持續(xù)挖掘用戶需求、 關注競爭對手狀況及新的商業(yè)盈利模式， 對市場變化 反應敏銳，這種劃分比較全面，涵蓋了產(chǎn)品經(jīng)理的方方面面職責。董清清（2012）將互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理定義為互聯(lián)網(wǎng)公司中的一種產(chǎn)品經(jīng)理職能， 負責互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的設計開發(fā)、 運營市場 等方面的產(chǎn)品管理工作，職責主要包括產(chǎn)品定義、定位、定價、邏輯、功能、界面設計、跟 蹤用戶反饋、 競爭對手動態(tài)、 優(yōu)化產(chǎn)品使用體驗、 制定產(chǎn)品改進、 運營、營銷計劃、 與技術、

14、設計等部門協(xié)調合作、 對產(chǎn)品開發(fā)項目過程進行管理與跟蹤、 配合市場部進行商務合作、 產(chǎn) 品營銷等，她對產(chǎn)品經(jīng)理的職責進行了具體細致的劃分。包恩和巴圖（2006）認為應該給產(chǎn)品經(jīng)理騰出足夠的時間，真正深入研究市場、研究產(chǎn)品。蔣艷、宋吉文（20 一三）也提出了產(chǎn)品經(jīng)理需要進行市場調研工作， 了解用戶需求和競爭對手動態(tài)。 二者的研究均指出 了產(chǎn)品經(jīng)理工作職責中的需求導向的調研要求。根據(jù)“中國式 ”產(chǎn)品管理（ 2011）雜志的封面報道，論述了產(chǎn)品經(jīng)理的重要性文章， 認為產(chǎn)品管理體系中， 對體系最直接的支撐人員是產(chǎn)品經(jīng)理。 在通過對各行業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理的調 研分析， 總結出包含個人素質、 管理知識和核心能力三

15、個維度的產(chǎn)品經(jīng)理的人才模型。 它將 產(chǎn)品經(jīng)理的個人素養(yǎng)稱為產(chǎn)品經(jīng)理的“巧實力”，包含個人修養(yǎng)、創(chuàng)新意識、溝通能力、抗 壓能力、自管能力。將管理知識成為產(chǎn)品經(jīng)理的“軟實力”，即產(chǎn)品經(jīng)理應該具備戰(zhàn)略管理 知識、 項目管理知識、時間管理知識、團隊管理知識。核心能力則是指產(chǎn)品經(jīng)理工作職責范 圍的不斷擴大， 用戶需求對產(chǎn)品經(jīng)理的影響日益加深， 管理內容包括對產(chǎn)品規(guī)范、 產(chǎn)品需求、 產(chǎn)品項目、產(chǎn)品周期和產(chǎn)品品牌的管理各方面，要求產(chǎn)品經(jīng)理要具有“全才”型特點。馬博 （2011）將能獨立撰寫產(chǎn)品流程、需求文檔等；較強的邏輯思維能力、系統(tǒng)分析能力、數(shù)據(jù) 分析能力， 善于發(fā)現(xiàn)新事物；了解互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的開發(fā)基本流程，

16、熟悉用戶研究，可行性研究 及交互設計相關知識； 了解互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)相關盈利模式， 具有商業(yè)意識， 了解各類互聯(lián)網(wǎng)應用 產(chǎn)品， 良好的溝通能力， 善于交流表達， 主動性強等作為考查產(chǎn)品經(jīng)理的任職條件。任傳宏 （2011）認為目前存在對產(chǎn)品經(jīng)理定位不一的情況，一般分為“輕量級產(chǎn)品經(jīng)理”和“重量 級產(chǎn)品經(jīng)理”。其中對重量級產(chǎn)品經(jīng)理的要求包含知識技能與素質兩部分，所謂的知識技能，主要指項目管理、產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、團隊管理、流程管理等方面的經(jīng)驗和技能，而素質 則是由組織、溝通、決策、創(chuàng)造力、影響力、奉獻精神、目標驅動等要求組成。隨后，董清 清（ 2012）也提出了互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理個人知識的要求， 認為一個優(yōu)

17、秀的產(chǎn)品經(jīng)理需要和能夠 很好地進行個人知識管理的。 吳偉（ 2012）認為了合格的產(chǎn)品經(jīng)理應具備良好的邏輯思維能力，主要體現(xiàn)在語言組織和產(chǎn)品設計兩方面。而張惠娜、傅一凡（2012）提出互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的特質要求包括主動性、追求極致、感知用戶需求、重視用戶價值、積極態(tài)度、注重細節(jié) 及較強的溝通能力。邵佳、賴玲（20 一三）總結了一個產(chǎn)品經(jīng)理應具備的素質要求包括總經(jīng)理素質、項目能力和執(zhí)行能力、出色的協(xié)調能力及利用資源的能力、市場的敏銳嗅覺、良好的掌控能力、超長的抗壓能力。在構建產(chǎn)品經(jīng)理能力模型時，蔣艷、宋吉文（20 一三）分為產(chǎn)品規(guī)劃能力、 營銷策劃能力、數(shù)據(jù)分析能力、協(xié)調溝通能力、項目管理能力五個

18、維度 進行分析?？偨Y了產(chǎn)品經(jīng)理應有的特質：個人素質和態(tài)度（對產(chǎn)品的熱情、用戶立場、智力、 職業(yè)操守、正直、信心、態(tài)度）、技能（運用技術能力、注意力、時間管理、溝通技能、商 業(yè)技能）徐延慶（2012）在基于工作屬性的產(chǎn)品經(jīng)理職業(yè)生涯研究中指出產(chǎn)品經(jīng)理的工作內 涵主要圍繞產(chǎn)品展開的。而在論及在互聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)品經(jīng)理應該具備用戶思維、技術思維、 全局思維的互聯(lián)網(wǎng)思維時，徐金波（2014）認為互聯(lián)網(wǎng)的核心是“用戶中心、開放共享”，企業(yè)基于客戶關心管理（）能夠展開更多的營銷策劃活動，實現(xiàn)多元的營銷手段。以上學者對產(chǎn)品經(jīng)理的崗位職責和任職要求的分析雖然說法各一，各有其道理所在，但多少存在劃分標準不一， 或涵

19、蓋不全，比較混亂的情況。 基于以上分析及存在的問題， 我們 將圍繞用戶和產(chǎn)品生命周期管理對騰訊產(chǎn)品經(jīng)理的進行工作分析，并形成崗位說明書，并以此為基礎，結合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，對產(chǎn)品經(jīng)理的勝任力素質進行提煉。3. 產(chǎn)品經(jīng)理崗位分析工作分析（）是獲得有關工作方面信息的過程，通過工作分析可以確定各項工作的內容、性質、責任以及擔任某一特定工作的員工所應具備的基本條件。它是建立人力資源管理制度的基礎，是各項人力資源管理工作的依據(jù)。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，產(chǎn)品經(jīng)理是企業(yè)的守門員、品牌塑造者和營銷骨干， 往往是一個公司的“無冕之王”，有時候一個真正成功的產(chǎn)品經(jīng)理會成 就一個企業(yè)的輝煌，對騰訊公司而言，馬化騰自身就是最成功

20、的產(chǎn)品經(jīng)理，而“微信之父” 張小龍對微信的成功所起到的關鍵作業(yè)更是不言而喻。因此，我們通過收集互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理的相關信息，經(jīng)過分析討論，結合企業(yè)的戰(zhàn)略目標等因素， 得出了該崗位的崗位說明書， 如表3.1所示。表3.1產(chǎn)品經(jīng)理崗位說明書、崗位基本信息崗位名稱產(chǎn)品經(jīng)理直接上級崗位產(chǎn)品部總監(jiān)所屬部門產(chǎn)品部直接下級崗位所運營模塊內成員崗位編碼職務等級編制人數(shù)編制日期二、工作概述圍繞所運營的產(chǎn)品和用戶，通過相關資源的協(xié)調和運用，完成有關業(yè)務產(chǎn)品的規(guī)劃、策劃、運 營工作，管理完整的產(chǎn)品生命周期，實現(xiàn)產(chǎn)品服務和用戶體驗的持續(xù)改進，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。三、崗位工作內容主要工作內容1制定產(chǎn)品管理規(guī)劃，并監(jiān)督執(zhí)行；2

21、負責相關功能的產(chǎn)品策劃，從產(chǎn)品概念提出、設計到推動實施；3配合產(chǎn)品的開發(fā)、測試和驗收工作，實現(xiàn)產(chǎn)品上線使用；4配合市場部的推廣營銷策略的制定和執(zhí)行，完成產(chǎn)品的包裝與推廣；5對所負責的運營模塊進行日常維護及數(shù)據(jù)跟蹤，定期分析運營效果，跟蹤用戶行為；6進行相關市場調研，發(fā)掘用戶需求，持續(xù)改進產(chǎn)品和用戶體驗；7在所負責的項目中起到關鍵角色，和團隊高效合作，并推動跨部門合作；8跟蹤競爭對手的動態(tài)；9協(xié)助配合公司其他部門進行相關業(yè)務工作；10完成上級領導交辦的其他工作。四、工作權限1審批權產(chǎn)品策劃方案的審批；2建議權對產(chǎn)品及部門發(fā)展提出改進建議；3監(jiān)督權監(jiān)督各項產(chǎn)品功能的落實情況；4檢查權檢查產(chǎn)品策劃方

22、案的實施進度；5決策權根據(jù)組織制度決定本部門的規(guī)章制度以及參與決策討論的權力；6資源權協(xié)調調用部門內外資源推進工作進展。五、工作條件工作時間一般工作時間固定，主要工作時間在白天，有出差要求。工作環(huán)境主要以舒適的辦公室為主。危險性不存在安全問題。六、任職資格要求維度具體要求學歷要求本科及以上學歷。專業(yè)要求交互設計、管理營銷類相關專業(yè)知識要求熟悉產(chǎn)品策劃和運營流程；掌握互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品運作規(guī)律及相關知識；具備一定的交互設計知識基；擁有一定的數(shù)學統(tǒng)計基礎。經(jīng)驗要求具有2年以上成功互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品策劃或運營；最好具有一定交互設計經(jīng)驗 等。工作技能要求需要較強文字功底，能夠撰寫產(chǎn)品需求等文檔；有較強的控制能力，能夠

23、推進和管理項目，并有效管理時間；對數(shù)據(jù)敏感，能有效整合和分析數(shù)據(jù)，處理信息；擁有較強的抽象思維能力；能夠有效進行內外部溝通協(xié)調，獲取資源等支持；熟團隊管理的策略和技巧，有一定的帶隊經(jīng)驗；互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)具有敏銳的嗅覺；能夠有效調用相關資源，完成產(chǎn)品策劃、設計和開發(fā)等工作。個人特質要求具有服務意識，能夠站在用戶立場思考問題；積極主動，善于表達；善于思考，擁有較強的好奇心，能夠學習新事物，發(fā)現(xiàn)新需求；良好的心理素質，有較強的抗壓能力，善于自我調節(jié)。4. 產(chǎn)品經(jīng)理勝任力模型勝任力一詞來源自一個管理學領域中方興未艾的名詞“”,具體含義是指能將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人的潛

24、在的、深層次的特征，如 動機、特質、自我形象、態(tài)度或價值觀、專業(yè)知識、認知或行為技能等?；趧偃瘟δＰ偷?考核體系能夠更加全面的考核企業(yè)員工，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同成長。在結合了經(jīng)典的勝任力洋蔥模型、冰山模型和勝任力詞典的基礎上，依據(jù)崗位說明書，我們提出了如表3.2所示的關于騰訊產(chǎn)品經(jīng)理的勝任力模型。表3.2產(chǎn)品經(jīng)理勝任力模型層級內容說明知識層面產(chǎn)品管理知識知識指個人在某一特定領域擁有的事實型與經(jīng)驗型信 息，這是擔任產(chǎn)品經(jīng)理所具備的最基礎的要求。也是最容易觀測和衡量， 屬于淺層次的。 騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理不僅 要掌握產(chǎn)品相關的知識，同時對于數(shù)學、設計、營銷策 劃等領域的知識都要有所了解，并且要對互聯(lián)網(wǎng)

25、模式、交互設計知識互聯(lián)網(wǎng)知識統(tǒng)計學知識市場營銷知識產(chǎn)品及盈利模式等了解。產(chǎn)品運營策劃知識技能層面文檔撰寫技能技能指一個人能完成某項工作或任務所具備的能力，這是保證產(chǎn)品經(jīng)理展正常展開工作的保證和條件。產(chǎn)品經(jīng)理擔負的管理內容包括內部管理、外部協(xié)調，并與前端用戶緊密相關，因此產(chǎn)品經(jīng)理需要具備總經(jīng)理的素質， 需要是一個T型的人才。數(shù)據(jù)分析技能信息處理技能時間管理技能項目管理技能團隊管理技能溝通協(xié)調技能資源整合技能邏輯思維能力心理抗壓能力態(tài)度和動機好奇心作為產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品和用戶是其主要工作內容和服務對 象，工作特質要求其需要具有換位思考的意識，能夠站在客戶角度思考問題，為用戶負責，并要保持高度的好奇心，

26、對市場反應要敏銳， 從而主動發(fā)掘和滿足用戶的 需求，提升用戶體驗。責任心主動性服務意識根據(jù)勝任力素質模型，從知識、技能到態(tài)度和動機三個層級，重要性是逐級遞增的，對產(chǎn)品經(jīng)理的績效的影響，其中知識是基礎，技能是保障，態(tài)度和動機是核心。（二）產(chǎn)品經(jīng)理績效考核指標的確定1. 基本思路我們將采用平衡積分卡和相結合的方式進行績效考核指標的確定。首先對兩種方法進行簡單介紹。平衡計分卡（，簡稱）是美國哈佛商學院教授羅伯特卡普蘭（）和咨詢公司總裁大衛(wèi)諾頓（）在總結多家績效測評處于領先地位公司經(jīng)驗的基礎上，于1992年提出并推廣的一種戰(zhàn)略績效管理工具。它從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實

27、為 可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。關鍵業(yè)績指標（，簡稱）是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、80%工作的20%關鍵行為進行取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業(yè)運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。關鍵業(yè)績指標設計的思想是通過把影響 量化設計，變成可操作性的目標，從而提高績效考核的效率。由于平衡積分卡可以幫助企業(yè)細化宏大的發(fā)展戰(zhàn)略，目的是使關鍵事件可以衡量和評估。在基于平衡記分卡的產(chǎn)品經(jīng)理績效考核方案中，在確定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上，從財

28、務、客戶、內部業(yè)務流程、學習與成長四個不同維度分別提出相應的目標，然后詳細描述這些目標，從而保證表述內容和公司發(fā)展戰(zhàn)略的一致性。對于騰訊公司產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理考核，可以運用平衡積分卡進行績效考核，將產(chǎn)品經(jīng)理的績效指標與公司戰(zhàn)略目標聯(lián)系在一起，根據(jù)關鍵績效指標從平衡計分卡分解出來的四大維度中確定與組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)相關的關鍵性指 標，指標體系構建思路如圖所示：圖3.3基于戰(zhàn)略的績效考核指標構建思路由于一個體系完整、結構科學、內容系統(tǒng)的考核指標體系是績效考核體系實施的最重要和最關鍵的基礎，而考核指標則是構成績效考核體系的最基本單兀。因此，探討如何建立產(chǎn)品經(jīng)理績效考核體系的核心問題必將落腳于指標體系的建立

29、問題上。但從分析來看，產(chǎn)品經(jīng)理績效會受到不冋角度的諸多的因素影響，并以不盡相冋的方式對產(chǎn)品經(jīng)理的工作成果和成績予以體現(xiàn)，但現(xiàn)實中受到各種因素的制約,不可能對所有影響產(chǎn)品經(jīng)理績效的因素都進行考評，為了更加科學、可行和成本節(jié)約，我們將在平衡計分卡的基礎上，利用關鍵績效指標法建立了企業(yè)產(chǎn)品經(jīng)理的績效考核指標。為了保障考核指標的在落實中更具有操作性，我們會將考核指標進行了二次分解，形成一級、二級、三級指標體系，而每一層級上的指標都是上一層級指標的分解和細化，在所選 取的這些指標中既包括定性指標，也包括定量指標，力求能夠實現(xiàn)指標體系與員工的發(fā)展、 公司的發(fā)展戰(zhàn)略相結合的目標，形成一套科學合理的績效考核指

30、標體系。2. 指標體系構建原則績效指標體系不是某些指標的簡單堆積或組織，而是依據(jù)一定的原則構建的、能夠綜合反映一個企業(yè)崗位績效情況的指標集合。在構建騰訊公司產(chǎn)品經(jīng)理的績效考核指標體系時應遵循以下原則：（1）目標導向原則。所選取的指標要是能夠支撐和反映企業(yè)或部門戰(zhàn)略目標的?？梢?通過績效考評來加強產(chǎn)品經(jīng)理對企業(yè)的目標實現(xiàn)的貢獻力。（2）適用性原則。指標是產(chǎn)品經(jīng)理能夠實現(xiàn)的，現(xiàn)實可行的。通過考評，能夠為后續(xù) 工作提供改進框架。（3）獨立性原則。選取的指標之間應保持相互獨立，不能存在沖突、包含、交叉等關 系。（4）系統(tǒng)整體性原則。從總目標出發(fā)，進行要素分解，逐層建立，注意目標的總量指 標和結構指標，

31、考慮它們之間的相互關系。（5） 定性和定量相結合原則。 選取的指標能夠量化考核或定性評價，且數(shù)據(jù)便于收集， 將定性指標和定量指標結合起來，考核更加科學。3. 產(chǎn)品經(jīng)理績效考核指標體系構建在明晰了指標體系的構建思路后，開始對產(chǎn)品經(jīng)理績效考核指標體系進行構建。產(chǎn)品經(jīng)理的考核指標主要分為財務、客戶、內部流程、學習與成長四大指標，作為績效考核指標體系的二級指標，并根據(jù)組織的戰(zhàn)略和產(chǎn)品經(jīng)理的職責，采用關鍵績效指標法確定考核指標體系的三級指標，具體構建方法如下。關于財務指標，即我們如何滿足股東。 財務維度能夠綜合體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的最終目標。它所訴說的是企業(yè)的投入是否對企業(yè)的經(jīng)濟效益產(chǎn)生了積極作用。是其他三個方

32、面的出發(fā)點和歸宿。而產(chǎn)品部是企業(yè)的關鍵生產(chǎn)部門，其經(jīng)濟效益狀況對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施有著直接而重要的影響。騰訊企業(yè)目前面臨著繼續(xù)成長、保持現(xiàn)有市場、增加收益三大目標， 與此相配合，我們將騰訊產(chǎn)品經(jīng)理所承擔的財務指標劃分成新產(chǎn)品研發(fā)費用預算完成率、產(chǎn)品銷售收入完成率。關于客戶指標，即客戶如何看待我們。企業(yè)競爭能力和未來發(fā)展能力取決于能否為客戶提供所需要的創(chuàng)新產(chǎn)品和優(yōu)質服務。因此客戶方面的業(yè)績指標可以分為核心指標和其他指標。核心指標包括市場占有率、客戶保持率、客戶獲得率、客戶滿意度和客戶盈利率等，其中客戶占有率指標反映企業(yè)在同行業(yè)中的市場份額，實現(xiàn)了企業(yè)在目標市場上的占有情況；客戶保持率指標反饋客戶

33、的保持和客戶忠誠程度；客戶獲得率指標反映了對新客戶的獲得能力；其他指標是指如其他滿足客戶客戶滿意度指標反映了客戶對企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務的反應。期望的指標，如價格、時間等?？蛻羰瞧髽I(yè)之本，騰訊作為社交網(wǎng)絡產(chǎn)品，其產(chǎn)品服務的是 一個極其龐大而復雜的群體。而客戶對其產(chǎn)品和服務的體驗直接決定這其產(chǎn)品在市場上的競 爭力。為客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務是企業(yè)擁有強大競爭力的關鍵，也是企業(yè)獲利的關鍵。客戶維度可以從時間、 質量、性能和服務等方面考驗企業(yè)的表現(xiàn)?？蛻絷P心的事情可以分為四類，時間、產(chǎn)品質量、性能和服務、成本。平衡計分卡要求產(chǎn)品經(jīng)理把這些關鍵點點具化 成具體的考核指標。根據(jù)騰訊的戰(zhàn)略和產(chǎn)品經(jīng)理的崗位職

34、責，我們選取了客戶投訴解決情況、客戶獲得率、客戶保持率、客戶滿意度。關于內部流程指標，它著眼的是企業(yè)的核心競爭力，回答了我們具有什么優(yōu)勢的問題。這類指標強調的是企業(yè)的內部效率，一般包括研發(fā)、經(jīng)營兩個方面。企業(yè)需判斷內部業(yè)務流程中存在的優(yōu)勢和劣勢， 并明確自身的核心競爭能力， 轉化成具體的考核測評指標。關于產(chǎn)品經(jīng)理的內部流程指標可以劃分成方案提交及時性、策劃方案成功率、產(chǎn)品指標完成率、新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量和重點產(chǎn)品市場占有率。關于學習與成長指標，即我們是否能持續(xù)為客戶提高并創(chuàng)造價值。企業(yè)只有通過持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，為顧客提供更多價值并提高經(jīng)營效率，才能打入新市場，增加收入和利潤，壯大發(fā)展。而在人員方

35、面，只有充分發(fā)揮職工的積極性和創(chuàng)新能力才能使企業(yè)立于不敗之地。 使用的主要指標可以分為內部員工的滿意度、員工的自然流失率、 創(chuàng)新性建議的采納率、員工的合作性、團隊建設成功率。通過以上分析，我們得出了如表3.3所示的產(chǎn)品經(jīng)理的績效考核指標體系。表3.3騰訊產(chǎn)品經(jīng)理的平衡計分卡指標體系一級指標二級指標三級指標產(chǎn)品經(jīng)理績效考核指標A財務指標B 1新產(chǎn)品研發(fā)費用預算完成率B11產(chǎn)品銷售收入完成率B12客戶指標B2新客戶獲得率B21現(xiàn)有客戶維持率B22客戶滿意度B23客戶投訴解決情況B24內部流程指方案提交及時性B31標B3策劃方案成功率B32產(chǎn)品指標完成率B33新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量B34重點產(chǎn)品市場占有率B

36、35學習與成長指標B4內部員工滿意度B41團隊建設成功率B42創(chuàng)新性建議的采納率B43員工的合作性B44員工的離職率B45（二）產(chǎn)品經(jīng)理績效考核指標權重確定1.二級指標權重確定層次分析法（,簡稱）是由美國匹茲堡大學教授在20世紀70年代中期提出的。它是將復雜問題分解為多個組成因素，并將這些因素按支配關系進一步分解，按目標層、準則層、 指標層排列起來，形成一個多目標、多層次的模型，形成有序的遞階層次結構。通過兩兩比較的方式確定層次中諸因素的相對重要性，然后綜合評估主體的判斷確定諸因素相對重要性的總順序。層次分析法的基本思想就是將組成復雜問題的多個元素權重的整體判斷轉變?yōu)閷?這些元素進行“兩兩比較

37、”，然后再轉為對這些元素的整體權重進行排序判斷，最后確立各 元素的權重。層次分析法通過對評價目標逐層分解，細化指標，在對相關指標進行評判得分，并乘以相應權數(shù)后得出最終結論的分析方法。該方法雖然需要經(jīng)過專家團來初步確認各項指標的權重值，但由于方法中設定了檢驗環(huán)節(jié)，對專家判斷的結果通過設立矩陣的方式進行一 致性檢驗，如果無法通過檢驗， 則需要專家團重新討論設計權重值，直至檢驗通過為止。因 此，該方法具有降低主管干擾性、糾正不一致觀點的優(yōu)勢。此外該方法計算過程相對簡單， 構建模型相對固定，具有較強的通用性和推廣性， 比較適合本研究進行考核指標權重的設計。 構造兩兩比較判斷矩陣。表3.4判斷矩陣AB1

38、B2B3B4WB111/33/240.23B231360.53B32/31/3120.16B41/41/61/210.07注：入 4.05 , 0.02 , 0.09 , 0.020.102.三級指標權重確定表3.5判斷矩陣B1B1B11B12WB1111/20.33B12210.67表3.6判斷矩陣B2B2B21B22B23B24WB2111/3240.25B2231450.54B231/21/4120.14B241/41/51/210.07表3.7判斷矩陣B3B3B31B32B33B34B35WB3111/21/41/31/50.06B32211/31/21/40.1B3343121/20

39、.26B34321/211/30.16B35542310.42表3.8判斷矩陣B4B4B41B42B43B44B45WB41131/3240.23B421/311/51/220.09B43351450.48B441/221/4130.14B451/41/21/51/310.063.綜合指標權重利用同一層次中所有層次單排序的結果，就可以計算針對上一層次而言本層次所有因素重要性的權值。層次總排序需要從上到下逐層進行。如果總指標A隸屬的n個指標B1,B2W Bi(a1,a2,an)對A的排序數(shù)值向量為，對指標的層次單排序數(shù)值向量為Wb Bik(b1,b2,bk),(1,2,)，此時對 A的數(shù)值向量為

40、。分別將一級指標相對于-WA Bi 一總指標A的權重向量和二級指標相對于其隸屬指標 A的權重向量代入上述公式， 可計算出層次總排序，即二級指標相對于總指標 A的權重向量。綜合評估指標權重即為所求。 根 據(jù)上述各級指標的權重確定，得出綜合指標權重如表所示。表3.9綜合指標權重準則層B1B2B3B4權重0.230.530.160.07B110.330.0759B120.670. 一五 41指標層B210.250. 一三 25B220.540.2862B230.140.0742B240.070.0371B310.060.0022B320.10.016B330.260.0416B340.160.025

41、6B350.420.0672B410.230.0161B420.090.0063B430.480.0336B440.140.0098B450.060.0042(四)績效考核指標標準制定1.相關指標界定根據(jù)國家相關法律法規(guī)、行業(yè)標準及產(chǎn)品經(jīng)理的職責規(guī)定文件，對“財務指標”、“客戶指標”、“內部流程指標”、“學習與成長指標”項目下的16個子項目進行具體的得分規(guī)定闡述，突出可量化的財務、客戶、流程和學習方面的指標。具體指標加減分標準見下表所示：(1) 新產(chǎn)品研發(fā)費用預算完成率 B11:是指實際部門費用十計劃指標 *100%,實際部門 的費用包括產(chǎn)品設計方案的調整、研發(fā)測試的費用、研發(fā)間接成本費用機實

42、際費用。(2) 產(chǎn)品銷售收入完成率 B12:是指實際銷售收入十計劃銷售收入*100%,產(chǎn)品銷售收 入完成率是衡量產(chǎn)品成果及對整個產(chǎn)品部門和產(chǎn)品經(jīng)理的最直接的績效表現(xiàn)。(3) 新客戶獲得率 B21 :是指企業(yè)在爭取新客戶時獲得成功部分的比例，它反映了企業(yè)挖掘潛在市場、擴大市場占有率的能力，同時也從側面反映了產(chǎn)品在公眾心目中的聲譽。(4) 現(xiàn)有客戶維持率 B22:是指企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關系的比例，也可理解為顧客忠誠度，能否留住老顧客的能力是企業(yè)保持產(chǎn)品市場份額的關鍵，而留住老顧客的成本一般來說相對也較為低廉。(5) 客戶滿意度 B23:是指客戶通過對產(chǎn)品可感知的效果與其期望值相比較后得出的指

43、數(shù)，客戶滿意度直接影響著產(chǎn)品在市場上的名譽度。(6) 客戶投訴解決情況 B24:是指針對客戶對產(chǎn)品的投訴給予解決的速度、滿意度的情況。(7) 方案提交及時性 B31 :是指方案是否在規(guī)定的時間內及時的上交。(8) 策劃方案成功率 B32:是指唱歌方案數(shù)十提交方案數(shù) *100%,策劃方案的成功率代表著產(chǎn)品經(jīng)理所領導的產(chǎn)品團隊的策劃方案的效率。(9) 產(chǎn)品指標完成率 B33:對完成的產(chǎn)品數(shù)量與所下達的產(chǎn)品指標的百分比。(10) 新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量 B34:是指產(chǎn)品上市的實際數(shù)量。(11) 重點產(chǎn)品市場占有率 B35:是指產(chǎn)品的市場銷售額十市場容量的算術平均值。(12) 內部員工的滿意度B41 :內部員

44、工滿意度=團隊成員滿意度，內部員工的滿意度的高低直接影響著團隊成員的積極性。(一三)團隊建設成功率 B42 :是指在建設團隊的成功的概率。(14)創(chuàng)新性建議的采納率 B43:是指被接納的創(chuàng)新意見的數(shù)量十部門建議總數(shù)量*100%(一五)員工的合作性 B44:是指產(chǎn)品部門員工在工作中的合作能力的高低。(16)員工的離職率 B45:離職人數(shù)*最后一名離職員工前的員工總數(shù)。2相關標準設定(1 )財務指標B1表3.10財務指標標準設定指標新產(chǎn)品研發(fā)費用預算完成率B1190100產(chǎn)品實際成本占預算成本80%以 下80907080產(chǎn)品銷售收入完成率B12銷售收入占計劃收入的三產(chǎn)品實際成本占預算成本80% 9

45、0%銷售收入占計劃收入的95100%產(chǎn)品實際成本占預算成本 90% 100%銷售收入占計劃收入的 9095%6070產(chǎn)品實際成本超出預算成本5%以下銷售收入占計劃收入8090%60分以下產(chǎn)品實際成本超出預算成本5%以上銷售收入占計劃收入80%以100%(2 )客戶指標B2表3.11客戶指標標準設定指標9010080907080607060分以下新客戶獲得率 B21新客戶的獲得率為40%以上新客戶的獲得 率為 新客戶的獲得率為 新客戶的獲得新客戶的獲得30% 40%以上20% 30%以上率為10% 20% 率為10%以下以上現(xiàn)有客戶維持率 B22現(xiàn)有客戶維持現(xiàn)有客戶維持率為現(xiàn)有客戶維持率為現(xiàn)有客

46、戶維持現(xiàn)有客戶維持 N為 95100%8595%7585%率為6575%率為65%以下客戶滿意度B23客戶對產(chǎn)品及服務的滿意度極高客戶對產(chǎn)品及服務的滿意度較好客戶對產(chǎn)品及服務的滿意度良好客戶對產(chǎn)品及服務的滿意度一般客戶對產(chǎn)品及服務的滿意度較差客戶投訴解決情況B24能夠快速的使客戶的投訴得到滿意的解決能夠及時的使客戶 的投訴得到滿意的 解決能夠及時的解決客戶的投訴基本解決客戶的投訴不能使客戶的投訴得到滿意的解決(3)內部流程指標B3表3.12內部流程指標標準設定指標9010080907080607060分以下能夠快速的遞及時的遞交方案能夠在規(guī)定時間內遞拖延遞交方案基本不能在規(guī)方案提交及時性B31

47、交方案交方案的時間定的時間內遞交檔案策劃方案的成策劃方案的成功策劃方案的成功率為策劃方案的成策劃方案的成策劃方案成功率B32功率為95%率為 90% 95%85% 90%功率為80%-功率為80%以100%85%下產(chǎn)品指標數(shù)量產(chǎn)品指標數(shù)量完產(chǎn)品指標數(shù)量完成率產(chǎn)品指標數(shù)量產(chǎn)品指標數(shù)量產(chǎn)品指標完成率B33完成率二100%成率 95% 100%90% 95%完成率80%完成率三80%90%新產(chǎn)品開發(fā)的新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)量基新產(chǎn)品開發(fā)的新產(chǎn)品開發(fā)的數(shù)量超出計劃量完成計劃的數(shù)本完成對計劃的數(shù)量數(shù)量總是不能數(shù)量與計劃完新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量B34數(shù)量量完成計劃規(guī)定成的數(shù)量有很的數(shù)量大的差距重點產(chǎn)品市場占

48、有率B35重點產(chǎn)品市場重點產(chǎn)品市場占重點產(chǎn)品市場占有率重點產(chǎn)品市場重點產(chǎn)品市場有率90100%有率8090%7080%有率6070%占有率60%以下內部流程指標標準設定(4 )學習與成長指標 B4表3. 一三學習與成長指標標準設定指標9010080907080607060分以下內部員工滿意內部員工滿意度內部員工滿意度良好內部員工滿意內部員工滿意內部員工的滿意度 B41度極高較高度一般度較差團隊建設成功率 B42團隊建設成功率為 95%- 100%團隊建設成功率為 90%- 95%團隊建設成功率為85%- 90%團隊建設成功率為 80%- 85%團隊建設成功 率為80%以下創(chuàng)新性建議的采納率B4

49、3創(chuàng)新性建議的采納率為95%-100%創(chuàng)新性建議的采納率為90%- 95%創(chuàng)新性建議的采納率為 85%- 90%創(chuàng)新性建議的采納率為80%85%創(chuàng)新性建議的采納率為80%以下員工在團隊工員工在團隊工作員工在團隊工作中合員工在團隊工員工在團隊工員工的合作性 B44作中合作性極中合作性較高作性良好作中合作性一作中合作性較高般差員工的離職率員工的離職率為員工的離職率為 510%員工的離職率員工的離職率員工的離職率 B45為00-5%為10 一五%為一五姬上產(chǎn)品經(jīng)理的綜合指標得分:=0.0759B11+0. 五 41B12+0. 三25B21+0.2862B22+0.0742B23+0.0371B24

50、+0.0022B31+0.016B32+0.0416B33+0.0256B34+0.0672B35+0.0161B41+0.0063B42+0.0336B43+0.0098B44+0.0042B453附加獎懲規(guī)則（1）產(chǎn)品研發(fā)的實際成本占預算的80%A下，獎勵產(chǎn)品經(jīng)理10000元，實際成本占預算的8090%獎勵5000元，產(chǎn)品研發(fā)成本占預算的 9095%獎勵3000元。如果產(chǎn)品的實際成本超過預算，按超出預算金額的10%進行扣除獎金。( 2)在保證產(chǎn)品功能質量的前提下，研發(fā)進度提前20%，則獎勵 20000 元，提前 10%，則獎勵 10000 元。四績效考核的實施與保障本章將研究騰訊公司的產(chǎn)品

51、經(jīng)理績效考核方案的實施, 包括研究產(chǎn)品經(jīng)理績效考核方案的組織與實施、 以及為了產(chǎn)品經(jīng)理績效考核方案的順利實施所要采取的一些保障措施和需注 意的問題。(一)績效考核的組織與實施1. 建立績效管理組織在設計完了產(chǎn)品經(jīng)理績效考核方案后， 必須建立相應的績效管理組織來保證產(chǎn)品經(jīng)理績 效考核目標的落地執(zhí)行。 但新的產(chǎn)品經(jīng)理績效考核方案的實施前， 騰訊公司應健全相關的績 效管理組織體系，成立相關的績效管理組織。第一 , 績效考核工作領導小組。小組成員由事業(yè)部總經(jīng)理和產(chǎn)品部經(jīng)理、項目部經(jīng)理、 營銷部經(jīng)理、財務總監(jiān)、人事行政總監(jiān)等人組成。其主要職責包括 :(1) 負責績效考核工作的規(guī)劃和監(jiān)督。(2) 負責審核

52、績效考核工作的規(guī)章制度。(3) 負責裁定有關績效考核結果的復議申請。 第二，績效考核工作領導小組辦公室?？冃Э己斯ぷ黝I導小組辦公室設在人力資源部 具體負責處理績效考核工作領導小組的日常事務, 其主要職責包括 :(1) 負責擬訂績效考核的年度推進計劃和實施細則。(2) 負責績效考核有關制度的制定和解答。(3) 負責考核結果匯總和分析、考核審批兌現(xiàn)。2. 確定績效考核實施流程績效考核的實施具體可分為績效考核計劃的制定、輔導與溝通、績效信息的收集與整理、績效考核、反饋與面談、績效考核結果的運用六個階段，每個階段又包括若干環(huán)節(jié)，具體如圖所示：績效考核計劃的制定i! 輔導與溝通績效信息的收集和了整理績效考核績效反饋和面談績效考核結果的運用圖4.1騰訊公司產(chǎn)品經(jīng)理績效考核流程（1）績效考核計劃的制定在整個績效考核實施過程中 ，制定計劃是最為重要的開始環(huán)節(jié)，也是達成組織績效目標的必要條件。制定計劃包括制定部門和崗位的工作目標、設計關鍵績效指標和確定關鍵績效指標評價標準。尤其重要的是 ，在制定計劃階段，管理人員和員工必須經(jīng)過充分的相互溝通 , 明確為了實現(xiàn)組織的經(jīng)營目標 ，員工在績效考核周期內應該“做什么”、“如何做”和“做 到什么程度”。經(jīng)過管理人員和員工共同制定的績效計劃最終應以簽