一個質量人的思考

1、一位質量人的思考為什么我們總是質量問題不斷，這是一個很難的題目。每一天，我們很多人，都在解決質量問題和預防質量問題中戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢度過，基本上隔幾天我們就編造或者優(yōu)化我們的制度文件，試圖彌補漏洞；可隨著文件、制度、流程越來越多，質量管理體系越來越臃腫，我們卻無奈地發(fā)現(xiàn)，質量問題一直不斷發(fā)生或復發(fā)，這究竟是為什么呢？據(jù)統(tǒng)計，某公司六年來，售后質量問題有統(tǒng)計的150次，內部質量問題有統(tǒng)計的200次，平均每個禮拜至少發(fā)生1次質量問題或事件，而該公司的業(yè)績卻在這樣的情況下不斷提升，這是奇跡，是所有人共同創(chuàng)造的奇跡。一、質量管理者的奢望當發(fā)生質量問題的時候，我們總是試圖讓自己相信“是質量出問題了”，我們迫切需

2、要一群人出面解決；而巧合的是，我們有一只專門負責質量的團隊，于是這只隊伍就必須出面解決所有的質量問題，于是問題會更加復雜更加撲朔迷離，解決了是應該的，解決不徹底就是不對的。質量管理是一部血淚史，是質量人的墳墓。于是，質量管理者們奢望：“我有一個夢想，能夠與企業(yè)共同成長，能夠得到充分地支持，能夠得到榮譽和贊賞”。二、什么是質量問題？“質量成為一個問題，實際上是因為我們把質量和數(shù)量作了一個分離，是因為我們把它變成一個和交付、成本相對立的東西。我們往往把許多的事情都當成了質量的問題。而面對質量的問題，大家又往往自覺不自覺地把它變成了一種是否有責任、知榮辱、講道德的分野。從而使大家不敢去面對它，只有躲

3、著它。”-摘選自楊鋼質與量的戰(zhàn)爭說一個故事：多年以前，我們的先驅者克勞士比先生在做ITT（原國際電報電話公司，現(xiàn)已拆分為喜來登、哈特福特、安飛士等公司）全球副總裁（負責質量）時，在一次高層會議上說：“根本沒有所謂的質量問題。我們質量人員從來不去設計一件產品，從來不去采購一個產品，從來不去銷售一件產品，從來不去制造一件產品”“我們是干什么的呢？我們只是幫助你們解決問題的。當然，千萬不要指望我們一出手就能夠幫你們把一切問題全部解決，更不要奢望我們每個人會點金術，所到之處手到病除，解決所有的問題?！薄拔铱梢郧宄馗嬖V各位，根本沒就有所謂的質量問題！我們應該學會一種方法，一種新的思維，就是不要籠統(tǒng)地把

4、一切問題都叫做質量問題，把什么亂七八糟的東西都往質量問題的筐里扔，而是要從問題的出處和來源為它命名。”“我們有的只是銷售問題、市場問題、設計問題、制造問題、安裝問題、采購問題、物流問題和服務問題?！薄拔覀兗瘓F真正的質量殺手，不是我們，而是在座的各位，負責銷售的、負責設計的、負責采購的、負責物流的、負責安裝的、負責制造的、負責服務的?！笨赐炅耍|量人坦然了，原來根本沒有質量問題，原來所有問題都是別人造成的，原來有問題了可以找負責部門去，多簡單哪。三、工作中面對“質量問題”，我們學會了什么？老員工們長期在一線同“質”和“量”做斗爭，喜歡在第一時間質疑檢查進展，喜歡懷疑別人的準確性，喜歡說這個不是我

5、該做的，喜歡說我沒發(fā)現(xiàn)，喜歡說制度里沒有要求于是，大家首先會了三件事：第一推卸責任，第二指責質量人，第三繼續(xù)推卸責任。于是，作為一個團體，我們發(fā)現(xiàn)了新的問題，并試圖去認知和理解，試圖通過對制度的漏洞打補丁來改進，只是結果，顯然收效甚微。于是，我們換個思路，會不會是我們的員工沒有“質量意識”？于是，我們又學會了建立或提升“質量意識”。我們找了找，果然，又有個先驅者站出來了說“質量意識，始于培訓，終于培訓”，豁然開朗??；我們試圖把培訓作為提高質量意識保障，認為已經(jīng)找到解決質量意識的方法。當遇到問題，我們說要培訓；客戶說“嗯，很合理”；當遇到同樣的問題，我們說要加強培訓；客戶說“嗯，合理”；當繼續(xù)遇

6、到同樣的問題，我們說繼續(xù)加強培訓；客戶說“嗯，有道理”當再次繼續(xù)遇到同樣的問題，我們說“都強調很多次了，為什么還錯呢”；客戶說“嗯，沒興趣”。因為客戶不滿，我們終于丟掉了客戶的訂單的時候，才發(fā)現(xiàn)，企業(yè)是要賺錢的，要以客戶滿意為主，然后我們學會了“客戶導向”-質量管理八大原則第一條。四、為什么我們沒有“質量意識”？機加工車削行業(yè)中有個說法，是我們很多主管的法寶，那就是“孔徑要往小了做，外徑要往大了做，因為當尺寸超差了可以返修”；于是我們永遠別指望生產過程能在CP達到2.0以上時，把CPK過程能做到1.0，孔徑始終往小了做外徑始終往大了做，然后我們的返修成本始終居高不下，因為員工說了：都是按主管說

7、了做的，可以減少廢品。多樸實的員工啊，多高效的執(zhí)行力啊，多壞的后果啊。當我們的產品出現(xiàn)嚴重問題時，1個領導說報廢，10個領導說應該會報廢，20個領導說要考慮考慮，50個領導說先考慮挽救，100個領導說先考慮讓步放行，200個會怎么樣呢；在這個過程中做了“質量意識”培訓的員工會怎么看待，后續(xù)他們工作中，或做了領導之后怎么去考慮問題呢。一個朋友有個屬下，本來在某外資企業(yè)做機加工時，經(jīng)常被評為“優(yōu)秀員工”和“質量/效率標兵”。后來應招做他的屬下還是做機加工時，卻錯誤不斷，甚至連原先的老員工都不如，有時候強調了很多次的問題還會再犯。前后反差很大，很困惑，最后發(fā)現(xiàn)，原來是該員工不適應現(xiàn)在的環(huán)境，不適應現(xiàn)

8、在的領導模式：“原來在外企的時候很多文件描述很詳細，而這里很多地方模棱兩可”“原來在外企的時候所有錯誤都有糾防機制，而這里只是領導口頭告知”“原來在外企的時候出個問題就是大事沒有商量余地，而這里卻要保交期大事化小”上行下效，讓個人意識逐步演化成了企業(yè)集體意識，這是一個很可怕的事情，于是我們學會了“領導作用”-質量管理八大原則第二條。我們捫心自問，在我們培訓員工的質量意識的時候，我們領導者自己是什么水平；當我們開始推諉別人怎么樣的時候，我們領導者自己是怎么想的；當我們認為員工質量意識差的時候，我們領導者自己是怎么做的。然后，我們再一次思考，會不會是溝通上出問題了呢？五、溝通，這是一個問題某個大能

9、又站出來了，說“溝通是一個漏斗”，我們總是發(fā)現(xiàn)交代的一個事情，別人經(jīng)常做不到位常常表現(xiàn)為：說一半和不好意思說，本來需要表達的意思，到了最終就變成了截然不同的結果?！靶睦锵氲氖?00分，嘴巴只講了80分，別人聽到的是60分，聽懂的就只有40，只做了20分”我最常見的是開會，同一個會議紀要，大家會覺得自己該做的事情與別人的理解有出入；引申出：“你讓我做了，但是沒有讓我怎么做”結果出問題了，怎么辦？于是引申出，溝通除了要求外，還需要提示方法和過程監(jiān)督。我們又學會了溝通這種“過程方法”質量管理八大原則第四條。好吧，學了“過程方法”，我們有效溝通，制定目標，照章辦事，該沒什么大問題了吧？結果我們發(fā)現(xiàn)了新

10、的故事：我們問誰愿意買有瑕疵的手機？答復是沒有人。我們問誰愿意背著可能有瑕疵的降落傘跳傘？答復是沒人有。我們問誰愿意砸掉自己親手生產的一臺有瑕疵的寶馬？答復是沒有人。我們接著問誰對著自己做出不良品、接受不良品、放出不良品視而不見？答復卻變成了各種各樣“沒有要求啊”“我不知道啊”“沒人通知啊”“我不懂啊”臺企有個說法“三不”，不制造不良、不流出不良、不接受不良；好大的牌子在我們公司的走廊里也有，大家看了卻沒幾個還記得的，為什么？因為，我們都忘了企業(yè)是以人為本的，要在制定目標中員工參與，讓全員積極地尋求改進的機會，讓員工積極地尋求增加知識和經(jīng)驗的機遇，為員工個人的成長和發(fā)展創(chuàng)造條件好了，我們又知道

11、了“全員參與”-質量管理八大原則的第三條。照著做吧，針對每種問題，我們都盡心盡力，都建立一套標準的管理機制，對機制的漏洞不斷完善，這就是“管理系統(tǒng)化、和持續(xù)改進”-質量管理八大原則的第五、六條；可為什么問題還在不斷發(fā)生，為什么我們采取的措施沒有起到應有的作用？原因發(fā)生在哪里？六、原因發(fā)生在哪里？由此引發(fā)的產有一次，我們發(fā)生了一個問題，產品在客戶端發(fā)現(xiàn)了較多的不合格，我們開會討論尋找過程的變異點，似乎有很多很多變異，我們逐項采取了措施，半年過去了，客戶告訴我們不合格更嚴重了，出什么問題了呢，為什么采取了措施效果變的更差了？于是我們推翻了以往的判斷，把產品X光、切片，在生產過程中做“三現(xiàn)”（現(xiàn)場、

12、現(xiàn)實、現(xiàn)物）檢查，最后發(fā)現(xiàn)，客戶描述的現(xiàn)象與我們所理解的不一致，我們針對改進的點錯了，重新根據(jù)知道的真實情況制定改善方案，立即解決。事實說明，我們有些人在遇到問題的時候，并沒有遵循“三現(xiàn)”原則做事，總是期望坐在辦公室里，面對著電腦就能解決生產現(xiàn)場發(fā)生的問題。故事告訴我們“三現(xiàn)”很重要，這就是“基于事實做決策”-質量管理八大原則的第七條。我們還有約20%的問題來自于供方提供的材料或配件，我們迫不得已讓步接收，結果卻引發(fā)了后續(xù)問題產生，甚至是客戶投訴，我們試圖讓供方替我們承擔責任；然后，我們能夠選擇的供方越來越少，品質量水平卻提升不大，因為大家都在用同樣幾個品牌供方的東西，成本下不來合格性上不去，

13、抱怨抱怨的就習慣了也就不抱怨了；然后有一天，客戶跳出來說“我要選擇別人的設備，選擇別人產品”；此時誰會被誰淘汰，誰又是誰的供方呢？公司沒了利益，似乎前面一切努力都白瞎了。七、究竟誰是誰的供方？在網(wǎng)絡上隨便搜索一下，我們能發(fā)現(xiàn)幾十幾百甚至幾千種企業(yè)的供方審核和評價辦法，參照一下可以很方便的簡歷我們公司自己的供應商評價規(guī)則和審核標準。但是隨著問題越來越多，我們提出的要求就越來越多，如果按照常規(guī)的思路我們發(fā)現(xiàn)，似乎沒有合格的供方，能夠提供完全好的零部件；但我們要生產，要供貨，急著用，怎么辦？讓步放行吧，然后回到了前面的怪圈里“客戶不滿”。有人站出來說了句公道話：“別和大企業(yè)比，人家舍得成本，咱們沒法

14、用同樣級別的成本去找供方”。然后我們要考慮放低產品標準？不太可能，那樣我們會更快被淘汰。怎么辦？換個思路，從我們自身找問題，我們究竟要什么樣的供方，針對某個特定產品我們又需要什么樣的供方？沒有通過ISO認證行不行？ -有些可以沒有質量管理者行不行？ -有時可以沒有技術部門行不行？ -也許可以沒有檢驗設施行不行？ -大概行吧沒有過程管控行不行？ -這能湊合嘗試那么做試試呢？似乎好多地方都可以考慮通過我們自己的努力，來幫助供方提升，并滿足我們自己的需求。這樣說出去的話，很多供方很開心，互惠互利么；我們也很開心，質優(yōu)價廉（綜合成本低）么。供方得到了提升，我們得到了實惠，客戶也滿意了，最后我們發(fā)現(xiàn)，其

15、實我們才是大家的“供方”。然后我們看到了一個新的思路“與供方互利”-質量管理八大原則的第八條。八、質量者的生存空間作為質量人在公司，整天面對著頻發(fā)的質量問題，焦急、憤怒、無奈過?，F(xiàn)狀依然是我們仍逐個部門去了解、調查、協(xié)調、推進；忍著別人說：“看到你就煩”的心態(tài)，去幫助別人改進，委屈在心里積累著；因為好了是別人的功勞，壞了是質量人做的不夠好?？墒俏覀冎溃愫昧斯镜馁|量，我們才有生存空間。九、如何減少質量問題？通過上述八種管理規(guī)則，以及“三現(xiàn)”、“三不”、“有效溝通”、“培訓”我們就能搞好質量提升公司利潤么？我心里沒底，因為好的質量水平，應表現(xiàn)出利潤的有效上升，這不是一個簡單命題?？墒?，我們發(fā)

16、現(xiàn)了三個事情會對我們有所啟迪：第一個，某臺資企業(yè)的規(guī)定，員工的成長和晉升流程是“員工”“領班”“質控員”“技術員”“技術主管”“質量主管”，該公司的理念是：技術人員首先要是一個好的質量者，能夠從設計時就考慮到怎么做好質量控制。第二個，克勞士比削減質量成本中特別提到：質量者在行業(yè)里的地位是獨一無二的。他要虔誠地將自己置身于業(yè)務之外。成功的質量控制者真的會將自己置身于質量控制活動之外，他會把大部分時間都花在那些與其下屬管理的、不直接相關的事情上。他是“缺陷預防”觀念的主要發(fā)起人和保護者；他的責任就是努力維持公司管理方面的標準。在鼓勵所有管理人員朝著“一次成功”而不是修修補補的方向努力時，他必須是積極的，樂觀的。那么，他的時間該如何分配呢？他應當花30%的時間為老板并與老板一起工作；花40%的時間同工程技術、生產、采購、財務等部門的經(jīng)理們合作，幫助他們實行所需的為保障“缺陷預防”而采取的控制活動；剩下的30%，則是她與他的下屬們一起度過的。因此，他必須準確地預算時間，抓住每個成功的機會；還必須確信他的下屬們能很好地安排