海爾差異化戰(zhàn)略的實(shí)施

1、海爾差異化戰(zhàn)略的實(shí)施 差異化戰(zhàn)略就是企業(yè)設(shè)法使自己的產(chǎn)品或服務(wù)乃至經(jīng)營理念、 管理方法、 技術(shù) 等有別于其他企業(yè)， 在全行業(yè)范圍內(nèi)樹立起別具一格的經(jīng)營特色， 從而在競(jìng)爭(zhēng) 中獲取有利地位。一、海爾差異化戰(zhàn)略的實(shí)施 差異化戰(zhàn)略的運(yùn)用取決于各種因素。一般來講，當(dāng)出現(xiàn)下述幾種情況時(shí)， 這一戰(zhàn)略是大致可行的。 第一，在行業(yè)內(nèi)存在許多種可使產(chǎn)品或服務(wù)出現(xiàn)差異 的方式或方法， 同時(shí)顧客又認(rèn)為這些差異具有價(jià)值。 第二，顧客對(duì)產(chǎn)品的需求 與使用經(jīng)常出現(xiàn)變化。 第三，只有極少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)采取與該企業(yè)類似的差異化 行動(dòng)。此外，當(dāng)企業(yè)能夠較迅速地實(shí)施這一戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行追隨模仿須付出 高昂代價(jià)時(shí)，差異化戰(zhàn)略將會(huì)獲取更好

2、的效果。成功運(yùn)用差異化戰(zhàn)略， 離不開核心能力基礎(chǔ)， 海爾的差異化戰(zhàn)略就建立在 此基礎(chǔ)上。 從海爾成長(zhǎng)歷程看， 其差異化戰(zhàn)略的實(shí)施， 主要經(jīng)歷了以下個(gè)階 段。品牌戰(zhàn)略階段在年到 年實(shí)施品牌戰(zhàn)略期間， 別的企業(yè)上產(chǎn)量， 而海 爾撲下身子抓質(zhì)量。 此戰(zhàn)略在海爾創(chuàng)立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動(dòng)宣 告推出。這在當(dāng)時(shí)家電產(chǎn) 品尚需憑票購買的賣方市場(chǎng)時(shí)代，無疑是一個(gè)極具超前意識(shí)的經(jīng)營理念。此后的六七年間， 海爾完善了生產(chǎn)過程的全面質(zhì)量管理， 同時(shí)在銷售方面 推出星級(jí)服務(wù)的概念， 在消費(fèi)者心目中樹立起質(zhì)量超群的國產(chǎn)品牌形象。 另一 方面，海爾在早明是一家極為重視顧客需求的企業(yè)， 在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)調(diào)節(jié)轉(zhuǎn) 軌

3、的年代即完成了市場(chǎng)導(dǎo)向的定位。這種市場(chǎng)或顧客導(dǎo)向的經(jīng)營路線在海爾的 產(chǎn)品改進(jìn)和新產(chǎn)品開發(fā)方面表現(xiàn)得尤為顯著。海爾在實(shí)踐中，形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文 化。當(dāng)然，這種文 化是以企業(yè)管理者或經(jīng)理人對(duì)生產(chǎn)過程和企業(yè)員工的權(quán)威為前提的，市場(chǎng)化的用工制度、賞罰分明的激勵(lì)和約束以及各種嚴(yán)格的規(guī)章制度都是此種文化的必 要條件或組成部分。在此基礎(chǔ)上，海爾在上世紀(jì)9 0年代初提出了O E C工作法，即全方位全過程的控制和清理；它由三個(gè)體系構(gòu)成：目標(biāo)體系（首先確 立目標(biāo)）、日清體系（日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作）、激勵(lì)機(jī)制陽清的結(jié)果必 須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效），它的中文表述則為舊事日畢，日清日高”。至此，海爾以

4、其全面質(zhì)量管理或OEC作法、 以星級(jí)服務(wù)為特色的營銷方 式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進(jìn)與開發(fā)， 三位一體形成了一個(gè)高效率、高品質(zhì)的經(jīng)營 管理體系。以這樣一個(gè)運(yùn)營系統(tǒng)為基礎(chǔ)，并配合以“真誠到永遠(yuǎn)” 一類的廣告 宣傳，品牌的創(chuàng)立和提升是水到渠成的事。 更重要的是，此種運(yùn)營系統(tǒng)構(gòu)成了 海爾當(dāng)時(shí)企業(yè)知識(shí)的主要基礎(chǔ)或核心能力的基本平臺(tái)，并在國內(nèi)企業(yè)中處于領(lǐng)先位置。依托這樣一個(gè)平臺(tái)，海爾開展了以產(chǎn)品多元化和品牌擴(kuò)張 為中心的第二階段成長(zhǎng)。2.多元化戰(zhàn)略階段1 9 9 1年海爾兼并青島空調(diào)器廠和電冷柜總廠， 標(biāo)志著大規(guī)模多元化進(jìn) 程的開始，并持續(xù)到19 9 8年。9 0年代初，海爾集團(tuán)年利潤不過3 0 0 0多萬元

5、。 因此其發(fā)展必須采取 低成本擴(kuò)張的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代 價(jià)接管了多家虧損企業(yè)，并依托這些企業(yè)建立了空調(diào)、洗衣機(jī)和彩電等新事業(yè)。 由于海爾此前已建立起具有國內(nèi)領(lǐng)先水平的強(qiáng)有力的企業(yè)能力平臺(tái)，故往往只需派出少量的經(jīng)理人員將這套行之有效的企業(yè)管理制度或 “慣例”植入接管企 業(yè)，同時(shí)轉(zhuǎn)移部分必須由海爾人親身傳授的“默會(huì)知識(shí)” 即可實(shí)現(xiàn)對(duì)這些落 后企業(yè)脫胎換骨式的改造。這就是海爾激活“休克魚”方法的精髓所在。由于擁有水平明顯高于大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)的管理能力平臺(tái)并善于將其植人 被兼并的企業(yè)，同時(shí)借助公司上市募集的資金在海爾工業(yè)園新建了一批企業(yè)， 海爾在年代將自己擴(kuò)展為一個(gè)

6、橫跨白色家電、黑色家電、米色家電（ pc 等）、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務(wù)等領(lǐng)域的多部門公司。在此期間， 海爾在質(zhì)量控制和生產(chǎn)過程管理中大量采用國際標(biāo)準(zhǔn)。 海爾冰 箱早在年即率先通過了認(rèn)證， 其后又通過了 環(huán)保認(rèn)證，其它 產(chǎn)品在年代中期也先后通過了認(rèn)證。 海爾還通過設(shè)在世界 各地的個(gè)信息中心廣泛搜集各種有關(guān)產(chǎn)品安全、 能耗、環(huán)境等方面的先進(jìn) 標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)范， 然后拿回來采用， 其執(zhí)著幾乎達(dá)到了狂熱的程度。 先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn) 的采用，使海爾的產(chǎn)品質(zhì)量、可靠性及先進(jìn)性達(dá)到了一個(gè)新的高度。海爾的此種做法顯然是一種極有效的學(xué)習(xí)方式， 并為其產(chǎn)品的出口和更深 層次的國際化創(chuàng)造了先決條件。在此期間，海

7、爾為適應(yīng)其多產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)格局， 在組織結(jié)構(gòu)上完成了事業(yè)部體制的改造， 形成了成本中心、 利潤中 動(dòng)和資源 調(diào)度中心的三級(jí)架構(gòu)。年，海爾只有一個(gè)型號(hào)的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、 黑色家電、米色家電等在內(nèi)的大門類多個(gè)規(guī)格品種的產(chǎn)品群。 在中國的大中城市里，許多家庭都是海爾產(chǎn)品的用戶。國際化戰(zhàn)略階段年代后期，海爾開始了第三階段即通過國際化創(chuàng)建全球品牌的進(jìn)程。 到年，海爾的出口額達(dá)億美元，不但在中國家電業(yè)獨(dú)占鰲頭， 而且領(lǐng)先第二名近倍。 海爾國際化的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)內(nèi)銷、 出口和海外生產(chǎn) “三 個(gè)三分之一” , 為此積極開展資本和技術(shù)輸出，在海外建立制造和銷售基地。 目前， 海爾在國外已設(shè)立余家工廠；

8、 為繞過貿(mào)易壁壘， 其布局基本上按世 界各大自由貿(mào)易區(qū)或經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟設(shè)置。海爾的海外經(jīng)營單位均實(shí)行本地化管理， 以適應(yīng)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的特定需要并吸收本地人才加盟。 與此同時(shí)， 海爾還在美日 等技術(shù)先進(jìn)國家設(shè)立了研發(fā)和設(shè)計(jì)中心，并通過與多加跨國公司的聯(lián)合研發(fā)， 開展學(xué)習(xí)并利用國際技術(shù)資源。國際化也對(duì)企業(yè)的運(yùn)營能力帶來新的挑戰(zhàn)。顧客的需求更加多樣化，也 更為挑剔；全球采購和銷售則對(duì)企業(yè)的信息和貨物的處理能力提出更高的要 求。在這種形勢(shì)下，以面向內(nèi)需為主的原有運(yùn)營體系已不敷所用。為此，海爾 開展了其能力平臺(tái)的再次升級(jí)，即以流程再造為手段，以、電 子商務(wù)等信息技術(shù)為基礎(chǔ)， 建立以現(xiàn)代倉儲(chǔ)和配送為骨架的物流管理

9、系統(tǒng)， 以 實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)采購、 制造和銷售配送的即時(shí)化以及產(chǎn)品制造與開發(fā)的進(jìn)一步個(gè) 性化。其最終目標(biāo)是建立企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力， 把整個(gè)運(yùn)營的主要注意 力集中于市場(chǎng)層面， 而非企業(yè)內(nèi)部。 由于此種系統(tǒng)是由客戶訂單驅(qū)動(dòng)的， 可大 量節(jié)約營運(yùn)資金的占用， 提高整個(gè)系統(tǒng)現(xiàn)金流的產(chǎn)出， 從而成為一種提高投資 回報(bào)率、創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的有力手段。 在制造過程中， 海爾引進(jìn)了柔性制造系統(tǒng)， 將其幾十大類產(chǎn)品分解為數(shù)萬個(gè)模塊；同時(shí)在銷售上引進(jìn)的方式， 實(shí)現(xiàn)由商家（及最終顧客）設(shè)計(jì)、廠家制造。至此，一種以大 規(guī)模定制為特征的生產(chǎn)方式呼之欲出。年月 日，在海爾國際化發(fā)展歷程中，是一個(gè)載人史冊(cè)的日子一海爾與日本三

10、洋公司的合作， 使世界為之一振。 競(jìng)合是世紀(jì)企業(yè)國 際化戰(zhàn)略的趨勢(shì)，因而，海爾三洋的合作引起了巨大的共鳴。如今海爾正在做的就是美國、歐盟案例庫的一個(gè)案例“市場(chǎng)鏈” ， 內(nèi)部員工相互之間的關(guān)系不再是完全上下級(jí)的關(guān)系和同事的關(guān)系， 而變成市場(chǎng) 的關(guān)系。 每個(gè)人都對(duì)著市場(chǎng)， 每個(gè)人只對(duì)他的市場(chǎng)目標(biāo)負(fù)責(zé)， 每個(gè)人的收入只 和業(yè)績(jī)掛鉤， 也就是徹底的績(jī)效主義。 海爾集團(tuán)有萬多人， 過去集團(tuán)只有一 張財(cái)務(wù)報(bào)表，一張資產(chǎn)負(fù)債表，一張損益表，一張現(xiàn)金流量表。現(xiàn)在變成萬 多張，每個(gè)人張，這意味著每個(gè)人必須把自己變成一個(gè)主體，你對(duì) 著的不是你的上級(jí)、不是你的同事，而是對(duì)著市場(chǎng)。海爾市場(chǎng)鏈”理論受啟發(fā)于波特教授的“

11、價(jià)值鏈”理論（目前許多大企 業(yè)正在努力學(xué)習(xí)并運(yùn)用與實(shí)踐人 雖然兩者都以企業(yè)流程再造為實(shí)現(xiàn)形式，但 兩者又有本質(zhì)的每一個(gè)人都能成為自主創(chuàng)新的主體。 美國沃頓商學(xué)院一位教授 對(duì)此的評(píng)價(jià)是： 如果海爾真正做到這一點(diǎn)， 在世界上也將是獨(dú)一無二的， 而且 無往而不勝。隨著國際貿(mào)易的擴(kuò)大和發(fā)展，標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)成為國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要工具， 依靠先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已成為國際貿(mào)易的新動(dòng)向。 要應(yīng)對(duì)新變化， 突破非 關(guān)稅貿(mào)易壁壘，首先要在標(biāo)準(zhǔn)化上與國際接軌。年 月日，海 爾集團(tuán)與德國萊茵公司 美國保險(xiǎn)商實(shí)驗(yàn)室公司 （ ）和英國依梯埃一塞密 柯技術(shù)有限公司 （I ）成立了國內(nèi)首家國際認(rèn)證合作室。 這是海爾掃除貿(mào) 易壁

12、壘的“空降部隊(duì)” ，通過這個(gè)認(rèn)證合作室海爾將國際認(rèn)證公司最 前端的信息和技術(shù)直接引用到內(nèi)部的開發(fā)和設(shè)計(jì)中， 從而更加深入、 直接地了 解國際發(fā)達(dá)國家的技術(shù)要求和貿(mào)易壁壘，使產(chǎn)品設(shè)計(jì)能夠滿足出口國家的要求，在競(jìng)爭(zhēng)中把握先機(jī)。綜合分析海爾差異化戰(zhàn)略演變的歷程及其階段， 可以發(fā)現(xiàn)一種重要的匹配 關(guān)系，即企業(yè)戰(zhàn)略與能力之間的配合。 按照 世紀(jì) 年代以來的企業(yè)管 理觀， 結(jié)構(gòu)的重要性已有所降低， 核心能力或企業(yè)所掌握的知識(shí)基礎(chǔ) （包括流 程與行為及更多的內(nèi)容） 則被認(rèn)為是與戰(zhàn)略真正相關(guān)的因素。 海爾的經(jīng)歷可視 為此種觀點(diǎn)的一個(gè)恰當(dāng)?shù)淖C明： 一種戰(zhàn)略的導(dǎo)入對(duì)企業(yè)的相關(guān)能力提出了基本 的要求，而企業(yè)核心能力

13、的建立和發(fā)展則為戰(zhàn)略的展開提供了必要的支撐， 并 為下一階段的戰(zhàn)略推進(jìn)創(chuàng)造了部分條件。 由此反復(fù)進(jìn)行， 構(gòu)成一個(gè)階梯式上升 且不斷放大的平臺(tái)體系。但是， 能力平臺(tái)的整體提升不是漸進(jìn)式的， 而是一種間斷型的躍遷， 其周 期大約是“每隔七八年來一次” 。在此期間，海爾將面臨業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的強(qiáng)烈 追趕一總之，海爾一直賴以取得成功的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)相對(duì)于其他優(yōu)秀企業(yè)而言已日 趨縮小，其間的差距也許只有一步之遙。在這種形勢(shì)下，海爾欲繼續(xù)其產(chǎn)品、 服務(wù)差異化的路線必須尋求建立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及其能力基礎(chǔ)。二、差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)差異化戰(zhàn)略也包含一系列風(fēng)險(xiǎn)：可能喪失部分客戶 如果采用低成本戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手壓低產(chǎn)品價(jià)格， 使其與

14、實(shí)行差異化戰(zhàn)略的 廠家的產(chǎn)品價(jià)格差距拉得很大。 在這種情況下， 用戶為了大量節(jié)省費(fèi)用， 只得 放棄取得差異的廠家所擁有的產(chǎn)品特征、 服務(wù)或形象， 轉(zhuǎn)而選擇物美價(jià)廉的產(chǎn) 品。在國內(nèi)市場(chǎng)， 海爾主導(dǎo)產(chǎn)品冰箱也只有左右的市場(chǎng)份額， 就是一個(gè) 很好的佐證。用戶所需的產(chǎn)品差異因素下降當(dāng)用戶變得越來越老練時(shí)， 對(duì)產(chǎn)品的特 征和差別體會(huì)不明顯時(shí)，就可能發(fā)生忽略差異的情況。大量的模仿縮小了感覺得到的差異特別是當(dāng)產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時(shí)， 擁 有技術(shù)實(shí)力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產(chǎn)品之間的差異。例如， 在質(zhì)量管理方面， 與海爾同城并在彩電、 空調(diào)等產(chǎn)品方面與其構(gòu)成 直接競(jìng)爭(zhēng)的海信在質(zhì)量管理方面亦相當(dāng)出色， 年還

15、獲得了首度頒發(fā)的國 家質(zhì)量大獎(jiǎng)。至于快速反應(yīng)能力， 其核心技術(shù)是一套與經(jīng)營流程相配合的、 由軟件集成的企業(yè)信 息系統(tǒng)。目前， 、 和電子商務(wù)系統(tǒng)在國內(nèi)的大型企業(yè)已得到廣泛 的采用，其簡(jiǎn)化版則為越來越多的中小型企業(yè)所接納。 另一方面， 跨國公司投 資企業(yè)，如松下、 飛利浦等已在國內(nèi)形成了龐大的事業(yè)體系， 它們?cè)谶\(yùn)營能力 上起點(diǎn)更高， 而且早已是國際名牌； 假以時(shí)日， 待其理順在華競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略和運(yùn) 營體系后，將成為海爾的可怕對(duì)手。二、核心技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)一一奎異化戰(zhàn)略的國裔境界 最具創(chuàng)新精神的企業(yè)很少關(guān)注目前的顧客需求， 它把專注的目光更多地投 向茫然難測(cè)的未來。因?yàn)槊嫦蛭磥淼膽?zhàn)略，是以“新組合”方式，即

16、以創(chuàng)新性 的技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品、 新的商業(yè)模式的方式來滿足需求的。 它首先要求企業(yè)對(duì)科 技發(fā)展的走向、 人口和社會(huì)潮流的變遷形成富有想象力的透視， 據(jù)以發(fā)展出一 種產(chǎn)業(yè)預(yù)見，然后以此為準(zhǔn)有目的地培養(yǎng)自身的技術(shù)能力。在這里，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)更像是一場(chǎng)接力賽跑運(yùn)動(dòng)： 首先是產(chǎn)業(yè)預(yù)見能力之爭(zhēng)， 其次是核心技術(shù)的開發(fā)之爭(zhēng)， 最后才是產(chǎn)品的市場(chǎng)推出之爭(zhēng)。 其中前兩項(xiàng)屬于 戰(zhàn)略和能力領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)， 只有在此階段取得領(lǐng)先， 才能通過最后的沖刺贏得錦 標(biāo)。在這一過程中，核心技術(shù)是一種關(guān)鍵性的支撐有力。海爾核心技術(shù)的研發(fā)自年海爾中央研究院 （其宗旨為研發(fā) 年后的技術(shù)） 成立以來開始進(jìn)行制度化的努力。 由于為時(shí)尚短， 雖然已取得 一些成果，如彩電芯片， 以及最近研制成功的用于高清晰度電視的一 芯片等，但總體上來看，遠(yuǎn)不足以支持其眾多關(guān)鍵元器件和零部件的需求。 其核心產(chǎn)品大多依賴外部供應(yīng)商的供給，只有很小一部分來自自制。中國家電業(yè)的一個(gè)重要特點(diǎn)是組裝廠與主要零部件廠的分立， 垂直一體化 的程度低廠總裝廠的擴(kuò)張通