“內(nèi)向”領(lǐng)導(dǎo)力

1、精品word可編輯資料- - - - - - - - - - - - -“內(nèi)向”領(lǐng)導(dǎo)力 發(fā)表日期： 2004 年 11 月 02 日向內(nèi)看，你和員工正南轅北轍；不誤讀，有效決策樹正確方向；richard著高層治理者常常被市場、競爭環(huán)境和客戶狀況等外部世界的進(jìn)展所左右；他們對于解讀公司的內(nèi)部環(huán)境，如文化、風(fēng)氣和員工的感受，卻常常顯得毫無頭緒；毫不古怪，對組織狀況的誤讀會影響治理決策質(zhì)量從而對經(jīng)營成果產(chǎn)生負(fù)面作用；最近一項(xiàng)關(guān)于組織文化的爭論也說明白這一問題；在三年的時(shí)間里，海格伯格詢問集團(tuán)（ hcg ）使用其獨(dú)有的文化評判工具（cat ）進(jìn)行了員工調(diào)查，就員工對本企業(yè)的公司文化的看法列出了 120

2、 項(xiàng)提問； 這項(xiàng)調(diào)查是匿名的， 但是要求被訪者列明其在組織中的級別高級治理人員、 中層治理人員等等； 然后將高管人員的回答與其他員工的回答進(jìn)行對比；這一不同級層間回答的對比在以下幾個(gè)方面揭示了意想不到的差異：1、相互信任與團(tuán)隊(duì)合作（包括決策制 定與決策參加、員工利益與股東價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)與開放接納等因素）；2、公司價(jià)值觀（溝通、利潤為中心、經(jīng)營目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)）；3、疏離與隔膜（等級、員工忠誠度、薪酬水平）；相互信任與團(tuán)隊(duì)合作：重視員工的態(tài)度與看法決策制定與決策參加： 高管人員與其他員工的觀點(diǎn)最顯著的差異大多集中在組織的決策是如何做出的；這些差異意味著較大的分歧從而有可能嚴(yán)峻降低治理決策的水平；經(jīng)理人

3、大都認(rèn)為他們在做決策時(shí)是積極要求員工參加的，而且特別重視員工的看法；他們自認(rèn)為其治理風(fēng)格是高度民主的，他們信任自己總是積極尋求反饋并且隨時(shí)預(yù)備接受不同意見；而員工們對治理層是否真心接受反饋表示懷疑，他們認(rèn)為自己的看法在決策過程中并未得到仔細(xì)考慮；數(shù)據(jù)顯示， 經(jīng)理人會不自覺地想把自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加于員工而不是傾聽員工的看法和顧慮；另外， 經(jīng)理人往往意識不到他們的權(quán)位會有阻嚇成效，使得員工不敢對他們說實(shí)話，特殊是在對治理層的決策有不同看法時(shí)；員工利益與股東價(jià)值：依據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)，經(jīng)理人認(rèn)為自己關(guān)懷員工，在決策中考慮了他們的福利， 并且努力在員工利益與股東利益之間尋求平穩(wěn)；員工們卻不信任這一點(diǎn)，他們懷疑治理

4、層只把股東價(jià)值看得至高無上，而把員工利益視作可有可無；的確， 治理層面對著追求短期效益的龐大壓力； 但在實(shí)施各種忽視員工利益的治理舉措時(shí)，增加股東價(jià)值的需要往往成了他們的擋 箭牌；風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)與開放接納：經(jīng)理人常常以為在他們所營造的環(huán)境中，風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)得到勉勵，不同看法得到接納，員工敢于提出異議，沖突沖突也得到了公開解決；另外，治理層仍自認(rèn)為得到了員工的信任；與經(jīng)理人的自信相反，員工們并未感覺到風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)會得到支持，他們信任上層更期望聽到恭維話； 在他們眼中， 治理層寧愿把沖突和分歧掩蓋起來以至于惡化，也不愿聽取員工的不同看法； hcg 的其他爭論也說明，盡管經(jīng)理人大都有頑強(qiáng)果敢的性格，實(shí)際上許多人特別

5、可怕矛盾沖突； 結(jié)果他們會像鴕鳥那樣把頭埋在沙里，期望組織中的沖突沖突自己消逝；員工們總是拿不準(zhǔn)治理層是否會兌現(xiàn)其承諾，對于治理層是否值得信任也持懷疑態(tài)度；要解決相互信任與合作的問題，可以考慮下面一些策略：積極地連續(xù)不斷地征求看法、傾聽反饋；作為必要的補(bǔ)充，可以使用一些匿名的、客觀的反饋工具來把脈員工態(tài)度和想法；明白員工的需要、 感受和心態(tài)可以讓你在決策中把這些因素考慮進(jìn)去；第 5 頁，共 5 頁- - - - - - - - - -制造一種氛圍，讓員工可以毫無顧慮地坦率地向治理層表達(dá)想法、交換看法、提出異議；爭議的解決也有賴于相互信任與合作；公司價(jià)值觀：給予商業(yè)活動更深遠(yuǎn)的意義溝通： 高級經(jīng)

6、理人信任他們已經(jīng)清晰地傳達(dá)了行為的方向和標(biāo)準(zhǔn)；但在員工們看來，卻并不是這樣；利潤為中心：經(jīng)理人信任他們所追求的目標(biāo)已經(jīng)超越了財(cái)務(wù)意義上的勝利；雖然他們也承認(rèn)自己很在意財(cái)務(wù)指標(biāo)，但認(rèn)為這只不過是影響他們決策的因素之一；而員工們認(rèn)為治理層幾乎是只把眼睛盯著財(cái)務(wù)狀況和公司利潤；這種分歧或許來自這一事實(shí)，治理層自己很清晰組織的經(jīng)營戰(zhàn)略，對于各項(xiàng)經(jīng)營行為和決策的深遠(yuǎn)意義和戰(zhàn)略依據(jù)已經(jīng)了然于胸；而員工們對其中的聯(lián)系和來龍去脈卻不是很清晰；對比數(shù)據(jù)仍顯示，對于如何解讀財(cái)務(wù)信息，挖掘財(cái)務(wù)數(shù)字中更深遠(yuǎn)的意義，經(jīng)理人的理解要成熟得多； 員工們總體上對財(cái)務(wù)信息的懂得不夠成熟，對企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)以及近期的收入和盈利也不

7、甚明白；經(jīng)理人信任他們已經(jīng)有效傳達(dá)了企業(yè)任務(wù)的深遠(yuǎn)意義，以為員工們也都清晰財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與戰(zhàn)略決策之間的聯(lián)系；治理者必需轉(zhuǎn)變工作方式，要把非財(cái)務(wù)目標(biāo)也傳達(dá)給員工，向他們闡述企業(yè)活動更深遠(yuǎn)的意義，從而有助于員工懂得財(cái)務(wù)成果；或許高層治理者很清晰企業(yè)的任務(wù)和戰(zhàn)略， 但是較低級別的員工對此常常明白不夠；清晰的操作目標(biāo)：經(jīng)理人以為單個(gè)員工的操作目標(biāo)與公司較高層次的經(jīng)營目標(biāo)已經(jīng)結(jié)合起來，員工也明白他們的日常工作和支配與企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營模式是如何親密相連的；而實(shí)際上，假如不將企業(yè)決策的更廣泛的前因后果告知員工，他們?nèi)詫o法熟悉到上述關(guān)聯(lián)，甚至連他們的個(gè)人操作目標(biāo)都不清晰；標(biāo)準(zhǔn)：自相沖突的是，雖然治理層毫不懷疑杰出

8、與品質(zhì)得到了高度重視，但它好像也承認(rèn)組織中常常存在著短期的、應(yīng)急的心理； 員工們感受到盡快出成果的壓力，也不信任高級治理層真是那么重視品質(zhì)；他們更多看到的是急功近利的、 賣掉就算 的心理；對于短期成果的追求會導(dǎo)致急功近利的決策以及對標(biāo)準(zhǔn)的忽視；經(jīng)理人必需意識到，他們就像生活在魚缸里，他們的一舉一動都被員工看在眼里；對標(biāo)準(zhǔn)的些許忽視會馬上被觀看到并廣為傳布；改進(jìn)品質(zhì)的數(shù)年努力會因幾個(gè)不經(jīng)意的忽視而前功盡棄；經(jīng)理人傾向于認(rèn)為自己的組織能夠做到選賢任能；他們信任，只要做出成果、展現(xiàn)才能以及追求杰出， 就能得到組織的認(rèn)可與嘉獎；這一觀念在某種程度上是自利的，由于他們自己就是到達(dá)了最高層的那部分人；員工

9、們常常懷疑是否只有那些背景深厚或者討領(lǐng)導(dǎo)喜愛的人才會得到升遷；他們也不敢確定有真正的選賢機(jī)制存在；這一結(jié)果顯示， 有必要建立一種客觀的工作評判機(jī)制和透亮的職業(yè)提升標(biāo)準(zhǔn)，在晉升和嘉獎時(shí)，只以員工的工作表現(xiàn)為依據(jù)，而不受其他因素影響；治理層信任員工們能夠合理支配工作與生活并且取得勝利；這或許是由于他們對自己的工作方案更簡潔把握，或者是由于他們對實(shí)際生活的要求更有節(jié)制；形成對比的是， 員工們自己卻感受到了龐大的工作壓力；他們認(rèn)為，為了保持領(lǐng)先，只能把工作放在第一位，生活中的其他東西都得靠后； 這段時(shí)間有許多關(guān)于工作與生活如何平穩(wěn)的爭論，這也使得治理層更多地考慮彈性工作時(shí)間、電訊聯(lián)絡(luò)、輪換工作、使用兼

10、職、以及家人病假等；調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，盡管看法各有不同，但高層治理者對這些問題仍是不夠重視；調(diào)查結(jié)果顯示，治理階層信任不道德的商業(yè)行為是極為少見的；員工們卻對他們企業(yè)的道德純粹性不那么確定，認(rèn)為違反道德的事情比較常見；或許員工們的評判標(biāo)準(zhǔn)有所不同；或許治理層并未意識到違反道德的事情正在組織內(nèi)部發(fā)生著；更或許， 治理層對自己行為的評判尺度過于寬松了些；下面的方法可以幫忙你將企業(yè)認(rèn)可并實(shí)踐中的價(jià)值觀予以制度化：將企業(yè)的任務(wù)和戰(zhàn)略反復(fù)地向員工灌輸；不要自以為員工已經(jīng)知道了；假如員工懂得了企業(yè)的戰(zhàn)略思想， 那么治理決策的依據(jù)對于他們就是顯而易見的了；需要建立一些正式的程序以使員工能明白企業(yè)的工作重點(diǎn)、方向

11、變化以及重大大事；員工們也必需懂得自己日常工作和個(gè)人目標(biāo)所具有的更深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意義；防止有損企業(yè)價(jià)值觀的急功近利的捷徑 ；要明白你和你的公司追求的究竟是什么， 并且做到始終如一；要建立制度使得做出成果的人更有可能得到認(rèn)可與提拔；要努力削減人情親疏的影響并使用一套公正、 客觀和透亮的選拔尺度， 這樣可使員工更加確信企業(yè)實(shí)行的是選賢任能的機(jī)制；疏離與隔膜：認(rèn)清你的角色與位置所帶來的后果等級差別： 經(jīng)理人大都看不出在不同級別的員工之間有多大的位置懸殊；或許他們?nèi)晕匆庾R到自己生活在特權(quán)世界中，既有位置又有高額津貼；相反，員工們認(rèn)為組織中是等級分明的；他們看到的是一個(gè)界限分明的等級結(jié)構(gòu)，從職銜、 辦公室大

12、小以及特權(quán)可以看出權(quán)力與位置的不同；他們?nèi)阅芸闯稣l和誰關(guān)系親密以及誰進(jìn)入了特定的信息圈；員工忠誠度：不管當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢是好仍是壞，企業(yè)都必需意識到留住其頂尖人才的重要性；自己企業(yè)員工忠誠度水平究竟如何，經(jīng)理人往往會自欺欺人，這一點(diǎn)令人感到擔(dān)心；作為高級治理者， 會對組織具有很高的忠誠度和責(zé)任感， 這或許正是他們職業(yè)勝利的因素之一； 于是他們就會以為別人也有同樣的情感， 但實(shí)際上他們的員工對企業(yè)的認(rèn)同程度要低得多； 員工的忠誠度明顯低于高層治理人員； 由于不明白這一點(diǎn)， 高層治理者在遇到一些意想不到的挫折時(shí)便會茫然無措；hcg 最近所進(jìn)行的另一項(xiàng)爭論說明，團(tuán)隊(duì)合作、相互信任、直面沖突、公正公正、

13、選賢任能、 決策參加等對員工忠誠度具有正面的影響；當(dāng)員工感到他們的奉獻(xiàn)超出了單純財(cái)務(wù)目標(biāo)的意義時(shí)，其忠誠度也會提高；在全部這些方面，經(jīng)理人都表達(dá)出了自己對企業(yè)文化的失真的、過于抱負(fù)化的看法；對于會損害員工忠誠度的那些因素，他們好像仍缺乏熟悉；薪酬：有了總體上很高的經(jīng)理人薪酬水平，就不古怪為何治理者都對自己的薪酬支配相當(dāng)中意了； 經(jīng)理人信任， 他們的工作表現(xiàn)將直接影響他們所得酬勞，他們的收入較高是由于他們對于組織的價(jià)值和奉獻(xiàn)讓他們得其所值；員工們對自己薪酬的中意度要低得多，并且也不太確定自己的努力會切實(shí)提高自己的收入水平；要想防止疏離與隔膜所造成的負(fù)面影響，不妨試一試下面的方法：不要自以為你明白

14、員工的感受；很可能不是這么回事；花些時(shí)間去實(shí)踐所謂的走動式治理 ，抓住每一個(gè)機(jī)會同員工進(jìn)行正式和非正式的接觸；使用離職面談、匿名員工問卷等方法來找出造成不滿的緣由；絕不要炫耀你的權(quán)力、位置、特殊津貼和財(cái)務(wù)特權(quán)；防止自己的任何行為會造成員工有 二等公民 的感覺；一個(gè)行動方案你可以實(shí)行一些詳細(xì)行動最大限度地減小你對企業(yè)和員工產(chǎn)生誤讀的可能性：轉(zhuǎn)變工作方式，制造一種能讓員工暢所欲言的氛圍；不要以為你聽到的是每個(gè)人的真實(shí)想法； 你必需設(shè)法使人們敢于暴露問題和顧慮，敢于批判治理者的打算；假如你想測試一下治理者制造寬松氛圍的才能，可以看看每個(gè)部門每個(gè)員工提出了多少建議；設(shè)法提高員工的決策參加程度；假如你想

15、在解決企業(yè)問題時(shí)得到員工們的支持，就要給他們機(jī)會行使其自己的解決方法；每年都要使用問卷調(diào)查和其他的匿名反饋渠道；這將有助于你察覺員工態(tài)度和士氣的任何變化；你或許覺得你已經(jīng) 把門打開 ，但是要記住，公司里有些員工是永久也不會把壞消息直接告知你的；當(dāng)你的舉措受到公司員工的抵觸或者你的動機(jī)受到別人的誤會時(shí)，不要試圖把你的觀點(diǎn)簡潔地強(qiáng)加于員工；第一你要傾聽員工的想法；只有當(dāng)你表現(xiàn)出你懂得他們的抵觸，你才能試圖去說服他們；不要把你的關(guān)注與溝通過多地放在公司財(cái)務(wù)指標(biāo)上；要考慮建立一整套衡量指標(biāo)，以便明白你的組織是否正在達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)；除了財(cái)務(wù)表現(xiàn)以外， 也要重視另一些參考指標(biāo)，如客戶認(rèn)知度、 中意度和忠誠

16、度；企業(yè)內(nèi)部流程的效率，它打算了營銷的質(zhì)量和速度以及企業(yè)在不斷的學(xué)習(xí)與成長過程中自我改進(jìn)與完善的才能；常常不斷地向公司員工傳達(dá)你的方案和工作重點(diǎn)；要永久記住，構(gòu)成你的經(jīng)營戰(zhàn)略的那些文字和想法你已經(jīng)了如指掌，但是別人未必完全清晰甚至完全不清晰；權(quán)力會帶來潛在的疏離與隔膜；作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，對于組織內(nèi)部和外部的真實(shí)狀況你需 要有一個(gè)客觀的明白； 假如對于企業(yè)的文化和價(jià)值觀以及員工的態(tài)度和士氣沒有連續(xù)的和精確的明白， 任何領(lǐng)導(dǎo)者都有可能被誤讀所害，由于它會對決策質(zhì)量產(chǎn)生負(fù)面影響；而來自最高層的誤讀最終會對公司產(chǎn)生致命的影響；原文經(jīng) hagberg consulting group許可， 摘自 rich

17、ard a. hagberg所著 corporate culture: distortedview from the top一文，作者為 hagberg consulting group的總裁；許建樹譯；ceo 跨級面談好處多克瑞特利 michael ， pitney bowes 的董事長兼 ceo ，告知我們 ceo 要怎樣 跨過級層 以防止被隔絕在公司真實(shí)狀況之外為了從我們員工中得到最完整的情形，我部分地依靠通常的程序：與直接部下的一對一面談、辦公會議、經(jīng)營回憶、以及財(cái)務(wù)和經(jīng)營報(bào)告；另外，我們?nèi)耘c各個(gè)員工組別建立了良好的雙向溝通程序：員工見面會、銷售會議、治理論壇、以及每個(gè)下屬機(jī)構(gòu)的年會；

18、然而我使用過的最有效的工具之一，是同我的非直接下屬員工進(jìn)行一對一的越級面談；有一些 ceo 能在較長時(shí)期里保持勝利，在對他們的實(shí)際體會進(jìn)行了非正式的參照對比之后，我受到啟示，開頭了越級面談的方式；那些ceo 當(dāng)中包括高露潔- 棕欖公司（ colgate-palmolive ） 的馬克（ reuben mark ），他在超過 20 年的時(shí)間里制造了特殊的股東價(jià)值；我明白到，馬克在尊重指揮鏈的同時(shí)，假如涉及關(guān)鍵問題， 他也會越過直接下屬而從最接近問題的員工那里獵取第一手資料；現(xiàn)在我一年當(dāng)中要進(jìn)行超過150 次的一小時(shí)越級面談；大部分是事先支配好并在我辦公室進(jìn)行的，也有一些暫時(shí)性交談，比如當(dāng)我在公司食堂用午餐時(shí)，或者走訪基層單位時(shí)，要么在社區(qū)里直接走入員工中間就開頭了一次談話；即使是在支配好的交談中我也盡量防止一成不變的模式；假如員工想把預(yù)備好的材料與我共享，沒有問題，但我更情愿進(jìn)行即興的自由爭論；這些交談有許多好處：我對我的企業(yè)有了更真實(shí)的明白，而通過指揮鏈得來的信息往往是經(jīng)過了過濾和扭曲的； 我并不是說我的直接下屬會對我隱瞞什么，但是的確， 出于某種必要， 他們在打算什么事情比較重要需要我知道時(shí)是有挑選性的；而他們并不總是清晰我的愛好所在；員工明白了我的想法，也對企業(yè)有了更全面