星巴克的戰(zhàn)略管理分析

1、星巴克的戰(zhàn)略管理分析PEST分析P-政治(Political)1穩(wěn)定的政治環(huán)境星巴克經(jīng)營(yíng)的是咖啡服務(wù)，并不涉及到國(guó)家的壟斷行業(yè)和稀缺資源，加之我國(guó) 的政治環(huán)境在未來(lái)的很長(zhǎng)一段時(shí)間都不會(huì)出現(xiàn)大的波動(dòng)。隨著改革開(kāi)放的加快，中 國(guó)鼓勵(lì)外資企業(yè)的進(jìn)入，星巴克在中國(guó)的發(fā)展會(huì)面臨著比較穩(wěn)定的政治環(huán)境。所以 U前穩(wěn)定的政治環(huán)境是星巴克咖啡開(kāi)拓市場(chǎng)的基礎(chǔ)。2. 知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)在上海市知識(shí)產(chǎn)權(quán)聯(lián)席會(huì)議辦公室和上海市高院的聯(lián)合組織下，經(jīng)過(guò)評(píng)選委員 會(huì)討論，評(píng)出了上海保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)十大案件，星巴克等侵權(quán)案入選。E經(jīng)濟(jì)(Economic)1、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)U前中國(guó)經(jīng)濟(jì)處于高速發(fā)展的階段，在這一階段居民的收入增長(zhǎng)得很快。居民 收

2、入的提高為星巴克的發(fā)展提供了穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，有益于星巴克咖啡進(jìn)行穩(wěn)步的 市場(chǎng)開(kāi)拓。2、消費(fèi)增長(zhǎng)同時(shí)隨著高收入人群的生活品味逐漸提高，對(duì)咖啡的需求越來(lái)越多，對(duì)星巴克 咖啡的市場(chǎng)擴(kuò)大越來(lái)越有好處。2011年6月22日，咖啡行業(yè)觀察人士稱，在“海 歸”和經(jīng)常去境外旅行的人士以及國(guó)內(nèi)高端咖啡店持續(xù)開(kāi)張的推動(dòng)下，中國(guó)咖啡消 費(fèi)量將繼續(xù)以每年1概-20%的幅度增長(zhǎng)，有望成為世界上最具潛力的咖啡消費(fèi)大國(guó). 二三線城市咖啡消費(fèi)量不斷增加，所占的市場(chǎng)分額也不斷增加，成為中國(guó)咖啡市場(chǎng) 及未來(lái)20年的核心推動(dòng)市場(chǎng)。3. 市場(chǎng)潛力巨大咖啡消費(fèi)在中國(guó)城市里，平均每人每年的咖啡消費(fèi)量是，杯，即使是在北京、 上海這樣的大城

3、市，每人每年的消費(fèi)量也僅有,，杯。而在日本和英國(guó)，平均每人每 天就要喝一杯咖啡。日本和英國(guó)都是世界著名的茶文化國(guó)家，LI前已經(jīng)發(fā)展成了巨 大的咖啡市場(chǎng)。擁有強(qiáng)大茶文化的中國(guó)具有廣闊的咖啡消費(fèi)潛力，一定會(huì)成為世界 最大的咖啡市場(chǎng)之一。4、咖啡行業(yè)投資情況(1) 市場(chǎng)機(jī)會(huì):一線城市依舊競(jìng)爭(zhēng)激烈，開(kāi)店運(yùn)營(yíng)成本高、風(fēng)險(xiǎn)大。二三線城市 市場(chǎng)更為廣闊，咖啡店成功率高。(2) 一線城市諸多投資者拋開(kāi)加盟選擇自營(yíng)開(kāi)店。S社會(huì)(Social)(1) 越來(lái)越多的人接受咖啡、喜歡咖啡。根據(jù)一項(xiàng)在12個(gè)內(nèi)陸城市的調(diào)查，32%的城市居民喝咖啡。其中青年男女在咖 啡館消費(fèi)，家庭主婦，33以上的都市口領(lǐng)成為在家飲用咖啡增長(zhǎng)

4、是最快的群體。(2) 潛在消費(fèi)群增多一些消費(fèi)著雖然不喜歡喝咖啡，但顧客普遍喜歡咖啡廳的氛圍和環(huán)境，他們會(huì) 在咖啡館里消費(fèi)一些其它附屬產(chǎn)品，因此咖啡廳潛在的消費(fèi)群還是很多。(3) 顧客轉(zhuǎn)向隨著人們對(duì)咖啡的認(rèn)識(shí)、咖啡文化的普及，消費(fèi)者開(kāi)始認(rèn)知咖啡的品牌、風(fēng)格 和純正，知道如何享受咖啡帶來(lái)的樂(lè)趣。速溶咖啡己遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能代表咖啡消費(fèi)了，原 豆咖啡的普及無(wú)疑是一個(gè)巨大的商機(jī)?！拔幕Х取笔乾F(xiàn)在整個(gè)咖啡產(chǎn)業(yè)的主 流，發(fā)展相當(dāng)迅速。(4) 中青年將成主流消費(fèi)群體咖啡屬于一種外來(lái)文化，年輕人對(duì)其更容易接受，所以從人口年齡結(jié)構(gòu)來(lái)看，年輕人是星巴克的主要顧客群體。一份來(lái)自8個(gè)大城市的調(diào)查顯示，中年和青年人是咖啡產(chǎn)品的

5、主要消費(fèi)群體。同時(shí)，男性消費(fèi)者的人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了女性，其 原因在于咖啡作為一種嗜好品更易受到男性的青睞。也就是說(shuō)，中青年消費(fèi)群體為 都市上班一族。就經(jīng)濟(jì)實(shí)力而言，他們對(duì)這一部分的消費(fèi)沒(méi)有壓力。隨著咖啡消費(fèi) 群體的擴(kuò)大，咖啡文化也應(yīng)運(yùn)而生，這在一定程度上吸引了越來(lái)越多的消費(fèi)人群。T技術(shù)(Technological)1、技術(shù)環(huán)境全球頂級(jí)的咖啡豆、手工制作的濃縮咖啡和多款咖啡冷熱飲料、新鮮美味的各 式糕點(diǎn)食品以及豐富多樣的咖啡機(jī)、咖啡杯;咖啡豆現(xiàn)磨現(xiàn)煮，奶油是結(jié)拜新鮮 的，味道是醇正的，口感潤(rùn)滑。山于咖啡的口味固定，所以星巴克的內(nèi)部生產(chǎn)技術(shù)變動(dòng)相對(duì)較小;而外部的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)也相對(duì)穩(wěn)定。2、信息技術(shù)的影響信

6、息技術(shù)的進(jìn)步會(huì)增強(qiáng)星巴克連鎖經(jīng)營(yíng)的管理效率，這樣星巴克總部可以在短 時(shí)間內(nèi)迅速掌握世界上所有分店的管理現(xiàn)狀，并加以有效的指導(dǎo)。因此，信息技術(shù) 為星巴克的連鎖管理搭建了高效的平臺(tái)。3、咖啡生命周期及成長(zhǎng)性分析由于咖啡進(jìn)駐中國(guó)的市場(chǎng)還不長(zhǎng)久，咖啡市場(chǎng)的發(fā)展依舊處在成長(zhǎng)階段，因此 會(huì)吸引大量的投資者進(jìn)入，加大競(jìng)爭(zhēng)的壓力，因此作為投資者，應(yīng)該在應(yīng)有的基礎(chǔ) 上，改善產(chǎn)品品質(zhì)、尋找新的市場(chǎng)細(xì)分、改變廣告的宣傳重點(diǎn)、釆取降價(jià)等一系列 措施，以應(yīng)對(duì)未來(lái)更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)，從而更好的占領(lǐng)市場(chǎng)。波特五力分析模型分析五力模型是Michael Porter于1979年創(chuàng)造的，它用于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析， 該模型在產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)

7、濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)上推導(dǎo)出決定行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和市場(chǎng)吸引力的五種力 量，分別為供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能 力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力。該模型將影響一個(gè)企業(yè)的 各種力量歸類了五種力量，清晰明了、簡(jiǎn)單易懂。1，供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力在供應(yīng)商方面，星巴克會(huì)花費(fèi)大量的人力、物力和財(cái)力開(kāi)發(fā)供應(yīng)商，從生產(chǎn)能 力、包裝盒運(yùn)輸?shù)榷鄠€(gè)方面對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，只有具有發(fā)展?jié)摿Φ墓?yīng)商才能與 星巴克建立商業(yè)關(guān)系。此外，星巴克擁有專門(mén)的采購(gòu)系統(tǒng)，有些采購(gòu)人員常年旅行 在印尼、東非以及拉丁美洲一帶，與當(dāng)?shù)氐目Х确N植者交流和溝通，以至于能購(gòu)買 世界上最好的咖啡豆。一方面山于星巴克的

8、使命定位為將星巴克建成全球極品咖啡的翹楚，提供高質(zhì) 量的咖啡，且擁品牌優(yōu)勢(shì)，這使得供應(yīng)商們會(huì)受益于星巴克良好的品牌，長(zhǎng)期的合作會(huì)提升了供應(yīng)商的聲譽(yù)，使他們收到更多的定單。另一方面，世界上咖啡 豆供應(yīng)商較多，生產(chǎn)咖啡豆的地區(qū)有非洲、南美洲、中美洲、亞洲、大洋洲、加勒 比海地區(qū)及其他地區(qū)，每個(gè)地區(qū)乂有若干個(gè)種植區(qū)域。所以，對(duì)于星巴克而言，供 應(yīng)商的談判能力相對(duì)較弱。2,購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力世界工廠品牌排行榜上顯示，世界咖啡品牌2012年最新排名依次為上島、星巴克、兩岸、藍(lán)山、迪歐、名典、真鍋、新島和麥斯威爾。咖啡市場(chǎng) 雀 巢、競(jìng)爭(zhēng)激烈，世界咖啡品牌質(zhì)量都很好。山于咖啡供應(yīng)商比較多，購(gòu)買者選擇的 空

9、間很大，所以對(duì)于星巴克而言購(gòu)買者談判能力相對(duì)較強(qiáng)。在這種情況下，星巴克應(yīng)該一方面培養(yǎng)忠實(shí)的客戶，另一方面從其他附加值方 面吸引新的客戶。高質(zhì)量的咖啡是基礎(chǔ)，除此之外，我們看到星巴克還注重體驗(yàn)， 走進(jìn)星巴克的客戶不僅能享受到美味的咖啡，還會(huì)有一種很放松的感覺(jué)。正是這樣 高品質(zhì)的產(chǎn)品，滿意的服務(wù)讓星巴克在國(guó)際咖啡市場(chǎng)擁有不小的份額。3, 潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力首先U前世界上已經(jīng)形成了不少著名的咖啡品牌，則具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)，其次消費(fèi) 者選擇咖啡注重品牌，再加上生產(chǎn)出美味的咖啡擁有專門(mén)的技巧，而這些技巧都是 保密的，故行業(yè)進(jìn)入壁壘比較高。所以對(duì)于星巴克而言，潛在競(jìng)爭(zhēng)者的威脅比較 小。4, 替代品的替代能力咖

10、啡屬于飲料，他的替代品有很多，如果汁、牛奶、碳酸飲料以及茶等等。但 是一方面山于星巴克不僅提供咖啡，還能提供體驗(yàn)，提供顧客休閑場(chǎng)所，另一方面 星巴克的目標(biāo)市場(chǎng)是一群注重享受、休閑、崇尚知識(shí)尊重人本位的富有小資情調(diào)的 城市白領(lǐng)，而不是普通大眾，星巴克的消費(fèi)者不會(huì)很關(guān)注價(jià)格，不會(huì)關(guān)注替代品是 否折價(jià)而選擇替代品。所以從這兩方面來(lái)說(shuō)，替代品對(duì)星巴克的威脅不大。5, 行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力上文已提到世界工廠品牌排行榜中世界十大咖啡品牌的排行榜，對(duì)于星巴克而 言，一方面社會(huì)上存在大量且均衡的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如雀巢、麥斯威爾、藍(lán)山等;另一 方面由于生產(chǎn)咖啡的工具只能專門(mén)用來(lái)生產(chǎn)咖啡，故轉(zhuǎn)換成本較高，退出壁壘

11、高， 兩者都加劇了行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)。星巴克的SWOT分析、SWOT1(星巴克競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(S)(1) 經(jīng)營(yíng)模式的靈活選擇星巴克善于根據(jù)世界各地不同的市場(chǎng)情況采取靈活的投資與合作模式。在中國(guó) 的經(jīng)營(yíng)模式從最初進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)采取合資和特許加盟的授權(quán)經(jīng)營(yíng)方式規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)到如今隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)走勢(shì)一路良好，消費(fèi)群體的逐漸穩(wěn)定，為了更好的 控制星巴克的服務(wù)品質(zhì)，獲得更大的利潤(rùn)，而叫停特許經(jīng)營(yíng)，回收股權(quán)，變身直營(yíng) 經(jīng)營(yíng)。(2) 充分運(yùn)用“笫三生活空間”式的體驗(yàn)在消費(fèi)者需求的中心山產(chǎn)品轉(zhuǎn)向服務(wù)，在山服務(wù)轉(zhuǎn)向體驗(yàn)的時(shí)代，星巴克成功 地創(chuàng)立了一種以創(chuàng)造“星巴克體驗(yàn)”為特點(diǎn)的“咖啡宗教”，星巴克與一般咖啡店 不同的地方在于賦予

12、了一杯咖啡更豐富的體驗(yàn)和更深層次的文化內(nèi)涵。店內(nèi)頗有 情趣的燈光設(shè)計(jì)，咖啡色的桌椅，個(gè)性化的裝飾，優(yōu)美的音樂(lè)旋律，營(yíng)造出溫馨的 意境，聞著空氣中彌漫著的咖啡濃郁香味，再品嘗著同樣考究而且種類繁多的咖啡 和糕點(diǎn)，在星巴克消費(fèi)，總能獲得一種獨(dú)特的感受。(3) 產(chǎn)品品質(zhì)和口味的保證堅(jiān)持提供給顧客高品質(zhì)的產(chǎn)品。為了讓所有熱星巴克始終追求品質(zhì)上的卓 越，愛(ài)星巴克的人都能品嘗到最純正的咖啡，星巴克對(duì)原材料十分挑剔與苛求，無(wú) 論是咖啡豆的運(yùn)輸、烘焙、配制還是最后把咖啡端給顧客的那一刻，一切都必須符 合最嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。此外，星巴克擁有30多款手工制作的濃縮咖啡和多款咖啡冷熱 飲料，咖啡種類多樣，既有原味的，也有

13、速溶的；既有意大利口味的，也有拉美口 味的，能迎合不同口味的消費(fèi)者。(4) 新產(chǎn)品的研發(fā)與創(chuàng)新星巴克在創(chuàng)新方面一直走在咖啡連鎖店的前面，從卡布其諾、星冰樂(lè)、咖啡味 啤酒等新創(chuàng)意的巨大成功，到投入巨資對(duì)濃縮咖啡萃取技術(shù)的研發(fā)成功，無(wú)不表明 了星巴克在創(chuàng)新方面擁有很大的優(yōu)勢(shì)。星巴克還在國(guó)際化與本土化之間尋求一個(gè)自 然的融合，2010年3月，星巴克將獨(dú)一無(wú)二的“星巴克體驗(yàn)”進(jìn)一步延伸到了中 國(guó)消費(fèi)者所喜愛(ài)的茶飲品領(lǐng)域，推出了包含中式茶和異域茶兩大類共9款茶品，沉 淀了星巴克在全球茶飲上的豐富經(jīng)驗(yàn)。(5) 細(xì)致周到的顧客服務(wù)星巴克深知每一個(gè)顧客是最直接的消費(fèi)者，應(yīng)該努力使之成為?？停瑸榇诵前?克對(duì)店員

14、進(jìn)行了深度的培訓(xùn)，使每個(gè)員工均成為咖啡方面的專家。在顧客細(xì)品咖啡 的同時(shí)，可以和店員進(jìn)行深層互動(dòng)，一起探討有關(guān)咖啡的各類知識(shí)。在服務(wù)過(guò)程 中，星巴克實(shí)行一種“定制式”的“一對(duì)一”服務(wù)，真正做到真心實(shí)意為顧客著 想。(6) 充分占據(jù)有利的商圈。對(duì)于咖啡零售業(yè)而言，好的地段是開(kāi)店成功的一個(gè)重要因素，星巴克在店面選 址上基本是選擇在市中心或繁華的商業(yè)人流密集的路段，力求讓顧客隨時(shí)隨地能找 到星巴克。同時(shí)，還打破了方圓多少米不能重復(fù)開(kāi)店的商業(yè)常規(guī)，一個(gè)地區(qū)會(huì)集中開(kāi)設(shè)多家門(mén)店，更密集的占據(jù)空間使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以介入，以更好地應(yīng) 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。2.星巴克競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)(W)(1) 組織結(jié)構(gòu)的效率不夠。對(duì)中國(guó)那么多家門(mén)店

15、進(jìn)行整齊劃一的高效管理，本身對(duì)任何企業(yè)都是一種挑 戰(zhàn)。更何況，星巴克是黑逐漸收購(gòu)原先的代理商來(lái)統(tǒng)一和整合中國(guó)市場(chǎng)的?？谇埃?星巴克仍然沒(méi)有實(shí)現(xiàn)對(duì)中國(guó)門(mén)店100,的股權(quán)控制，只是掌握了中國(guó)大部分地區(qū)的 運(yùn)營(yíng)管理權(quán)?？梢韵胂?，在不同的地區(qū)面對(duì)不同的合作伙伴，在協(xié)調(diào)和統(tǒng)一管理上 星巴克需要付出額外的努力，謹(jǐn)慎地調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈的管理圧力。改變?cè)瓉?lái)的供應(yīng)商和運(yùn)輸管理，代之以星巴克統(tǒng)一的物流中心的管理，這對(duì)星 巴克物流中心是巨大的挑戰(zhàn)。挑戰(zhàn)不但體現(xiàn)在群體管理的效率、準(zhǔn)確性和專業(yè)性 上，還來(lái)自原來(lái)各地市場(chǎng)不同的存貨管理方式的整合壓力。(3) 資金鏈管理的壓力。對(duì)于選址定位于黃金地段的星巴克來(lái)說(shuō)，過(guò)快的

16、開(kāi)店速度必然會(huì)影響星巴克的 資金鏈，從而進(jìn)一步影響公司的成本控制和財(cái)務(wù)決策。再加上近年來(lái)，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，商業(yè)地產(chǎn)的租金價(jià)格仍然有很大的上漲壓力，這將給星巴克未來(lái) 的盈利空間造成較大的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。(4) 體驗(yàn)淡化、服務(wù)水平下降。規(guī)模快速擴(kuò)張并沒(méi)有給星巴克帶來(lái)業(yè)績(jī)和品牌的同步提升，反而危及其健康發(fā) 展。星巴克在擴(kuò)張的同時(shí)，為了獲取規(guī)模效應(yīng)和達(dá)到其財(cái)務(wù)LI標(biāo)，接連降低成本， 釆用流水作業(yè)完成其服務(wù)流程，導(dǎo)致其核心的星巴克體驗(yàn)的淡化和服務(wù)水平降低等 問(wèn)題。3.星巴克競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)(0)(1) 市場(chǎng)進(jìn)入的空缺星巴克進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，雀巢、上島、真鍋已經(jīng)培育了少量的咖啡愛(ài)好者，但 是人們對(duì)咖啡還是出于懵

17、懂狀態(tài)，直到星巴克進(jìn)入中國(guó)，人們才發(fā)現(xiàn)原來(lái)咖啡也有 那么好喝的。因此，星巴克進(jìn)入中國(guó)的壁壘很低，而潛在用戶的需求已有一定的發(fā) 展。(2) 時(shí)代大背景的契機(jī)全球化給星巴克帶來(lái)的契機(jī)在世界各地，包括中國(guó)都是非常顯著的。全球范圍 內(nèi)的人口流動(dòng)加速，為星巴克推動(dòng)國(guó)際品牌連鎖帶來(lái)空前的機(jī)會(huì)。全球化將使人們 在各地、各國(guó)之間流動(dòng)規(guī)模加大，頻率加快，提高跨地區(qū)、跨國(guó)之間品牌的協(xié)同效應(yīng)。(3) 中國(guó)咖啡市場(chǎng)潛力巨大中國(guó)LI前的咖啡消費(fèi)存在著巨大的商業(yè)空間，據(jù)專家分析，中國(guó)將成為全球最大的咖啡消費(fèi)國(guó)，并且每年以30,的速度上升，同時(shí)中國(guó)市場(chǎng)遠(yuǎn)未飽和，是典型的 不完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，這種市場(chǎng)結(jié)構(gòu)有利于星巴克擴(kuò)大品牌效應(yīng)

18、，增加顧客群，給星巴 克帶來(lái)巨大的盈利預(yù)期。4. 星巴克競(jìng)爭(zhēng)威脅(T)(1) 現(xiàn)實(shí)和潛在的競(jìng)爭(zhēng)者眾多LI前咖啡行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度相當(dāng)高，中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)已有的臺(tái)灣上島咖啡、日本真鍋 咖啡等無(wú)不把星巴克作為其最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。除此之外，咖啡同業(yè)、便利商店、快 餐店、定點(diǎn)咖啡機(jī)等競(jìng)爭(zhēng)者也會(huì)通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)和模仿的方式來(lái)?yè)寠Z市場(chǎng)。(2) 替代品的豐富和提升替代品的豐富和提升讓時(shí)尚和周期短的城市人擁有更多的選擇。在中國(guó)咖啡的 替代性產(chǎn)品有茶和其他的提神類功能飲料(包含咖啡因飲料)，如紅牛、日加滿、力 保健、統(tǒng)一、康師傅等品牌的飲料。(3) 原料成本的上升隨著近年來(lái)中國(guó)CPI的上升，尤其是咖啡原料和乳制品成本的上升，直接

19、擠壓 了星巴克的利潤(rùn)空間。此外，星巴克的提價(jià)空間也被壓縮，LI前市場(chǎng)需求主導(dǎo)了消 費(fèi)領(lǐng)域價(jià)格走向，價(jià)格傳導(dǎo)已呈現(xiàn)CPI拉動(dòng)PPI的特征。(4) 地區(qū)發(fā)展的不平衡性地區(qū)發(fā)展的不平衡性形成了各地人們收入的差異，這對(duì)星巴克的統(tǒng)一價(jià)格提出 了挑戰(zhàn)，也對(duì)星巴克的管理、運(yùn)營(yíng)和策略提出了較大的挑戰(zhàn)。、朿昭i) so利用戰(zhàn)略結(jié)合星巴克內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)以及環(huán)境的機(jī)會(huì)，星巴克應(yīng)該實(shí)行市場(chǎng)占有率擴(kuò)大戰(zhàn)略、品牌延伸戰(zhàn)略。作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的星巴克，應(yīng)采取擴(kuò)大市場(chǎng)份額的發(fā)展戰(zhàn)略。中國(guó)的咖啡消費(fèi) 市場(chǎng)仍處于成長(zhǎng)期，有著巨大的市場(chǎng)潛力和增長(zhǎng)速度。擴(kuò)大化的市場(chǎng)戰(zhàn)略可以使得 星巴克更好地占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)空間，擠壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，取得良好的財(cái)務(wù)回報(bào)。根

20、據(jù)邊際效益 遞減的理論，快速擴(kuò)張往往會(huì)導(dǎo)致品牌價(jià)值的稀釋，所以在擴(kuò)張中尤其應(yīng)該注重對(duì) 影響品牌價(jià)值的各關(guān)鍵因素進(jìn)行評(píng)估和持續(xù)改進(jìn)，避免因忽視核心價(jià)值而導(dǎo)致品牌 價(jià)值的稀釋。此外，星巴克可以考慮品牌延伸的產(chǎn)品策略，使得星巴克的咖啡進(jìn)入超市、便 利店進(jìn)行銷售，搶占即飲咖啡市場(chǎng)，但這種品牌延伸的策略一定要謹(jǐn)慎，可以考慮 主副品牌延伸，這樣一方面可以盡量應(yīng)用星巴克的資源和品牌效應(yīng)搶占即飲咖啡市 場(chǎng)的份額，同時(shí)也可以降低對(duì)星巴克高端品牌的負(fù)面作用。2) ST監(jiān)視戰(zhàn)略結(jié)合星巴克的優(yōu)勢(shì)以及環(huán)境的威脅，星巴克應(yīng)該實(shí)行差異化戰(zhàn)略、公共關(guān)系策 略。星巴克應(yīng)堅(jiān)守其最初的品牌定位，在實(shí)行市場(chǎng)擴(kuò)大策略時(shí)不應(yīng)以損失星巴克

21、的 特色為代價(jià)，而是應(yīng)更好的實(shí)行差異化，形成與眾不同的特點(diǎn)，創(chuàng)造消費(fèi)者愿意支 付溢價(jià)的差異性以避免在經(jīng)過(guò)擴(kuò)張后山高端品牌定位淪落為KFC或麥當(dāng)勞這種大眾 化的品牌定位。企業(yè)的盈利能力不在于數(shù)量，而在于質(zhì)量。因此，星巴克要加強(qiáng)公共關(guān)系的維 護(hù)，注重與顧客建立情感紐帶，開(kāi)展長(zhǎng)期的客戶關(guān)懷和體驗(yàn)升級(jí)。把員工利益放在 首位，重視員工的培訓(xùn)，通過(guò)股票期權(quán)等形式激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。與供應(yīng) 商建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，在生產(chǎn)能力、包裝和運(yùn)輸?shù)榷鄠€(gè)方面一起合作提供高品質(zhì)的 產(chǎn)品。3) W0改進(jìn)戰(zhàn)略結(jié)合星巴克的劣勢(shì)以及環(huán)境的機(jī)會(huì)，星巴克應(yīng)該實(shí)行同心多元化戰(zhàn)略、直營(yíng)策 略。盲LI的多元化將帶來(lái)企業(yè)資源的浪費(fèi)和品牌定

22、位的混淆，從而引起企業(yè)品牌價(jià) 值的降低。星巴克應(yīng)吸取其在執(zhí)行多元化戰(zhàn)略失敗的教訓(xùn)，在面臨品牌危機(jī)之際， 應(yīng)剝離一些與核心業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的多元業(yè)務(wù)，圍繞核心主業(yè)實(shí)行同心多元化戰(zhàn)略。獨(dú)特的星巴克文化和管理體制也決定了其應(yīng)釆取加盟企業(yè)難以復(fù)制的直營(yíng)模 式。直營(yíng)策略的優(yōu)點(diǎn)就在于保證咖啡品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì)和企業(yè)文化，使在中國(guó)迅速建 立起品牌，將自己和曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)的上島、真鍋甄別出來(lái)。4) WT消除戰(zhàn)略結(jié)合星巴克的劣勢(shì)以及環(huán)境的威脅，星巴克應(yīng)該實(shí)行產(chǎn)品線收縮策略、關(guān)掉不 盈利或虧損的店。星巴克想當(dāng)然的將品牌無(wú)限放大，試圖取悅不同LI標(biāo)人群的做法損害了核心顧 客的認(rèn)知價(jià)值，導(dǎo)致“星巴克體驗(yàn)”的日趨平淡。星巴克品牌的核

23、心價(jià)值仍應(yīng)是“第三空間”的體驗(yàn)，因此，星巴克應(yīng)重塑自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，收縮產(chǎn)品線，放緩新 開(kāi)門(mén)店步伐，關(guān)閉業(yè)績(jī)不善的現(xiàn)有門(mén)店，集中力量改善門(mén)店經(jīng)營(yíng)狀況。鎖定最核心 的顧客，用稀缺和體驗(yàn)升華現(xiàn)有顧客的核心價(jià)值。資源能力分析一、星巴克的核心競(jìng)爭(zhēng)力分析核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的結(jié)合。它具有使一項(xiàng)或多 項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到世界一流水平的能力。1、星巴克的總體核心競(jìng)爭(zhēng)能力星巴克的總體核心競(jìng)爭(zhēng)能力就是:在喝星巴克的咖啡這個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程中，星巴克 最大化地傳遞文化和寵愛(ài)顧客的能力。喝星巴克的咖啡，更像是一種工作方式或說(shuō)是一種生活方式。星巴克給了顧客 最大的空間和最舒逸的生活節(jié)奏去學(xué)習(xí)、工作而其少被打擾。2

24、、星巴克的具體核心競(jìng)爭(zhēng)能力星巴克具體的核心競(jìng)爭(zhēng)力分別為咖啡的優(yōu)品優(yōu)質(zhì)、人的事業(yè)、第三空間以及星 巴克美學(xué)。笫一核心競(jìng)爭(zhēng)力是咖啡的優(yōu)品優(yōu)質(zhì)。專注于品質(zhì)被其管理者認(rèn)為是星巴克成功的因素之一，星巴克咖啡的內(nèi)在質(zhì)量 屬性、咖啡命名的藝術(shù)性這是這家皇家咖啡零售商核心能力下的第一核心產(chǎn)品。值 得說(shuō)明的是，很多人認(rèn)為，咖啡的品質(zhì)應(yīng)該算是最終產(chǎn)品吧；其實(shí)不然。星巴克造 就了那么多的神話，就是因?yàn)槠涿恳槐Х龋恳环菖c眾不同以顧客為本，認(rèn)真對(duì) 待每一位顧客，一次只烹調(diào)顧客那一杯咖啡的理念，那么其終端產(chǎn)品應(yīng)該是傳遞到 顧客手里的/每一杯咖啡。第二核心競(jìng)爭(zhēng)力是人的事業(yè)。星巴克不是用人經(jīng)營(yíng)咖啡的事業(yè),而是用咖啡經(jīng)營(yíng)人

25、的事業(yè)。星巴克的獨(dú)特之 處在于，它覺(jué)得，重點(diǎn)并不在于人們是如何品嘗咖啡的，而是享用咖啡的人是如何 相處的；無(wú)論顧客與顧客、顧客與店員，仿佛都被一種情感紐帶連接著。他們知道 彼此的喜好和性格，人與人之間的那種緊密、舒適、安全、愉快的悄感聯(lián)系既異于 同事、也并非家人。笫三核心競(jìng)爭(zhēng)力是笫三空間。星巴克為顧客提供一個(gè)可以休息、閱讀、思考、寫(xiě)作，甚至發(fā)呆的地方。就是 說(shuō)，除了和人聯(lián)系外.還屬于個(gè)人。沒(méi)有任何公司能提供滿足所有人口味的咖啡， 但它可能提供讓所有人實(shí)現(xiàn)感情聯(lián)絡(luò)的場(chǎng)所，星巴克就做到了這點(diǎn)。笫四核心競(jìng)爭(zhēng)力是星巴克美學(xué)。星巴克咖啡的外包裝、星巴克風(fēng)情杯子和具有高格調(diào)的音樂(lè)和書(shū)籍以及咖啡店 的選址的巧妙歸納成獨(dú)有的一種美學(xué)。二、星巴克的價(jià)值鏈星巴克的價(jià)值鏈:咖啡豆供應(yīng)商一一咖啡生產(chǎn)商、銷售商（星巴克）星巴克把每一個(gè)在價(jià)值鏈上的供應(yīng)商都看作是合作伙伴，建立起長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合 作，并且星巴克在咖啡制作的每一個(gè)環(huán)節(jié)都安排了專家，讓他們?cè)诿恳粋€(gè)環(huán)節(jié)都做 到高水準(zhǔn)。1、咖啡豆供應(yīng)商：星巴克始終堅(jiān)持的準(zhǔn)則“道德采購(gòu)”：一一在全球?qū)ふ腋哔|(zhì)量的咖啡豆，圍繞 其建立一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的、性價(jià)比適宜的、健康的釆購(gòu)鏈條。保證當(dāng)?shù)乜Х绒r(nóng)利 益并且維護(hù)當(dāng)?shù)厣鷳B(tài)。讓種值咖啡的農(nóng)民致富，星巴克把它當(dāng)作自己的使命之一，本著公平交