企業(yè)員工流動(dòng)性大的原因及對(duì)策分析畢業(yè)論文

1、企業(yè)員工流動(dòng)性大的原因及對(duì)策分析從開革開放到中國目前經(jīng)濟(jì)發(fā)展，對(duì)于企業(yè)來講最寶貴的我認(rèn)為是人。記得有位企業(yè)家曾經(jīng)說過，如果你將我公司錢全部拿走，只要留下這些員工。三年內(nèi)我又能做到現(xiàn)在的規(guī)模?？上攵獑T工對(duì)企業(yè)的重要性。當(dāng)然很多企業(yè)也打出口號(hào)，經(jīng)營企業(yè) 以人為本的原則的模式管理。從客觀在看是對(duì)的，但從主觀深入研究?；蛟S，有些企業(yè)只懂字面上的意義而已。我認(rèn)為經(jīng)營企業(yè)，先學(xué)會(huì)經(jīng)營人，（員工不是怕累，是怕做了沒結(jié)果。在企業(yè)中讓員工從工作中得認(rèn)可、尊重、成就、）同時(shí)實(shí)現(xiàn)自己夢(mèng)想。當(dāng)員工有了夢(mèng)想自然愿為企業(yè)付出自己。員工為什么離職，一直是困擾中小企業(yè)的難題。必需研究員工為什么離職開始？員工離職，特別是老員

2、工的離職，對(duì)于大多數(shù)情況下實(shí)際上是一個(gè)雙輸?shù)母窬帧Ｆ髽I(yè)損失了熟悉公司業(yè)務(wù)和文化的干將，損失了業(yè)務(wù)傳承、新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)、客戶資源、文化傳承、甚至在職員工感受等，帶來了負(fù)面信息傳播、業(yè)務(wù)交接傳承、新員工不能勝任的風(fēng)險(xiǎn)，增加了離職、招聘、培訓(xùn)等各種人力成本。而對(duì)員工來講，也不是總能收獲更好的結(jié)果，他要冒著新工作不能適應(yīng)、文化不能融合、沒有朋友、員工關(guān)系不易相處、福利減少、晉升機(jī)會(huì)需要重新爭取定位等未知風(fēng)險(xiǎn)。員工離職大多忍無可忍的情況才采取這個(gè)雙輸?shù)募みM(jìn)做法，以換取內(nèi)心的平衡，那么企業(yè)為什么不去好好研究員工為什么離職呢？員工離職并不是員工對(duì)公司不滿的開始階段，而是激化階段。也就是說員工離職這前已經(jīng)對(duì)公司不

3、滿已久，他們先是厭倦了，然后不快樂，然后不滿意，然后抱怨，最后抱怨加重忍夫可忍，這是經(jīng)過長期的心理斗爭才做出的理性判斷。而不是一時(shí)的頭腦發(fā)熱，他們要權(quán)衡利弊，考慮得失，考慮生活所需要等各個(gè)方面。也正因?yàn)槿绱?，做離職前面談，期望留住員工幾乎不能成功。員工為什么離職？他們對(duì)什么不滿？我們今天就來探討下？不要期望員工在離職面談中，跟你說出真正離職的原因，80%以上的員工在離職的時(shí)候所說的原因只是為了顧及雙方的感受和承受能力。如何員工流動(dòng)性大最根本核心問題就兩個(gè)原因：、做的不開心，心理受委屈、錢給的不到位。這樣說可能過于籠統(tǒng)，心理受什么委屈，具體來講還要分很多方面。當(dāng)然不同階級(jí)、層次離職原因分析，基層

4、員工、中層員工和高層員工離職原因大多數(shù)是不同的，后面將專門業(yè)講如何分層級(jí)的用人和留人。組建班委（針對(duì)企業(yè)員工、反饋問題工作中進(jìn)行分析和解決）組建企業(yè)內(nèi)部班委，對(duì)員工責(zé)、權(quán)、利劃分。企業(yè)內(nèi)部首先進(jìn)行人才選拔，將有意愿人員。組建起來形成一個(gè)小集體。形成一個(gè)經(jīng)濟(jì)特區(qū)當(dāng)然這個(gè)集體有足夠吸引力。以當(dāng)下企業(yè)現(xiàn)狀而定。將班委人員進(jìn)行明主化投票。選出班委主任、學(xué)習(xí)委員、紀(jì)律委員、觀察員、等各崗位。一定要和每個(gè)人有掛鉤。形成利益上相關(guān)連。才能觸動(dòng)人、激勵(lì)人。把企業(yè)現(xiàn)狀問題匯總到班委會(huì)里，用企業(yè)當(dāng)下人才解決企業(yè)當(dāng)下問題。管理人員必需能夠帶頭起來作用，生發(fā)出一套屬于當(dāng)下企業(yè)系統(tǒng)。無論是人員流失還是企業(yè)業(yè)績都離不開

5、“人”核心問題我們要先解決人的問題。其它問題就水道渠成。在班委中，我們要對(duì)班委內(nèi)成員，進(jìn)行觀念、理念、思維、的培訓(xùn)。讓他們先融入這個(gè)家庭中。用眾人智慧解決眾人問題。企業(yè)必需相信、支持、這個(gè)團(tuán)隊(duì)。經(jīng)營中最難的是經(jīng)營相信，首先，企業(yè)負(fù)責(zé)人老板一定要有格局放大。如果老板沒有把心中格局和愛放大班委成立和做的一切都將是蒼白。而后在詳細(xì)建立一套系統(tǒng)機(jī)制和具體操作要求。傳統(tǒng)企業(yè)中，制度（自上而下）管人當(dāng)然是好事，在90-00后更多是不愿去服從和遵守制度。我認(rèn)為從管理角度上看，我們思維一定要有新的突破。那么機(jī)制本身（自下而上）一種新的管理思維模式。員工自發(fā)的完成，前者是由外到內(nèi)后者是從內(nèi)心發(fā)出引爆員工真實(shí)的內(nèi)

6、心想法。讓他們當(dāng)家作主，必需要給這個(gè)小集體駐入靈魂。和基層建立利益共同體、與中層建立榮譽(yù)共同體、與高層建立精神共同體。經(jīng)營和管理，就像一盒火柴和一桶汽油，企業(yè)老板就是一根火柴一點(diǎn)有意愿人熊熊烈火。實(shí)現(xiàn)老板解放、員工綻放。最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)實(shí)轉(zhuǎn)的一個(gè)系統(tǒng)。使企業(yè)聲聲不熄。員工流動(dòng)性大的原因首先取決于管理人員沒有用好機(jī)制。企業(yè)在整個(gè)運(yùn)營過程中，無論是生產(chǎn)、銷售、采購、品管、等各部門。從事工作內(nèi)容都差不多，但是我們唯一不一樣的是。和各部門人員進(jìn)行問題性的溝通。很多人會(huì)問，在企業(yè)中什么是問題。個(gè)人認(rèn)為如果你部門設(shè)定KPI員工流失率是5% ，實(shí)際員工流失率KPI是6% ，這個(gè)中間的差距就是問題。我們要給企業(yè)訂

7、一套完整的機(jī)制，促進(jìn)員工斗志，企業(yè)在創(chuàng)辦以來。這么多年形成不良風(fēng)氣，不符合當(dāng)下的管理模式。好比下水管用久了有太多的污垢。需要一套完整系統(tǒng)機(jī)制來進(jìn)行疏通，接下來談?wù)剻C(jī)制是什么運(yùn)用的，來改善現(xiàn)狀問題點(diǎn)。（1） 早會(huì)（生產(chǎn)部）在企業(yè)中每天例行早會(huì)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很多問題。用心管理人員，會(huì)從早會(huì)中你看到一個(gè)班、一個(gè)車間、一個(gè)團(tuán)隊(duì)、整體戰(zhàn)斗力。早會(huì)懂得運(yùn)用早會(huì)機(jī)制。激勵(lì)員工是最好的一個(gè)管理模式。一個(gè)好的早會(huì)，一定是一群狼而不是一群羊。首先，取決于我們的一線管理人員。因?yàn)樗麄兪呛鸵痪€員工最近溝通最多的人。記得毛澤東當(dāng)年說過，把我軍有聲力量放到第一前線去。說明溝通是多么重要?，F(xiàn)在我走過10幾家左右企業(yè)，都有一個(gè)通

8、病。早會(huì)除了安排工作、訓(xùn)話、批評(píng)、罰款以外，其它沒有任何關(guān)于員工激勵(lì)模式。本來這些員工充滿100%信心來到企業(yè)上班，而你卻慢慢將他這刀韌磨沒有。在培養(yǎng)員工，我們更多去發(fā)覺員工的優(yōu)點(diǎn)，培養(yǎng)一線員工的靈性。往往有些班長、主任、經(jīng)理人就“敗”在這里。管理人員天天抱怨這個(gè)不好管、這個(gè)員工不聽話、一直向宇宙釋放出負(fù)能量。宇宙向你反應(yīng)回來也是一樣的回應(yīng)。如果每天員工都向馬云、毛澤東、你能領(lǐng)導(dǎo)的了嗎？正因?yàn)樗麄兪裁床蝗缒悴乓銇韼ьI(lǐng)他們，一直以來我們每天都在罵，這個(gè)不行那個(gè)不行，無形中慢慢的把員工那個(gè)勁磨沒有了。在臺(tái)上你罵十個(gè)人，開完會(huì)有十個(gè)以上的人在罵你。為什么會(huì)有十個(gè)以上人在罵你呢？因?yàn)檫@個(gè)世界壞事傳播

9、總比好事快！優(yōu)秀員工怎么來,如何影響他們。這時(shí)你要學(xué)會(huì)造場。讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)知道你對(duì)員工重視度。讓員工上臺(tái)發(fā)表，你昨天是什么把效率做到且不返工。和大家分享下你經(jīng)驗(yàn)。上來分享人員給予積分，上來一次100分。當(dāng)然最終優(yōu)秀員工后選人就在這些人當(dāng)中產(chǎn)生。在投票過程中有些差哪么幾票的呢？照樣會(huì)拿出小班委線來獎(jiǎng)給員工。讓他們知道只要你用心，只要你付出，只要你敢顯現(xiàn)。你就是優(yōu)秀員工，讓他們?yōu)榱诉@個(gè)精神共同體而存在、努力。當(dāng)員工有這種狀態(tài)與我們并肩作戰(zhàn)，效率、品質(zhì)那是一定高，如還有問題那就是技術(shù)出了問題需我們自身向內(nèi)求（管理者的理念，我行一切都行，一切不行是因?yàn)槲也粔蚺ξ也恍?。）找原因。、記得老師說過，經(jīng)營人學(xué)會(huì)

10、經(jīng)營他們的精神世界。在去年我們公司整個(gè)組織架構(gòu)進(jìn)行變更，將我調(diào)到管理生產(chǎn)部。有一次我做了個(gè)試驗(yàn)，將原本最差的車間進(jìn)行了系統(tǒng)的分析，最終運(yùn)用了一套激勵(lì)機(jī)制。 有一天我發(fā)現(xiàn)員工上班一個(gè)個(gè)開早會(huì)比追悼會(huì)還難過，上班心情比上墳情還沉悶。一個(gè)人從早上一進(jìn)公司就這樣的狀態(tài)，他今天工作效率和品質(zhì)能做的好嗎？早上7：45打卡，我提前了半個(gè)小時(shí)在保安室。仔細(xì)觀察了一些員工，對(duì)那些表情不對(duì)員工，進(jìn)行私下溝通打開心中那個(gè)結(jié)。有失戀、有生病、有感情不和等五花八門。當(dāng)然我不是心理專家。沒辦法一個(gè)個(gè)的解決他們心中所有的困擾，只能讓他平靜心態(tài)去對(duì)待工作，在員工迷茫時(shí)理更多需要有人能夠走進(jìn)他的精神世界去幫他打個(gè)那扇被封閉的門

11、。個(gè)人認(rèn)為作業(yè)一名管理者，你不但要具備專業(yè)技能。還應(yīng)當(dāng)具備有效的溝通能力。我發(fā)現(xiàn)當(dāng)每次對(duì)這些員工進(jìn)行有效溝通，他狀態(tài)完全不一樣，比剛進(jìn)公司打卡時(shí)完全是兩個(gè)人。第二天，我和團(tuán)隊(duì)伙伴們商量制訂一個(gè)早會(huì)機(jī)制，機(jī)制本身是適合于當(dāng)下員工。以前都是批評(píng)一些話，一上班就罵的員工找不到東南西北。哪有心情上班，后來改為表揚(yáng)。讓優(yōu)秀員工上臺(tái)發(fā)表下你是怎樣工作把效率和品質(zhì)做的哪么好！讓員工有成就感，用 “場”力量去感動(dòng)人。讓員工覺得在你這些上班，最起碼我被別人認(rèn)可、尊重。剛開始沒有人原意上來?？謶指泻軓?qiáng)。后來加了一條機(jī)制考核。如果誰上來分享就加分沒有上來不扣分。當(dāng)然我們對(duì)那些勇于顯現(xiàn)員工，進(jìn)行金錢的獎(jiǎng)勵(lì)。將所有的得

12、分當(dāng)作本月優(yōu)秀員工的考核。慢慢的員工上來分享自己感想。你會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)在這些人當(dāng)中很多還是有潛力的。為后續(xù)管理打下良好基礎(chǔ)。慢慢的員工自己生發(fā)出一些新的早會(huì)內(nèi)容。從以前一群小羊變成一群狼一樣的早會(huì)。讓員工的狀態(tài)一個(gè)下變了。后來好多員工過來問。你們部門還在招人？ 我想這正是現(xiàn)在營銷一種法則吸引法則。慢慢在早會(huì)上，就以一點(diǎn)來擴(kuò)整個(gè)面影響別的車間。形成企業(yè)早會(huì)一種精神和文化。（2） 效率（生產(chǎn)） 很多企業(yè)現(xiàn)在實(shí)行計(jì)件式模式，做多少得多少。當(dāng)然在整個(gè)生產(chǎn)成本上可能有效節(jié)約下來。但是同樣問題出現(xiàn)。當(dāng)生產(chǎn)計(jì)劃、設(shè)備 等出現(xiàn)異常了員工不愿意去做比如打掃，就形成無人去做這些與生產(chǎn)無關(guān)的事。那么，怎樣讓員工能夠主動(dòng)

13、去完成這些事呢？還是要從機(jī)制本身開始完成，在這個(gè)問題上我們招集了公司班委進(jìn)行討論，由公司內(nèi)部集體生發(fā)了一套機(jī)制。在計(jì)件生產(chǎn)時(shí)出現(xiàn)異常，進(jìn)行評(píng)估。如在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)問題的員工在額外為班組作出貢獻(xiàn)時(shí)，經(jīng)認(rèn)證有效時(shí)，進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。在整個(gè)生產(chǎn)運(yùn)營正常后，我們實(shí)現(xiàn)車間承包制。從員工、技術(shù)人員、班長、主任、由部門管理帶頭。實(shí)行承包制。自己做老板。只是把企業(yè)公司業(yè)務(wù)做為自身的事來對(duì)待。才會(huì)全力以赴。在企業(yè)生產(chǎn)中，產(chǎn)品是靠員工一個(gè)個(gè)做出來的，他們比管理人員更有辦法去想辦法如何提高生產(chǎn)效率、品質(zhì)達(dá)成率、對(duì)提供有效改善方案的同仁不但要進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)還有運(yùn)用好場的能量進(jìn)行大力度的表揚(yáng)。讓員工完全的融入這個(gè)大家庭中。引爆員

14、工的靈性，激發(fā)員工的正能量。從而也讓員工心中充滿了榮譽(yù)感、成就感。二、 新進(jìn)員工流失太，在企業(yè)做幾天就想走。在很多企業(yè)都存在一個(gè)共同的問題，當(dāng)生產(chǎn)車間或用單位出現(xiàn)人力不足時(shí)，上報(bào)人事部。人力資源部就會(huì)不斷的在到處招聘人才。通過網(wǎng)絡(luò)、貼廣告、等個(gè)各種人力渠道進(jìn)行招聘?？墒沁@些我認(rèn)為只是為了救火，治標(biāo)不治本。當(dāng)人力資源將公司需要的人員招到公司沒，沒有去進(jìn)行跟蹤，員工到企業(yè)的需求度。到了一個(gè)企業(yè)被同事冷落，有時(shí)想打杯水喝，可能都會(huì)受到一頓罵，為什么停機(jī)下來。班長、主任、經(jīng)理。有時(shí)沒有從員工的角度的思考，為什么會(huì)停機(jī)去打水、吃飯、休息、等。因?yàn)闆]有人告訴他這樣不行，也沒有人告訴他這樣做會(huì)出現(xiàn)什么后果。

15、我們管理人員就開始 “管理”搞的員工心理真心委屈。剛來上班就算了誰叫我們是新來的呢？時(shí)間久了，慢慢員工和管理就產(chǎn)生的代溝，管理者沒辦法和員工同頻。所以在忽略了一點(diǎn)，人力資源一直都救火，企業(yè)在人才培訓(xùn)留住人方面，沒有進(jìn)行根本上解決是沒有用的。不會(huì)游泳老換游泳池是解決不了問題的。人力資源將人員招到企業(yè)中去。管理人員就應(yīng)想法子，讓我們新員盡快和融入這個(gè)集體，讓他有存在感 ，去和員工溝通。我們要做的事讓這個(gè)員工進(jìn)入這個(gè)公司，在別的公司從沒有過的感覺。記得老師說過，和別人溝通舒服程度取決于你的高度。哪么我們?cè)鯓幼霾拍茏屛覀兊男聠T工盡快融入這個(gè)大集體呢？企業(yè)要建立一套新進(jìn)員工機(jī)制，1、對(duì)新員工進(jìn)行一些培訓(xùn)

16、，包括企業(yè)文化、企業(yè)福利、員工在企業(yè)后續(xù)發(fā)展。給員工好比畫個(gè)圈讓員工住進(jìn)來。2、實(shí)行 “傳承”式機(jī)制，新進(jìn)行員工到公司做事，要有人帶領(lǐng)這些人去做事，要有人一把手教這些人同仁，那么中國傳統(tǒng)觀念，教會(huì)徒弟餓死師傅。這個(gè)理念。使得新進(jìn)員工沒有教，就會(huì)覺的好難，自我否定我能否在這個(gè)公司做下去，能否勝任這個(gè)工作。所以，我覺得在企業(yè)當(dāng)中，這種問題普遍性存在，必需解決這種問題及不良風(fēng)氣。當(dāng)時(shí)我們發(fā)一個(gè)星期對(duì)此事進(jìn)行一些分析和檢討，由班委成員各發(fā)組織討論。擬定一套屬于老員工如何愿意帶新人的機(jī)制。對(duì)于現(xiàn)場一線人員，我們會(huì)選出一部份平時(shí)工作及時(shí)主動(dòng)、作業(yè)技能強(qiáng)、質(zhì)量好的元老。進(jìn)行帶新人，當(dāng)然要想讓老員工帶新人。一

17、定要和經(jīng)濟(jì)相“掛鉤”，這個(gè)“掛鉤”不是直接給錢給員工，如果這樣多少錢也滿足不了人。我先對(duì)老員工進(jìn)行機(jī)制簽字確認(rèn)，內(nèi)容包括：新員工在一個(gè)月內(nèi)完成作為技能考核、質(zhì)量考核、紀(jì)律考核、生產(chǎn)效率考核等 。按百分比例如：生產(chǎn)效率95%給多少獎(jiǎng)勵(lì) 少于多少85%給多少樂捐。前提之下這個(gè)掛的“桃子”一定要讓員工，只要墊下腳就能拿到。充分提高員工在工作中積極性。企業(yè)將人留下了，將員工培訓(xùn)好了。這才是企業(yè)真正的財(cái)富。這樣的機(jī)制同時(shí)也適用于班長、技術(shù)人員、這些和技術(shù)有直接掛鉤。在人才流失今天，也是企業(yè)最頭痛的事。 三、 如何對(duì)管理溝通方法進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)機(jī)制、中層管理人員、高層管理我們前面提到人員培訓(xùn)和企業(yè)管理，對(duì)于公

18、司中層管理人員及高層管理人員，同樣也存在這種現(xiàn)象，這些管理都就是企業(yè)根本，我們每天做了很多相關(guān)工作，但是我們沒有治本，要改變首要先改變管理者、改變這片土壤。企業(yè)不但要實(shí)際梯隊(duì)的人才建設(shè)，更應(yīng)該實(shí)行梯隊(duì)性的人才培訓(xùn)機(jī)制。在企業(yè)可能有好多員工在做了十幾年了管理，他們覺的這樣已經(jīng)可以了，還存在以前那個(gè)思維模式，隨著企業(yè)在不斷發(fā)展，不是企業(yè)要淘汰你而是市場淘汰你，有些管理元老在企業(yè)當(dāng)中以老買老，的做事風(fēng)格無形中在影響一群人。記得上班過程中，有個(gè)技術(shù)員在技術(shù)上遇到的難題，只要一個(gè)小時(shí)就能完全解決模具上的問題，當(dāng)他叫主任匯報(bào)時(shí)得到的答案，就是沒關(guān)系以前也是這樣做的先做了。應(yīng)該沒什么問題。就這樣生產(chǎn)了一個(gè)訂單，到最后進(jìn)成品倉時(shí)被銷售、品管、卡住產(chǎn)品不能用，需要做二次返工處理。而結(jié)果是讓一批20W訂單沒辦法正常出貨，返工后產(chǎn)品報(bào)廢率達(dá)到20%報(bào)廢，可想而知，在這種舊觀念和思維理念導(dǎo)致這次產(chǎn)品重大異常，而且為了這件異常給客戶帶來了不良品質(zhì)影響，在企業(yè)當(dāng)中我們經(jīng)常會(huì)遇到類似事情，但是總是用處罰來解決，而根本核心問題，是觀念性的改變。因?yàn)?/p>