（推薦）預(yù)算管理制度

1、如果您需要使用本文檔，請點擊下載按鈕下載!*公司編號：*-001預(yù)算管理制度2016 年 01 月 01 日發(fā)布 2016 年 01 月 01 日實施*公司 發(fā)布如果您需要使用本文檔，請點擊下載按鈕下載!審批單審審核核單單位位審審核人核人*批準批準單單位位批準人批準人*如果您需要使用本文檔，請點擊下載按鈕下載!目 錄前言前言 .4預(yù)算的編制預(yù)算的編制 .5預(yù)算的控制與分析預(yù)算的控制與分析.15分公司預(yù)算考核制度分公司預(yù)算考核制度 .17業(yè)務(wù)流業(yè)務(wù)流程程測試關(guān)鍵測試關(guān)鍵控控制點制點.19前 言為達公司戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標，有效協(xié)調(diào)各部門經(jīng)濟利益，使資源得到合理配置，獲得最佳獲利率，特定此制度。如果

2、您需要使用本文檔，請點擊下載按鈕下載!本文件由財務(wù)部提出，由財務(wù)管理系統(tǒng)歸口管理，適用于銷售管理系統(tǒng)適用于*限公司。預(yù)算編制口徑均以*為依據(jù)進行編制，具體的編寫分錄按照*的調(diào)整分錄進行；本文件主要起草單位：*公司。1. 預(yù)算的編制1.1 直營公司預(yù)算委員會組織機構(gòu)1.2 預(yù)算分類（1）按照預(yù)算編制的時間分為：年度預(yù)算和月度預(yù)算如果您需要使用本文檔，請點擊下載按鈕下載!（2）按照編制的內(nèi)容分為：資產(chǎn)負債表,利潤表,現(xiàn)金流量表,任務(wù)量分解表,主營業(yè)務(wù)成本表,銷售預(yù)算表,銷售費用表,管理費用表,促銷費用表,定額費用表,固定資產(chǎn)投資表等預(yù)算。1.3 預(yù)算各部門職責(zé)總經(jīng)理及各部門負責(zé)人：負責(zé)制定、把控整

3、體預(yù)算的方向及目標；行銷部：負責(zé)制作本部門行政費用預(yù)算及專項費用預(yù)算；巡查部: 負責(zé)制訂本部門日常行政費用銷售部：負責(zé)依據(jù)任務(wù)量及庫存編制銷量預(yù)算；行政部：負責(zé)制訂各部門四定及本部門日常行政費用并匯總各部門日常行政費用；儲運部：負責(zé)結(jié)合同期物流費用，制訂預(yù)算年度運費及部門日常行政費用；財務(wù)部：負責(zé)制作本部門日常行政費用，同時收集、整理并審核各部門預(yù)算，整合后預(yù)算提報總經(jīng)理及董事會審批；各部門制定后的預(yù)算，需經(jīng)各部門負責(zé)人簽字后報財務(wù)部進行整體匯總預(yù)算；1.4 年度預(yù)算編制1.4.1 編制預(yù)算前的各部分需準備工作（1）行政部于 12 月 10 日前（此前如果總部次年的任務(wù)量和促銷費沒有確定，則在

4、其確定后 3 日內(nèi)），根據(jù)公司近幾年的戰(zhàn)略目標和預(yù)算年度的銷售目標，制定公司的人員編制、崗位級別、工資標準等；如果您需要使用本文檔，請點擊下載按鈕下載!（2）銷售部 12 月 10 日前（此前如果總部次年的任務(wù)量和促銷費沒有確定，則在其確定后 3 日內(nèi)），制定預(yù)算年度的銷售計劃與銷售費用（包括促銷費）等；（3）行銷部 12 月 10 日前（此前如果總部次年的任務(wù)量和促銷費沒有確定，則在其確定后 3 日內(nèi)），制定預(yù)算年度的專項費用等；（4）儲運部或調(diào)度 12 月 10 日前（此前如果總部次年的任務(wù)量和促銷費用沒有確定，則在其確定后 3 日內(nèi)）根據(jù)歷年的采購數(shù)據(jù)，確定采購產(chǎn)品的進貨預(yù)算；（5）各部

5、門在 12 月 10 日前（此前如果總部次年的任務(wù)量和促銷費用沒有確定，則在其確定后 3 日內(nèi)），根據(jù)新的組織機構(gòu)上報各部門的費用預(yù)算；上述各部門提供材料，如不能按時提供，對部門負責(zé)人考核 100 元/天。1.4.2 預(yù)算編制說明預(yù)算編制說明如下：（1）任務(wù)量分解預(yù)算任務(wù)量需與總部分解的任務(wù)量相匹配，按單品、分月份進行規(guī)劃；由銷售部根據(jù)上年度實際的銷量對任務(wù)量進行分解；（2）銷售預(yù)算分解預(yù)算銷售預(yù)算根據(jù)預(yù)算委員會制定的銷售目標，分解到月及單品；（3）主營業(yè)務(wù)成本分解預(yù)算主營業(yè)務(wù)成本需結(jié)合本期庫存及任務(wù)量分解制定，確保毛利率高于同期水平；主營業(yè)務(wù)成本=銷售量*進貨平均單價-總部投入費用如果您需要

6、使用本文檔，請點擊下載按鈕下載!（4）固定資產(chǎn)投資明細表根據(jù)本年度規(guī)劃，確定各部門所投入的固定資產(chǎn)；（5）專項費用投入預(yù)算結(jié)合總部上年度批復(fù)數(shù)據(jù)、結(jié)案數(shù)據(jù)、自投費用數(shù)據(jù)，根據(jù)本年銷售規(guī)劃制定；制定原則：結(jié)案率相比去年同期提高；自投費用數(shù)據(jù)相去年降低；（如未降低需有相應(yīng)的說明）（6）行政類費用預(yù)算的編制說明職工薪酬類預(yù)算編制職工薪酬類費用主要包括：工資（四定工資、車補）；福利、社會保險、公積金、工會經(jīng)費（按工資 2%計提）、職工教育經(jīng)費。此類費用按行政部的標準進行編制；定額類費用預(yù)算編制營銷系統(tǒng)各中心定額類費用為 10 項費用：手機費、固定電話費、網(wǎng)絡(luò)使用費用（網(wǎng)卡）、辦公用品、勞保、交通費、郵

7、寄費、物耗費、印刷品。非定額類費用（即除職工薪酬及定額費用外）的編制要求與上年實際及上年預(yù)算數(shù)據(jù)分別進行對比，凡較上年實際增加的費用必須進行詳細的量化分析說明；（7）現(xiàn)金流量表編制將辦理的銀行承兌匯總納入現(xiàn)金流量核算范圍，目的為了核實銷售公司資金缺口及總部賒銷情況；現(xiàn)金流量表將應(yīng)付票據(jù)納入，當月辦理的應(yīng)付票據(jù)列入現(xiàn)金流量表中“取得借款收到的現(xiàn)金”如果您需要使用本文檔，請點擊下載按鈕下載!而期未及期初現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物中余額中加入應(yīng)付票據(jù)期初及期末金額；新增加一行總部賒銷金額，通過現(xiàn)金流量的測算，從而規(guī)劃總部未來賒銷金額；1.4.3 預(yù)算的編制步驟（1）直營公司董事會根據(jù)集團的年度規(guī)劃方向,由總經(jīng)

8、理召集各部門啟動預(yù)算,并召開預(yù)算溝通會,根據(jù)實際情況及總部的任務(wù)量指標，制定直營公司總體的年度經(jīng)營計劃；本年任務(wù)量不含稅銷售收入利潤總額營業(yè)費用銷售毛利率銷售凈利率營業(yè)費用率備注 圖表 1：總體經(jīng)營指標（2）將總體經(jīng)營指標分解到相關(guān)部門，將銷售任務(wù)分解到銷售部門，營業(yè)費用分解到銷售部門、行政部、行銷部財務(wù)部、儲運部、巡查部；項目銷售一部銷售二部行政部財務(wù)部儲運部合計含稅銷售收入-不含稅銷售收入-營業(yè)費用營業(yè)費用率注：部門根據(jù)分公司不同自行確定，表中只做參考如果您需要使用本文檔，請點擊下載按鈕下載!（3）分公司銷售部門根據(jù)本部下達的任務(wù)量編制采購預(yù)算表。如果您需要使用本文檔，請點擊下載按鈕下載!

9、品項采購數(shù)量采購金額合計 圖表 3：采購預(yù)算（4）銷售部門根據(jù)集團制定的全年銷售任務(wù)，將銷售部門的任務(wù)量進一步分解到每個單品上。品項銷售一部銷售二部銷售三部銷售四部銷售五部合計-合計-圖表 4：銷售收入（5）各部門根據(jù)本部門預(yù)算總費用，上報具體費用項目的預(yù)算，預(yù)算委員會審核通過后，行政下發(fā)到各部門執(zhí)行。（圖表 5：見如下附表）營業(yè)費用項目表.xls（6）根據(jù)以上預(yù)算數(shù)據(jù)編制利潤及利潤分配預(yù)算表項項 目目行次行次1 月份月份2 月份月份3 月份月份累累計計數(shù)數(shù)一、主一、主營業(yè)務(wù)營業(yè)務(wù)收入收入 減：銷售折扣或折讓1 主營業(yè)務(wù)收入凈額2 減：主營業(yè)務(wù)成本3 如果您需要使用本文檔，請點擊下載按鈕下載!

10、 主營業(yè)務(wù)稅金及附加4 二、主二、主營業(yè)務(wù)營業(yè)務(wù)利利潤潤（ （虧損虧損“-”） ） 加：其他業(yè)務(wù)利潤（虧損“-”）5 減：營業(yè)費用6 財務(wù)費用7 三、三、營業(yè)營業(yè)利利潤潤（ （虧損虧損“-”） ） 加：投資收益8 如果您需要使用本文檔，請點擊下載按鈕下載! 補貼收入9 營業(yè)外收入10 減：營業(yè)外支出11 四、利四、利潤總額潤總額（ （虧損虧損“-”） ） 減：所得稅12 五、五、凈凈利利潤潤（ （虧損虧損“-”） ） 加:年初為分配利潤13 其他轉(zhuǎn)入14 六、可供分配的利六、可供分配的利潤潤 減：提取法定盈余公積15 提取法定公益金16 七、可供投七、可供投資資者分配的利者分配的利潤潤 減：應(yīng)

11、付優(yōu)先股股利17 提取任意盈余公積18 應(yīng)付普通股股利19 轉(zhuǎn)作股本的普通股股利20 八、未分配利八、未分配利潤潤圖表 6：利潤及利潤分配表(7)現(xiàn)金流量預(yù)算表的編制序序號號月份月份項項目目1 月份月份2 月份月份3 月份月份全年累全年累計計1一、期初現(xiàn)金余額2二、本期資金流入如果您需要使用本文檔，請點擊下載按鈕下載!3 1、上期應(yīng)收款收回4 2、本期貨款（含稅）5 3、其他流入6三、本期資金流出7 1、支付貨款（含稅）8 2、報銷費用9 2.1 日常費用10 2.2 專項費用11 3、暫支12 4、其他支出13四、現(xiàn)金余缺15五、資金籌措 - 161、須申請增加信用額度172、可加急催收客戶

12、欠款193、其他20六、期末現(xiàn)金余額圖表 7：現(xiàn)金流量預(yù)算表如果您需要使用本文檔，請點擊下載按鈕下載!備注：公司現(xiàn)享有公司的信用額度 元。 現(xiàn)金流量預(yù)算表的編制方法：a、期初現(xiàn)金余額：1 月份期初現(xiàn)金余額是預(yù)計年初的貨幣資金余額，2 月份期初現(xiàn)金余額是 1 月份期末現(xiàn)金余額，依此類推。b、上期應(yīng)收款收回：1 月份上期應(yīng)收款收回指收回的 1 月份以前的賬款，2 月份上期應(yīng)收款收回指收回 2 月份以前的賬款，依此類推。c、本期資金流入中的“本期貨款（含稅）”指本月發(fā)生的收現(xiàn)銷售收入。e、本期資金流出中的“支付貨款（含稅）”指本月預(yù)計支付的總部購貨款等。f、本期資金流出中的“報銷費用”指報銷費用中付

13、現(xiàn)的費用部分。g、現(xiàn)金余缺=期初現(xiàn)金余額+本期資金流入-本期資金流出期末現(xiàn)金余缺能滿足公司下月正常運轉(zhuǎn)所需資金的，不涉及到資金籌措，反之，則要通過增加信用額度或加急催收客戶欠款等方式，籌措所缺資金。h、期末現(xiàn)金余額=現(xiàn)金余缺+資金籌措i、全年累計填列方法：期初現(xiàn)金余額填 1 月份的期初現(xiàn)金余額，本期資金流入、流出填列 1-12 月份累計數(shù)；現(xiàn)金余缺=期初現(xiàn)金余額+本期資金流入-本期資金流出；資金籌措填列 1-12 月份累計數(shù)；期末現(xiàn)金余額=現(xiàn)金余缺+資金籌措。 (8)預(yù)計資產(chǎn)負債表資產(chǎn)期末數(shù)負債及所有者權(quán)益期末數(shù)流動資產(chǎn):流動負債：貨幣資金短期借款交易性金融資產(chǎn)交易性金融負債如果您需要使用本文

14、檔，請點擊下載按鈕下載!應(yīng)收票據(jù)應(yīng)付票據(jù)應(yīng)收賬款應(yīng)付賬款其他應(yīng)收款預(yù)收賬款預(yù)付賬項應(yīng)付職工薪酬 其中：待攤費用應(yīng)付股利應(yīng)收股利應(yīng)付利息應(yīng)收利息應(yīng)交稅費存 貨其他應(yīng)付款 一年內(nèi)到期的非流動資產(chǎn)一年內(nèi)到期的非流動負債其他流動資產(chǎn)其他流動負債如果您需要使用本文檔，請點擊下載按鈕下載!流動資產(chǎn)合計 其中：預(yù)提費用非流動資產(chǎn): 可供出售金融資產(chǎn)流動負債合計 持有至到期投資 長期應(yīng)收款非流動負債： 長期股權(quán)投資 長期借款 固定資產(chǎn)原價 應(yīng)付債券 減：累計折舊 長期應(yīng)付款 固定資產(chǎn)凈值 專項應(yīng)付款 減：固定資產(chǎn)減值準備 預(yù)計負債 固定資產(chǎn)凈額 遞延所得稅負債 工程物資 其他非流動負債 在建工程非流動負債合計

15、 固定資產(chǎn)清理 固定資產(chǎn)合計 負債合計 無形資產(chǎn) 減：累計攤銷 無形資產(chǎn)凈值所有者權(quán)益: 減：無形資產(chǎn)減值實收資本(或股本)如果您需要使用本文檔，請點擊下載按鈕下載!準備 無形資產(chǎn)凈額資本公積 開發(fā)支出減：庫存股 商譽盈余公積 長期待攤費用未分配利潤 遞延所得稅資產(chǎn) 其他非流動資產(chǎn) 非流動資產(chǎn)合計所有者權(quán)益合計 資產(chǎn)總計負債及所有者權(quán)益合計（9）專項促銷費用投入預(yù)算序號專項費用總投入1 月份2 月份3 月份合計11、總部投入： 折扣 報銷總部專項投入產(chǎn)出比2 2、分公司投入：如果您需要使用本文檔，請點擊下載按鈕下載! 折扣 報銷分公司專項投入產(chǎn)出比專項促銷費用包括：合同優(yōu)惠、現(xiàn)代通路、傳統(tǒng)通路

16、、重點產(chǎn)品推廣、重點市場支持、大區(qū)經(jīng)理授權(quán)、返利、正常貨損等等；（10）所有部門將確定的預(yù)算提報至財務(wù)部,由財務(wù)部進行匯總,預(yù)算委員會審核, 審核銷售公司全年預(yù)算是否盈利，毛利率是否高于去年水平( 11 )預(yù)算委員會審核通過后將審批文件提報至董事會,董事會審核通過后,提報至銷售公司管理部,銷售公司管理部審核通過后,將全年預(yù)算向各股東進行備案(所有審核流程需走 OA 公文流程)由于任務(wù)量未完成，分公司促銷費用被考核的，相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門應(yīng)承擔(dān)此部分考核，從本部門當月的費用預(yù)算中扣除；直營公司財務(wù)部將本年總預(yù)算于每年 12 月 20 日前（如果此前總部次年任務(wù)量和促銷費用沒有確定下來則在其確定后 10

17、 日內(nèi)），報各所屬銷售中心；銷售中心匯總整理后于12 月 25 日前（如果此前總部次年任務(wù)量和促銷費用沒有確定下來則在期確定后 5 日內(nèi)）報本部財務(wù)銷售服務(wù)部；分公司、銷售中心每晚報一天對財務(wù)負責(zé)人考核 100 元。如果您需要使用本文檔，請點擊下載按鈕下載!以上表樣僅做參考，具體上報預(yù)算表如有變化將會另行下發(fā)。1.4.4 月度預(yù)算的編制（1）分公司銷售部門每月 27 日前根據(jù)年度預(yù)算上報本部門的月度銷售預(yù)算、專項促銷費用預(yù)算；對于銷售預(yù)算必須以系統(tǒng)為單位確認預(yù)算銷售毛利情況,同時預(yù)算必須為部門為單位進行.（2）分公司銷售部、行政部、財務(wù)部、儲運部、巡查部等每月 25 日前根據(jù)年度預(yù)算上報本部門

18、的月度費用預(yù)算；由財務(wù)部費用會計統(tǒng)計后勤均攤費用后分發(fā)給各事業(yè)部（3）儲運部門每月 25 日前上報下月的采購計劃;（4）各部門所報當月檔期政策附上客戶費用投入明細;（5）以上各部門未按時報送預(yù)算,每晚一天,對部門負責(zé)人考核 50 元；（6）分公司預(yù)算委員會對月度預(yù)算審核、審核通過后，各業(yè)務(wù)部門同時按月報送月度預(yù)算簽字版和電子版到財務(wù)部, 財務(wù)部根據(jù)各部門月度預(yù)算匯總財務(wù)核減各部門年度預(yù)算，列示費用剩余情況,并報送總經(jīng)理簽批,月度各部門實際發(fā)生費用時財務(wù)部門第一時間核減預(yù)算，每月分上中下旬出具各預(yù)算的預(yù)警表報送總理及業(yè)務(wù)部門, 控制實際發(fā)生費用超預(yù)算費用如果您需要使用本文檔，請點擊下載按鈕下載!

19、,若超預(yù)算必須有經(jīng)總經(jīng)理審批.月度結(jié)束，財務(wù)出具預(yù)算與實際對比表,以及超支的分析原因報送總經(jīng)理.（7）月度預(yù)算報表種類：表 4：銷售預(yù)算表、表 5：營業(yè)費用預(yù)算表、表 8：專項促銷費用投入預(yù)算；2.預(yù)算的控制和分析2.1 控制原則全年預(yù)算一經(jīng)確定不得更改；2.2 控制過程控制過程如下：（1）事前控制各部門業(yè)務(wù)發(fā)生時需確保有相應(yīng)的預(yù)算，并在當月已提報；（2）事中控制業(yè)務(wù)為事中控制部門，各部門業(yè)務(wù)發(fā)生后均需向財務(wù)部門進行核減預(yù)算，預(yù)算范圍內(nèi)未得到審批的，財務(wù)有權(quán)不支付相應(yīng)的費用，對于此影響業(yè)務(wù)由業(yè)務(wù)部門承擔(dān)；（3）事后分析每月財務(wù)部需對各部門的費用發(fā)生情況給予總經(jīng)理進行分析講解，講解可以從費用超支

20、情況、銷售完成情況、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)完成等情況進行詳解分析，對各部門預(yù)算情況進行通報；預(yù)算各月預(yù)算分析及累計預(yù)算分析需由經(jīng)理簽字確認；2.3 預(yù)算的調(diào)整年度預(yù)算一經(jīng)確認，不得進行調(diào)整，銷售公司可根據(jù)實際情況進行預(yù)測，預(yù)測形式分為 3+9、6+6、9+3 進行預(yù)測；2.4 預(yù)算激勵如果您需要使用本文檔，請點擊下載按鈕下載!預(yù)算考評的總原則為：（1）如果已經(jīng)訂立在責(zé)任狀中的指標按責(zé)任狀條款兌現(xiàn)考評； （2）凡是年度過程中存在追加年度預(yù)算及剔除年度預(yù)算行為的，年終費用節(jié)約不給予獎勵。（3）年度監(jiān)控預(yù)算完成情況，當無法達成年度預(yù)算或預(yù)計年度虧損時，啟動投資協(xié)議中增資條款；2.5 考核辦法：（1）月預(yù)算不準，后

21、期要求追加當月預(yù)算的，按照追加金額的 1%進行考核，最高考核 500 元。（2）因年初預(yù)算不準確，造成后期要求調(diào)整預(yù)算的，負激勵部門負責(zé)人 500 元/次/項； （3）直營公司內(nèi)部各部門應(yīng)嚴格控制各項預(yù)算，在年度工作結(jié)束后向直營公司預(yù)算委員會報送財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況說明，說明差異的原因及整改建議；（4）直營公司應(yīng)于次年 1 月 15 日之前向財務(wù)服務(wù)部報送當年預(yù)算執(zhí)行情況說明；（5）每月 10 日前費用會計要對上月的預(yù)算執(zhí)行情況進行分析，要從銷售情況及費用控制完成情況進行對比，找出未完成指標的原因及責(zé)任，具體的對比分析要有實際與預(yù)算的分析，要找出指標未達標的責(zé)任人，并對各部門的月度預(yù)算及全年預(yù)算指

22、標的完成情況起到預(yù)警與提示的作用；3.分公司預(yù)算考核制度如果您需要使用本文檔，請點擊下載按鈕下載!分公司營業(yè)費用預(yù)算月度執(zhí)行單項考核，與相關(guān)部門負責(zé)人 KPI 指標掛鉤, 行政部績效管理人員根據(jù)財務(wù)提供的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果出具月度的考核結(jié)果,按超支或節(jié)約的比例進行相應(yīng)的考核及獎勵,年度執(zhí)行總額考核及獎勵。3.1 月度預(yù)算考評單項預(yù)算金額與當月實際單項發(fā)生額的比例在正負 5以內(nèi)不考核，超過 5%的，按照比例進行考核：費用超支：考核金額=（實際費用-（預(yù)算費用*105%）*20%費用節(jié)余：考核金額=（預(yù)算費用*（1-5%）-實際費用）*20%單項最高考核為 300 元，每月單項考核匯總上限為 500元.

23、(考核兌現(xiàn)于各部部長,連帶總行政 30%，事業(yè)部經(jīng)理 50%)為了充分調(diào)動各部門控制預(yù)算的積極性與主動性，保證公司整體預(yù)算的有效控制與各項指標的順利實現(xiàn)，對月費用預(yù)算總額浮動在 2%以內(nèi)的部門，正激勵 50 元/月，但對當月費用預(yù)算有剔除項的，無論何種原因，當月都不予獎勵。3.2 銷售預(yù)算的激勵制度（1）銷售預(yù)算的主要責(zé)任部門是銷售業(yè)務(wù)部，當月實際銷量未完成預(yù)算銷量的按照差異比例進行激勵，每超過 1%，考核 100 元，月考核金額上限 500 元。當月的實際銷量完成預(yù)算銷量的比例超過預(yù)算銷量 5%的，按照差異比例進行激如果您需要使用本文檔，請點擊下載按鈕下載!勵，每超過 1%，正激勵 100

24、元，月正激勵金額上限為 300 元。如果您需要使用本文檔，請點擊下載按鈕下載!（2）預(yù)算的責(zé)任人是各部門的第一負責(zé)人，考核只對責(zé)任人進行考核；（3）各項指標未實現(xiàn)目標預(yù)算的,本部對直營公司財務(wù)主管按評比制度對財務(wù)主管進行考評，直營公司財務(wù)部門按考核制度對公司內(nèi)部各部門進行考核。（4）預(yù)算每出錯一處負激勵部門負責(zé)人 5 元/處，預(yù)算不準導(dǎo)致后期要求剔除考核的，負激勵部門負責(zé)人 50 元/次/項，未按填寫要求報送預(yù)算的每處負激勵 5 元； 3.3 年度預(yù)算考評（1）直營公司對各部門的考核按照節(jié)超比例進行，實際發(fā)生超出全年預(yù)算的，按照超出金額與全年預(yù)算金額的比例進行考核：考核金額=超全年預(yù)算的金額*10%，最高考核 500 元。（2）凡在年度內(nèi)有追加預(yù)算情況的發(fā)生，則該部門全年節(jié)約的費用預(yù)算不予考慮獎勵。（3）為了充分調(diào)動分公司