《人力資源管理》形考作業(yè)參考答案

1、內(nèi)江電大直屬部 06 春（本科） 人力資源管理形考作業(yè)參考答案 輔導(dǎo)教師 羅布 作業(yè) 1 一、案例分析：飛龍集團(tuán)在人才隊伍建設(shè)上的失誤（ 30 分） 1990年 10 月，飛龍集團(tuán)只是一個注冊資金雊有 75 萬元，員工幾十人的 小企業(yè)，而 1991 年實現(xiàn)利潤 400 萬元， 1992 年實現(xiàn)利潤 6000 萬元， 1993 年和 1994 年都超過 2 億元。短短幾年，飛龍集團(tuán)可謂飛黃騰達(dá)，“牛氣” 沖天。您一定還記得這樣的廣告語：“大風(fēng)起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛 龍”，“問鼎世界，再鑄輝煌”?？勺?1995 年 6 月飛龍集團(tuán)突然在報紙上 登出一則廣告 - 飛龍集團(tuán)進(jìn)入休整，然后便不見蹤跡，

2、似乎在逃避所有的熱 點時間和熱點場合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們在干什么。1997 年 6 月消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。在記者招待會上坦言：這兩 年，我拒絕任何采訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的 生活，閉門思過，修煉內(nèi)功，以求脫胎換骨，改過自新。 姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復(fù)出，為中國企業(yè)提供了一筆堪稱“寶 貴財富”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關(guān)于“人才 的四大失誤”。 沒有一個長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略 市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)是人才的競爭，這是老生常談的問題?；仡欙w龍集團(tuán)的 發(fā)展，除 1992 年向社會嚴(yán)格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地 進(jìn)行過

3、戰(zhàn)略性設(shè)計。隨機(jī)招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家 庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù) 3 年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成 為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整 的人才結(jié)構(gòu)，竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個市場經(jīng)濟(jì)競爭 的前沿企業(yè)，竟沒有實現(xiàn)人才管理、人才競聘、人才使用的市場化。人員素 質(zhì)的偏低，造成企業(yè)處在一種低水平、低質(zhì)量的運行狀態(tài)。企業(yè)人才素質(zhì)單 一，知識互補能力很弱，不能成為一個有機(jī)的快速發(fā)展的整體。人才結(jié)構(gòu)的 不合理又造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，出現(xiàn)弱企業(yè)、大市場、弱質(zhì)檢、大生 產(chǎn)、弱財務(wù)、大營銷等發(fā)展不均衡或無法協(xié)調(diào)發(fā)展的局面，經(jīng)常出現(xiàn)

4、由于人 才結(jié)構(gòu)的不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強人才部門快速發(fā)展 的局面。最后造成整個公司緩慢甚至停滯發(fā)展。 由于沒有長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲備構(gòu)想。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到涉足 新行業(yè)或跨入新階段時，才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲備，所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常 處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學(xué)費。 人才機(jī)制沒有市場化 飛龍集團(tuán)在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養(yǎng) 人才。長時間忽視了重要部門、關(guān)鍵部門、緊需部門對成熟人才的招聘和使 用，導(dǎo)致了目前人員素質(zhì)偏低、企業(yè)難以高質(zhì)量運行的錯誤。 單一的人才結(jié)構(gòu) 由于專業(yè)的特性，飛龍集團(tuán)從 1993 年開始，在無人才結(jié)構(gòu)設(shè)計的前

5、提 下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機(jī) 構(gòu)，造成企業(yè)高層、中層知識結(jié)構(gòu)單一，導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理，嚴(yán)重地 阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。 人才選拔不暢 1993年 3 月，一位高層領(lǐng)導(dǎo)的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中 心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團(tuán)的一個普遍現(xiàn)象-弱帥強將。造成 這一現(xiàn)象的根本原因在于集團(tuán)內(nèi)部競聘的機(jī)制沒有解決，強將成不了強帥， 弱帥占著位置不下來，強將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不 了強將，這樣一來，實際上就造成了無法管理和不管理，出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占 山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團(tuán)這個民營企業(yè)蔓延。 問題：請結(jié)合案例

6、，談?wù)勂髽I(yè)應(yīng)該如何建設(shè)自己所需的人才隊伍，搞好人 力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？ 通過案例分析，你有什么體會？請說明開發(fā)和管理人力資源的重要性。 分析提示： 1、如果把人比作水，企業(yè)比作舟。顯然，水能載舟，亦能覆舟。有學(xué) 者說：一切自然災(zāi)難并不可怕，因為我們堅信：人定勝天。但是由于人的原 因造成的災(zāi)難，實際上，世界上任何形式的災(zāi)難，大都是“人的災(zāi)難”，這 其實才是最為可怕的。只有人的災(zāi)難被化解了，人生的希望、企業(yè)的希望， 也就會隨之降臨。 做企業(yè)的人，不可能不知道“人才對企業(yè)的至關(guān)重要性”，飛龍集團(tuán)的 創(chuàng)始人亦然。但為什么有不少的企業(yè)因為人才資源的缺乏、不合理，而陷入 困境，乃至絕境呢？ 從其根本上來說，主

7、要有以下幾方面的原因： （1）以董事長或總經(jīng)理為核心的企業(yè)決策集體在長期的市場運作中， 會因為核心人物的人格特質(zhì)作用，在企業(yè)中形成一種獨特的、具有決定性作 用的人格化的企業(yè)行為風(fēng)格。如飛龍集團(tuán)采用的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn) 的”市場營銷策略和教育、管理員工的方案；巨人集團(tuán)崇尚冒險、個人絕對 權(quán)威的決策風(fēng)格等。在企業(yè)的發(fā)展過程中，都會導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)不合理、缺乏 企業(yè)所需要的人才、人才素質(zhì)偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能 下、企業(yè)人才近親繁殖等現(xiàn)象。 （2）企業(yè)中負(fù)責(zé)人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資 源招聘、管理、使用方面的科學(xué)方法、程序的有效培訓(xùn)?！昂}卜吃一節(jié)開 一節(jié)”，缺

8、乏企業(yè)所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有企業(yè)所需要的人才結(jié)構(gòu) 的有效分析。企業(yè)就會因為高的人才流失率、人才不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤等， 而致使企業(yè)極大地提高企業(yè)所需要的人力成本，造成嚴(yán)重?fù)p失。 （3）由于企業(yè)采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用 “以人為中心、理性化團(tuán)隊管理” ,選拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的 人員中物色，這樣一來，在企業(yè)中工作的各種人才可能都是自己的親戚朋 友。 飛龍集團(tuán)在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個企業(yè)的失 誤，而是我國大部分企業(yè)在相當(dāng)長的一段時期內(nèi)，將會碰到的一個“致命的 問題”。為了解決這一“致命問題”，我們認(rèn)為，企業(yè)在選人、用人的過程 中，至少應(yīng)做

9、好以下三方面的工作。 企業(yè)決策集體應(yīng)真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才 選拔標(biāo)準(zhǔn)、原則。 按照科學(xué)的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學(xué)來對待。 作為主管人力資源招聘工作的人員，應(yīng)熟練掌握人力資源招聘技術(shù)， 如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。 2、通過本案例分析，可見人力資源管理的意義如下： 在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管 理的核心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟(jì)、提 高市場競爭力的需要，也是一個國家、一個民族、一個地區(qū)、一個單位長期 興旺發(fā)達(dá)的重要保證，更是一個現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應(yīng)社會、改造 社

10、會的重要措施。 張德教授曾在其著作中指出人力資源管理的主要意義是： （ 1）通過合理的管理，實現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用 價值。并且指出：人的使用價值達(dá)到最大=人的有效技能最大地發(fā)揮。 （ 2）通過采取一定措施，充分調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就 是最大地發(fā)揮人的主觀能動性。 （3）培養(yǎng)全面發(fā)展的人。 實際上，現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個層面，即國家、組織、個 人來加以理解。 在這里，我們認(rèn)為現(xiàn)代人力資源管理對企業(yè)的意義，至少體現(xiàn)在以下幾 方面。 （1）對企業(yè)決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業(yè)管理關(guān)注的 主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這

11、一 資源，才算抓住了管理的要義、綱領(lǐng)，綱舉才能目張。 （2）對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思 想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制定科學(xué)、合理、有效的人力資源 管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠(yuǎn)都是人力資源管 理部門的課題。 （3）對一般管理者。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更多 的應(yīng)該是扮演一個“決策、引導(dǎo)、協(xié)調(diào)”屬下工作的角色。他不僅僅需要有 效地完成業(yè)務(wù)工作，更需要培訓(xùn)下屬，開發(fā)員工潛能，建立良好的團(tuán)隊組織 等。 （4）對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什 么、企業(yè)組織的目標(biāo)、價值觀念是什么、崗位職責(zé)是什么、自己如何

12、有效地 融入組織中、結(jié)合企業(yè)組織目標(biāo)如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如 何設(shè)計自己的職業(yè)人生等，這是每個員工十分關(guān)心，而又深感困惑的問題。 我們相信現(xiàn)代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。 二、案例分析題：工作職責(zé)分歧（ 30） 一個機(jī)床操作工把大量的機(jī)油灑在他機(jī)床周圍的地面上。車間主任叫操 作工把灑掉的機(jī)油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有 包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服 務(wù)工來做清掃。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里也沒有包括這 一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因為這種服務(wù)工是分配到車間來做 雜務(wù)的臨時工。服務(wù)工勉強同

13、意，但是干完之后立即向公司投訴。 有關(guān)人員看了投訴后，審閱了三類人員的工作說明書：機(jī)床操作工、服務(wù)工 和勤雜工。機(jī)床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔， 使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面；服務(wù)工的工作說明書規(guī)定：服 務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時 服務(wù)，但也沒有明確寫明包括清掃工作；勤雜工的工作說明書中確實包合了 各種形式的清掃，但是他的工作時間是從正常工人下班后開始。 問題： （1）對于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決 ?有何建議 ? （2）如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生 ? （3）你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進(jìn)之處 ? 答案要點： 1

14、、針對案例的分析，我們可以看到，首先對服務(wù)工不應(yīng)該解雇，在這 里服務(wù)工做了不是份內(nèi)的活，應(yīng)該予以表揚，適當(dāng)?shù)亟o予精神和物質(zhì)獎勵。 2、一是作為一個車間主任來說也應(yīng)該適當(dāng)?shù)呐u。沒有一個合理、完 善、準(zhǔn)確的職務(wù)說明書，對工作崗位進(jìn)行說明，車間主任難道沒有一點責(zé)任 嗎？ A、對職務(wù)書進(jìn)行修改，增加這一項。B、對操作工講，可以增加一種 這樣的條文，如工作時間保持機(jī)床周圍的清潔。如果因操作不慎，造成周圍 環(huán)境污染。C、操作工要清掃干凈。發(fā)生事情之后還要及時上報。E、對后 勤工來講也可以增加相應(yīng)的條款，完成車間安排的臨時、緊急性的任務(wù)。 F、從案例知，“車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服

15、 務(wù)工來做清掃”、“車間主任威脅說要把他解雇”。 作為一個車間主任來說此為契機(jī)，努力學(xué)習(xí)，提高自身綜合素質(zhì)，樹立 正確觀念，改變工作作風(fēng)，公平、公正待人。增強領(lǐng)導(dǎo)者自身的影響力。進(jìn) 一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平和管理能力，處理工作方面少一些主觀臆斷，多一份細(xì) 心。 二是對操作工要批評教育 ,應(yīng)向他指出：把機(jī)油灑在機(jī)床周圍的地上并 拒絕清掃是錯誤的。從案例知，“機(jī)床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有 責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面”，何為 “處于可操作狀態(tài)”，機(jī)床周圍的地上有機(jī)油灑難道是可操作狀態(tài)？ 3、根據(jù)公司的實際情況要進(jìn)行管理分工、重新定位、對職務(wù)說明書 進(jìn)行修改。保證工作的

16、順利進(jìn)行。公司在管理上，可以讓一些有豐富管理 經(jīng)驗的基層管理人員參與到崗位職責(zé)的規(guī)劃工作中來，基層管理人員對第一 線的工作情況熟悉，比較清楚工作中存在的一些問題。根據(jù)實際情況制定出 較為科學(xué)合理的工作說明書；進(jìn)一步提高領(lǐng)導(dǎo)水平；提倡愛崗敬業(yè)、發(fā)揚團(tuán) 結(jié)協(xié)作精神，從而在發(fā)生類似事件時，能順利地加以解決。 三、課堂討論題：北京 TT 公司的人力資源招聘工作（ 40 分）略 作業(yè) 2 一、案例分析題：波音公司的新計算機(jī)系統(tǒng)（ 40 分） 1990 年，西雅圖波音商用航空集團(tuán)公司準(zhǔn)備在其商用零部件部門，安裝 公司有史以來最大的計算機(jī)系統(tǒng)。該部門向個商用航空公司出售零部件。這 個計算機(jī)系統(tǒng)的目的是要使該

17、部門的許多工作任務(wù)自動化，如更新庫存報 表、回答顧客詢問以及定價等。 波音公司的管理人員都知道，這個新計算機(jī)系統(tǒng)的安裝要求對雇員進(jìn)行 廣泛的再培訓(xùn)，這幾乎會對零部件部門所有的 700 名雇員發(fā)生影響，而且這 種影響不僅僅是在使用這個新計算機(jī)系統(tǒng)的技術(shù)方面。例如，該部門的辦公 室會成為無紙辦公狀態(tài)。而對雇員來說，更可怕的也許是他們得花更多的時 間在計算機(jī)終端上工作。此外，由于每個雇員會更相信別人準(zhǔn)確輸入計算機(jī) 的信息，人際關(guān)系會變得更加相互依賴。雇員們必須理解，突然間他們擁有 了許多依賴他們的“顧客”，而事實上這些顧客是其他零部件部門的雇員。 培訓(xùn)協(xié)調(diào)人在實施培訓(xùn)計劃時體會到：“我們認(rèn)識到僅提供

18、技術(shù)培訓(xùn)不 能保證新系統(tǒng)的成功運行。”這個新系統(tǒng)的用戶需要掌握和處理當(dāng)系統(tǒng)投入 運行時他們將經(jīng)歷的變化的手段。這個培訓(xùn)小組想做到，通過培訓(xùn)將系統(tǒng)運 行可能引起的壓力和混亂降到最低。更準(zhǔn)確地說，它想做到使每一個使用新 系統(tǒng)的雇員成為“以顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所 需要的信息。 由于該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個挑戰(zhàn)：這些人中有 一半人在貨棧工作，負(fù)責(zé)部件的裝運、收貨和倉儲；另一半人則在 30 英里 開外的一間辦公室里工作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。在確定 培訓(xùn)計劃的性質(zhì)時，波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個完整的公司內(nèi) 部培訓(xùn)部，可以由內(nèi)部培訓(xùn)部來實

19、施培訓(xùn)；但另一方面，要在很短的時間內(nèi) 對 700 名雇員進(jìn)行培訓(xùn)可能需要一個適應(yīng)這個培訓(xùn)計劃運作要求的咨詢、培 訓(xùn)、開發(fā)公司的服務(wù)。培訓(xùn)部還必須考慮要采用的各種培訓(xùn)方式，如研討 班，錄象教案，講座以及書籍等。波音公司考慮請一個總部設(shè)在舊金山的咨 詢公司來做，該公司在迅速設(shè)計大規(guī)模培訓(xùn)計劃方面享有盛譽，其培訓(xùn)開發(fā) 方式主要是利用書面資料和錄象資料組織研討、參與式練習(xí)、范例以及講座 實施研修。 但是，在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓咨詢公司來組織實施培訓(xùn)計劃之 前，波音公司認(rèn)為必須使實際培訓(xùn)目標(biāo)更明確。例如，除純技術(shù)方面的培訓(xùn) 之外，還需要使使用計算機(jī)系統(tǒng)的雇員更進(jìn)一步以顧客為中心，也許必須開 發(fā)雇員

20、溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計算機(jī)系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員 目前不能提供的特殊信息時，能夠讓有關(guān)人員了解他們的需求。 問題： 你認(rèn)為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓(xùn)？ 如何確定具體的培訓(xùn)目標(biāo)？ 你認(rèn)為波音公司請外部的咨詢公司來組織這個培訓(xùn)比較合適，還是由本公 司自己來組織實施比較合適？為什么？ 無論是由本公司還是由咨詢公司來做這個培訓(xùn)工程，請說明你怎樣設(shè)計這 項培訓(xùn)計劃。 分析提示： （1）員工培訓(xùn)包括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗培訓(xùn)和業(yè)余自學(xué)四種類 型。建議以在崗培訓(xùn)為主，鼓勵員工業(yè)余學(xué)習(xí)，同時少量（好的或差的）人 員進(jìn)行離崗培訓(xùn)。 （ 2）培訓(xùn)目標(biāo)即培訓(xùn)結(jié)束時受訓(xùn)者應(yīng)掌握哪些技能或目標(biāo)。也

21、就是 說，零部件部門應(yīng)掌握哪些知識，會哪些技能才能滿足以顧客為中心的模 式，？只有這樣培訓(xùn)才能做好、有效。 （3）二者結(jié)合。在進(jìn)行職業(yè)品質(zhì)培訓(xùn)由外部公司來承擔(dān)，在技術(shù)方面 應(yīng)該由本公司來進(jìn)行。 （4）培訓(xùn)計劃設(shè)計要考慮以下幾個問題：明確培訓(xùn)對象；確定培訓(xùn)目 標(biāo)；確立培訓(xùn)時間；落實實施機(jī)構(gòu)；選擇合適的培訓(xùn)方法；培訓(xùn)設(shè)施。 二、案例分析： 天龍航空食品公司的員工考評（ 30 分） 羅蕓在天龍航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管 10 家供應(yīng) 站，每站有 1 名主任，負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)。 天龍公司不僅服務(wù)于航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供 所需食品。天龍公司雇請所有需要

22、的廚房工作人員，采購全部原料，并按客 戶要求的規(guī)格，烹制訂購的食品。供應(yīng)站主任要負(fù)責(zé)訂計劃，編預(yù)算，監(jiān)控 分管指定客戶的銷售服務(wù)員等活動。 羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟 悉各 站的所有工作人員。通過巡視，他收獲不少，也增加了自信。 羅蕓手下的 10 名主任中資歷最老是馬伯蘭。他只念過一年大專，后來 就進(jìn)了天龍，從廚房帶班長干起，三年多前當(dāng)上了如今這個供應(yīng)站主任。 近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長處和缺點。老馬很善于和他重視的 人，包括他的部下和客戶們搞好關(guān)系。他的客戶都是 鐵桿 ，三年來沒一個 轉(zhuǎn)向天龍的對手去訂貨的；他招來的部下，經(jīng)過他指點培養(yǎng)，有好幾位已被 提升，

23、當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。 不過他的不良飲食習(xí)慣給他帶來嚴(yán)重的健康問題，身體過胖，心血管病 加膽囊結(jié)石，使他這一年里請了三個月病假。其實醫(yī)生早給過他警告，他置 若罔聞。再則，他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點小事，也要來電話向羅蕓表 功。他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過另 9 位主任的電話數(shù)總和。羅蕓覺得過去 共過事的人沒有一人是這樣的。 由于營業(yè)擴(kuò)展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過，站主任 中他資格最老，他覺得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但羅蕓覺得老馬若來當(dāng)他的 副手，真叫他受不了，兩人管理風(fēng)格太懸殊；再說，老馬的行為準(zhǔn)會激怒地 區(qū)和公司的工作人員。 正好年終考績要到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來

24、說，是干 得挺不錯的。天龍的年度考績表總體評分是 10級制， 10分是最優(yōu)； 7-9 分屬 良，雖然程度有所不同； 5-6 分合格、中等； 3 一 4 分是較差； 1-2 分最差。 羅蕓不知道該評老馬幾分。評高了，他就更認(rèn)為該提升他；太低了，他準(zhǔn)大 為光火，會吵著說對他不公平。 老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格開放豪 邁，愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指導(dǎo)部下某種新 操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅 蕓討厭他事無巨細(xì)，老打電話表功，有時一天兩三次，不過他還是想讓他知 道自己干的每項成績。他也知道羅蕓對他不聽醫(yī)生勸告，飲

25、食無節(jié)制的看 法。他為自己學(xué)歷不高但成績斐然而自豪，覺得這副經(jīng)理就該提他，而這只 是他實現(xiàn)更大抱負(fù)的過程中的又一臺階而已?？紤]再三后，羅蕓給老馬考績 總體分評了個 6 分。他覺得這是有充足理由的：因為他不注意衛(wèi)生，病假三 個來月。他知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老馬的期望，但他要用充分說理來堅持自己評 的分。然后他開始考慮給老馬各考評維度的分項分?jǐn)?shù)，并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面 談，向他傳達(dá)所給的考績結(jié)果。 問題： 你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什么方法 ? 羅蕓對老馬績效的考評合理嗎 ?老馬不服氣有令人信服的理由嗎 ? 天龍公司的考績制度有什么需要改進(jìn)的地方 ?你建議該公司應(yīng)做哪些改革 ? 分析提示： 1羅蕓給老

26、馬等的考績用的是印象考評法。案例中，羅蕓知道老馬的 長處和缺點，憑個人對下屬的了解，進(jìn)行考評打分。羅蕓首先總體上給老馬 打 6 分，然后開始考慮怎么給老馬的各項分配分?jǐn)?shù)。這顯然是用的印象考評 法，。 2（ 1）羅蕓給老馬打的分?jǐn)?shù)明顯打低了，對老馬績效的考評不是很合 理。 （2）A 印象考評法容易受主觀因素的影響，易摻入個人情感，由一 點推及其余。盡管老馬的工作能力很強，工作實績不俗，同自己的下屬和客 戶的關(guān)系很好，但羅蕓對老馬不注意身體健康導(dǎo)致三個月病假以及太愛表現(xiàn) 自己印象頗深。B .公正的講：老馬很善于和他重視的人，包括有好幾 位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。老馬這一年的工作，總的來說干

27、得不 錯。 我想作為地區(qū)經(jīng)理應(yīng)該考慮這一客觀因素。太愛表現(xiàn)自己雖是老馬的一個缺 點，但向經(jīng)理匯報工作也是應(yīng)該的。 3（1）天龍公司的考績制度有什么需要改進(jìn)的地方 ? 由印象考評法改進(jìn)為績效考評法?？冃гu估體系是組織對實現(xiàn)目標(biāo)過程中進(jìn) 行控制的一種重要機(jī)制。員工績效考核應(yīng)做到公正、客觀地評價。天龍公司 考績制度最好有所改進(jìn)。 （2）天龍公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點和實際情況，制定合適的考評 標(biāo)準(zhǔn)和考評方法，盡量做到量化和細(xì)化。做好考評前對員工的思想教育工 作，說明考評是對過去工作反應(yīng)?？冃Э荚u是員工提拔的重要參考之一， 并不是全部。提拔甄選標(biāo)準(zhǔn)可以同考績標(biāo)準(zhǔn)有所不同，績效考評不能在主觀 上摻入提拔的

28、標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)提倡競爭上崗，條件公開。 三、案例分析：一家百貨公司的工資制度（ 30 分） 我國某百貨公司的營業(yè)員的工資收入， 90是效益工資和技能工資。其 中，技能工資是效益工資一部分，即年終考核達(dá)標(biāo)，拿全額效益工資，反 之，扣一定數(shù)額的效益工資。效益工資按當(dāng)年公司下達(dá)給商品柜組的銷售任 務(wù)和經(jīng)營利潤指標(biāo)進(jìn)行考核，同時把服務(wù)規(guī)范、商品質(zhì)量、安全保衛(wèi)等作為 否定指標(biāo)考核。采取2級分配方法，即實行公司對商品柜組，商品柜組對個 人的層層清算考核。具體做法如下。公司對商品柜組：柜組工資=柜組銷售 額工資柜組利潤工資公司對柜組其他指標(biāo)考核扣罰額，其中，柜組銷售 額工資=柜組實際完成銷售額X提取比例；經(jīng)營大件

29、商品柜組銷售額工資占 全部銷售額工資的 70，經(jīng)營一般商品的柜組的銷售額工資占全部銷售額 工資的50%。柜組利潤工資=柜組實際完成經(jīng)營利潤額X提取比例；經(jīng)營 大件商品柜組利潤工資占全部利潤工資的30，經(jīng)營一般商品的柜組的利 潤工資占全部利潤工資的 50%。柜組完成經(jīng)營利潤指標(biāo)的，可提取全部利 潤工資，完不成的，每差 1%減人均工資的 1%；超額完成的，超 10%以下 的每超 1%增 1%的人均工資，超額完成 0%以上的每超 1%增 1.5%的人均 工資。柜組對營業(yè)員：營業(yè)員工資=營業(yè)員銷售額工資+營業(yè)員利潤工資 柜組對營業(yè)員其他指標(biāo)考核扣罰額，其中，營業(yè)員銷售額工資=個人實際完 成銷售額X提取

30、比例；營業(yè)員必須完成當(dāng)月銷售指標(biāo)的70 %，如連續(xù)兩次 完不成，則下崗一次，拿該公司所在市規(guī)定的最低工資，下崗兩次，則解除 合同。 問題： 該百貨公司實行什么類型的工資制度？ 分析該百貨公司工資制度的特點和作用。 分析提示： 1、該公司實行的是績效工資制。 2、績效工資制的特點是以公司的經(jīng)濟(jì)效益和員工個人的實際貢獻(xiàn)為主 要依據(jù)來決定報酬的，員工工資與績效直接掛鉤，能調(diào)動員工特別是優(yōu)良員 工的勞動積極性，由于工資成本隨銷售額、利潤等指標(biāo)的變動而變動，因此 它能夠防止工資成本過分膨脹，直觀透明、簡便易行，開發(fā)成本和執(zhí)行成本 都是比較底的?？冃ЧべY制的作用在于使員工能夠盡力的去進(jìn)行銷售工作， 而且服

31、務(wù)質(zhì)量也會有所提高，從而使公司的銷售額增加。 作業(yè) 3 一、社會調(diào)查報告（ 70 分） 選擇一個你比較熟悉的企業(yè)，對它的人力資源管理狀況進(jìn)行分析，并寫 出一個 1000 字的分析報告。 要求說明以下內(nèi)容： 1、該企業(yè)的名稱、住址、主要經(jīng)營活動； 2、該企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀及問題； 3、重點分析它的人員保障制度是怎樣設(shè)計？ 4、該企業(yè)的人力資源應(yīng)如何開發(fā)和管理？ 注：上述報告可以通過各種途徑收集資料，你可以查閱有關(guān)文獻(xiàn)，咨詢 一些專家，也可以到網(wǎng)上搜索一些資料來左證你的觀點。要求注明資料來 源。凡資料詳實、來源清楚的至少可以得及格分；凡資料不實，來源不清的 為不及格。 范文： （僅供給參考）

32、江蘇晶石集團(tuán)人力資源管理調(diào)查 江蘇晶石集團(tuán)公司（以下簡稱晶石）是在中國電子元器件行業(yè)享有盛譽 的大型企業(yè)，多年來一直躋身于 中國電子元件百強企業(yè) 前十名。公司總部 位于國家 863/火炬計劃無錫新材料產(chǎn)業(yè)基地，分別在深圳的蛇口、寶安，在 青島、無錫新區(qū)、錫山等地設(shè)立分公司十家。 江蘇晶石集團(tuán)是國內(nèi)最大的電子元器件、氨基酸原料藥生產(chǎn)企業(yè)，也是全 球最大的 FBT 供應(yīng)商。主要產(chǎn)品包括：各類彩色顯示器用高壓包（ FBT）、 各類U型、E型軟磁鐵氧體磁性材料、變壓器、各類開關(guān)電源、電感線圈、 微波爐、醫(yī)用氨基酸原料藥等。 公司致力于開發(fā)國內(nèi)國際兩個市場，與國際大公司真誠合作，目前已經(jīng)與 東芝、索尼、

33、松下、飛利浦、摩托羅拉以及海爾、海信、長虹等公司建立了 長期貿(mào)易關(guān)系，多次被摩托羅拉、LG、海爾等公司認(rèn)定為優(yōu)秀分供方、杰 出供應(yīng)商企業(yè)。公司注重基礎(chǔ)質(zhì)量管理，先后通過了ISO9000：2000 質(zhì)量體 系認(rèn)證、IS014000環(huán)境管理體系認(rèn)證、CQC認(rèn)證、美國UL認(rèn)證、德國CE 認(rèn)證、TUV認(rèn)證、加拿大CSA認(rèn)證、制藥行業(yè)的 GMP認(rèn)證等。 以下是幾個主要方面的調(diào)查： 1. 人力資源規(guī)劃：人力資源規(guī)劃工作是企業(yè)招聘與調(diào)配、培訓(xùn)與發(fā)展的 基礎(chǔ)工作，而制定人力資源規(guī)劃的一個基礎(chǔ)工作是對企業(yè)現(xiàn)有人員的學(xué)歷、 年齡、專業(yè)、工齡等進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集與分析工作。2003年中，晶石共有員工 5 千多人（含生產(chǎn)

34、工人）。由于晶石業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，新人的進(jìn)入比較頻 繁，同時晶石的下屬公司也比較多，各公司的人力資源統(tǒng)計與分析工作都比 較薄弱，這就造成了晶石上下沒有一個人能清楚的知道晶石究竟有多少具體 的員工數(shù)量。 2. 職位體系建設(shè)工作：晶石有職位設(shè)置，但卻沒有明確每一職位的工作 職責(zé)與任職條件，其中有多個的職位匯報關(guān)系也是沒有理順的。職位是一個 企業(yè)流程與組織的集合體，也是組織與人的一個橋梁，任何人力資源管理的 規(guī)范工作，有賴于職位體系的建設(shè)與規(guī)范?；谶@樣一個原理，職位體系的 建設(shè)工作也是我們咨詢的一個重點和基礎(chǔ)性工作。但在晶石進(jìn)行職位體系的 建設(shè)工作中，晶石的管理人員沒有認(rèn)識到職位在管理工作中的重要作

35、用，在 觀念上還未能發(fā)生轉(zhuǎn)換。 由于晶石過去是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，人情觀念比較重，同時企業(yè)的員工只有 一條發(fā)展通道，即想要獲得收入的增加，就必須做 官 。在過去，公司決策 層為了照顧到一些工作了很久的人的漲薪需求，設(shè)置了較多的副職，如常務(wù) 副總、不同職類的副總、總經(jīng)理助理、各部門部長、副部長、部長助理、副 部長助理等等，往往是一個只有 50 幾個人的下屬公司，管理人員就占了幾 乎一半的數(shù)量。 3. 薪酬體系建設(shè)工作：薪酬的改革工作永遠(yuǎn)都是企業(yè)最為敏感也是員工 最為關(guān)注度的事件，這和企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整一樣，是企業(yè)變革管理的重 點。并對該下屬公司的三分之二的職位進(jìn)行了評估，形成了職位等級表，并 在此基礎(chǔ)

36、上，結(jié)合該下屬公司的財務(wù)狀況，考慮到外部的薪酬市場情況，出 臺了薪點表，并形成了公司的獎金發(fā)放管理辦法。 二、案例分析：阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)（ 30 分） 阿莫可公司（Amoco ）是設(shè)在芝加哥的一家石油公司。公司經(jīng)理知道保 持職業(yè)通道完全暢通的重要性，因此，他們關(guān)心才能通道就如同關(guān)心石油通 道一樣。當(dāng)公司在戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和技術(shù)上發(fā)生了變化時，阿莫可公司的員工可 以迅速地調(diào)整以適應(yīng)新技能的需要。為了確保成功，還需要仔細(xì)地對個人才 能和企業(yè)需要之間的矛盾進(jìn)行有效地平衡。 H.勞倫斯主席的“ Larry ”漂洗工計劃使公司獲得重生，其中一部分內(nèi)容 是，它將一個工作小組集中在一起，共同設(shè)計職業(yè)管理系

37、統(tǒng)。這個工作小組 包括高層經(jīng)理人員（得到了人力資源部門的大力支持）；另外，工作小組的 每一個成員要對他或她將與之合作的員工進(jìn)行一次人員“咨詢會”。通過職 業(yè)管理系統(tǒng)的設(shè)計， 500 多個來自阿莫可公司各個階層的員工形成了一種合 伙關(guān)系。 阿莫可的職業(yè)管理系統(tǒng)（Amocos Career Management System, ACM）化 了兩年半的時間才形成。它有四個關(guān)鍵的組成部分：（ 1）教育；（ 2）評 估；（ 3）發(fā)展；（ 4）結(jié)果。教育是由每一個企業(yè)的高層管理組通過召開動 員大會而發(fā)起的，并要求所有員工出席。接著，就是一個稱之為“開發(fā) ACM ”的半天自愿教育計劃。 ACM 的第二個組成

38、部分是評估，它是通過培 訓(xùn)會議完成的。在這個會議上，要分析員工與公司目標(biāo)有關(guān)的技能。員工可 以在兩個評估小組之間進(jìn)行選擇：一個主要集中在當(dāng)前的技能上，另一個稱 為最大化職業(yè)選擇，主要集中在未來的職業(yè)計劃和工作豐富上。在這兩個工 作小組中，管理者和員工一起工作，共同識別與他們職業(yè)目標(biāo)相關(guān)的優(yōu)勢和 劣勢。 發(fā)展是 ACM 的第三個組成部分。在員工和他們的管理者之間要進(jìn)行職 業(yè)討論。員工要將完成的個人發(fā)展計劃帶到會議上來，同時管理者也要帶來 一個表述清晰的團(tuán)對發(fā)展計劃。用這種方法可以使員工和管理者共同為職業(yè) 發(fā)展作出貢獻(xiàn)。 最后， ACM 要將能夠測量的企業(yè)結(jié)果有機(jī)地聯(lián)系在一起。由于 ACM 的目標(biāo)

39、是將員工的能力和組織的目標(biāo)結(jié)合在一起，所以要根據(jù)對小組和組織 所作出貢獻(xiàn)的大小對其結(jié)果進(jìn)行測量。 阿莫可公司不斷從 AMC 系統(tǒng)中獲得有用的知識。經(jīng)理們認(rèn)為，以下幾點對 AMC 的實施是非常關(guān)鍵的： （1）為了獲得來自高層管理者的支持，職業(yè)發(fā)展必須依靠于企業(yè)的戰(zhàn) 略。 （2）必須允許個人改造計劃，而不是試圖強制實行一個“適合于人 人”的方法。 （3）至少應(yīng)該將溝通看得與設(shè)計和完善一樣重要。 （4）職業(yè)管理必須同其他人力資源的實際操作聯(lián)系在一起，如招聘和 培訓(xùn)，以形成強化組織和個人目標(biāo)的協(xié)同作用。 （5）這個系統(tǒng)的最終目標(biāo)讓人們思考如何使自己能夠一直保持長 期突出的狀態(tài)，而不僅僅只是短期得到提升

40、。 圍繞著職業(yè)管理的公司文化已通過 ACM 得到了增強。阿莫可公司的員 工正在擔(dān)負(fù)起他們的職業(yè)責(zé)任來，并且公司有了這樣一個通道，使得人們可 以將正確的能力在正確的時間上用在正確的崗位上。 問題： （1）你如何評價阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)？ （2）如果需要作進(jìn)一步的改進(jìn)，你可以提供什么樣的建議？為什么？ 分析提示： 1、阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)是一個比較合理的職業(yè)管理 系統(tǒng)，它通過四個關(guān)鍵的組成部分，教育、評估、發(fā)展、結(jié)果，然后把他們 有機(jī)的結(jié)合。 2、如果要改進(jìn)，我提供的建議是職業(yè)管理就是一個人對自己所要從事 的職業(yè)，要去做的工作，組織在職業(yè)發(fā)展上要達(dá)到的高度等做出規(guī)劃和設(shè) 計，并為自己實現(xiàn)職

41、業(yè)目標(biāo)而積累知識，開發(fā)技能的過程，它通過選擇職 業(yè)、選擇組織、選擇工作崗位，在工作技能達(dá)到提高，職位得到晉升、才能 發(fā)揮來實現(xiàn)。一個人的職業(yè)生涯設(shè)計的再好，如果不進(jìn)入特定的組織就無從 談起。首先組織的職業(yè)管理應(yīng)該從招聘新員工時就應(yīng)該開始，提供較為現(xiàn)實 的企業(yè)與未來工作的展望，將組織的基本理念和文化觀念傳達(dá)給應(yīng)聘者，使 他們盡可能真實的了解組織，另一方面要盡可能全面了解候選人，為新員工 發(fā)展奠定好的開端在進(jìn)入組織初期的主要任務(wù)： 1、了解職工興趣、職業(yè)技能，然后把他們放到適合的職業(yè)軌道上。 2、崗前培訓(xùn)，引導(dǎo)新員工。 3、挑選和培訓(xùn)新員工的主管。 4. 分配給新員工一項工作 ,對工作表現(xiàn)和潛能進(jìn)

42、行考察 ,并及時給與初期 績效反饋 .幫助其學(xué)會如何工作 . 5. 協(xié)助員工作出自己的職業(yè)規(guī)劃 .職業(yè)生涯中期 ,這個年齡段的員工大都 有了明確的職業(yè)目標(biāo) ,組織要保證員工合理的職位輪換和晉升 .為員工設(shè)置合 理暢通的職業(yè)發(fā)展通道 .到職業(yè)后期階段 ,員工退休問題必須提到議事日程 ,組 織有責(zé)任幫助員工認(rèn)識接受這一個客觀事實 ,并幫助每一個即將退休的員工 制度退休計劃 ,同時組織可以采取兼職、顧問或其他方式聘用他們，延長他 們的職業(yè)生涯。 作業(yè) 4 、判斷正誤（正確的在題前的括號中劃，錯誤的劃X,每小 題 1 分，共 10 分） 1、2、X 3、X 4、X 5、X 6V7、X 8V9V 1O、

43、X 二、單項選擇題（每小題 1 分，共 10分） 1、 B 2、 A 3、 B 4、 B 5、 C 6、 C 7、 C 8、 A 9、 A 10、 C 三、多項選擇題（每小題 2 分，共 20分） 1 、 ABC 2、 AB 3、 BDEF 4、 ABCD 5、 ABCD 6、 ABCDEF 7、 ABCDE 8、 BCDE 9、 CDE 10、 ABC 四、簡答題（每小題 7分，共 35 分） 1、為什么說人的管理是第一的？ 答：從對象上看 , 企業(yè)管理可以分為人、物及信息。于是企業(yè)管理就具 有了社會屬性和自然屬性兩種特質(zhì)。應(yīng)該看到，企業(yè)不是物的堆積，而是人 工的集合，是由以贏利為目的而構(gòu)筑

44、的經(jīng)濟(jì)性組織。企業(yè)的贏利性目的是通 過對人的管理。進(jìn)而支配物質(zhì)資源的配置來達(dá)到的?；谶@種考慮，企業(yè)管 理就必然是也應(yīng)該是人本管理，以及對人本管理的演繹和具體化。調(diào)動企業(yè) 人在創(chuàng)造財富和贏利的主動性、積極性和創(chuàng)造性，就是提高人力資源作為一 種生產(chǎn)要素的使用效率的層面上來描述人本管理本質(zhì)和最終意義。 2、人力資源成本核算的程序 答：一般來說，人力資源成本的核算應(yīng)按以下程序進(jìn)行： 掌握現(xiàn)有人力資源原始資料。 對現(xiàn)有人力資源分類匯總。 制定人力資源標(biāo)準(zhǔn)成本。 編制人力資源成本報表。 3、工作分析一般要進(jìn)行哪些方面的分析？ 答：工作分析一般要進(jìn)行四個方面的分析：（1）工作名稱分析；（2） 工作規(guī)范分析

45、；（3）工作環(huán)境分析；（4）工作條件分析。 4、人力資源管理招聘的程序 答：一般包括六個方面： （1）明確空缺職位的要求； （2）招募，即分析各種可能的招募途徑與方法，并比較其優(yōu)勢，權(quán)衡 價格與費用、時間支出等； 3）甄選; （4）錄用； （5）試用考察； （6）簽約。 5、員工考評指標(biāo)設(shè)計有哪些原則？ 答：員工考評指標(biāo)的設(shè)計，是一項非常關(guān)鍵而重要的工作，它的質(zhì)量好 壞將影響到整個的員工考評質(zhì)量，因此我們應(yīng)掌握一些指標(biāo)設(shè)計的基本原 則。 （1）與考評對象同質(zhì)原則； （2）可考性原則; （3）普通性原則； （4）獨立性原則； （5）完備性原則； （6）結(jié)構(gòu)性原則。 五、論述題（13分） 試論薪酬制度設(shè)計的方法 答案要點：工作評價的方法。工作評價是薪酬制度設(shè)計的關(guān)鍵步驟。 工作評價的結(jié)果，將產(chǎn)生表明各項工作的勞動價值或重要性的順序、等級、 分?jǐn)?shù)或象征性的貨幣值。常見的工作評價方法有五種。即經(jīng)驗排序法、因素 綜合分類法、因素比較法、因素評分法和市場定位法。 工資結(jié)構(gòu)線的確定方法勺經(jīng)過T作評價后，我們?yōu)?/p>