廣州電信五年發(fā)展規(guī)劃精華版V1.0

1、中國電勺盍廣東省電信有限公司廣州市分公司china rELECOMi GuangDong Telecom GuangZhou Branch廣州電信五年發(fā)展規(guī)劃(20032007)精華版北京新華信管理顧問有限公司廣東省電信公司科學技術(shù)研究院廣東省電信公司廣州市分公司企業(yè)發(fā)展部2003年10月目錄前言 1第一部分 市場發(fā)展趨勢分析 21.1 相關政策將給廣州地區(qū)電信市場帶來巨大的機遇和挑戰(zhàn) 21.2 廣州國民經(jīng)濟快速增長為電信業(yè)提供了良好的發(fā)展空間 21.3 客戶通信需求呈現(xiàn)多樣化和個性化 21.4 技術(shù)變革向廣州電信展現(xiàn)了巨大的發(fā)展前景 31.5 廣州電信各電信運營商分析 31.6 廣州市場各電

2、信業(yè)務發(fā)展趨勢分析 4第二部分 公司五年發(fā)展目標 52.1 主要發(fā)展目標 52.2 各目標之間的邏輯關系 6第三部分 市場發(fā)展規(guī)劃 7第四部分 服務提升規(guī)劃 84.1 目前廣州電信需要解決的服務問題 84.2 服務體系的全面提升將從三個方面展開 94.3 服務體系的建設 94.4 服務提升工程 114.5 品牌提升工程 13第五部分 網(wǎng)絡發(fā)展規(guī)劃 15第六部分 管理提升規(guī)劃 166.1 目前廣州電信需要解決的管理問題 166.2 廣州電信科學管理目標的分三個階段實施 176.3第一階段（20032004.6 ）:業(yè)務能力的優(yōu)化 186.4第二階段（2004.62005.12 ）:公司管理能力的

3、全面提升.216.5第三階段（ 2006.1 2007.12） :提升公司創(chuàng)新能力 27結(jié)束語 28.、八、一前言中國電信集團公司成立并成功上市之后， 集團總經(jīng)理周德強便提出， 中國電 信將力爭從 2003 年開始的五年左右的時間內(nèi)，把中國電信發(fā)展成為規(guī)模大、價 值優(yōu)、實力強的世界級現(xiàn)代電信企業(yè)集團。廣東省電信公司作為中國電信集團內(nèi)最重要的子公司之一， 2002 年其營業(yè) 收入占中國電信集團公司的將近 1/4?？偨?jīng)理馮雄提出，廣東電信要領先于其他 電信公司的步伐，到 2005 年，在集團公司內(nèi)率先建成具有綜合競爭力的世界級 通信企業(yè)。而廣州電信作為廣東省電信公司的主要分公司， 2002 年營業(yè)

4、收入占到廣東 省電信公司的 1/4。2003 年總經(jīng)理黃和生為廣州電信提出了“網(wǎng)絡先進、業(yè)務齊 全、服務一流、管理科學，具有綜合國際競爭力的現(xiàn)代華南通信中心”的五年發(fā) 展戰(zhàn)略目標。本報告是對黃和生總經(jīng)理提出的五年發(fā)展戰(zhàn)略目標進行具體的闡述， 并把這 個整體的戰(zhàn)略目標分成網(wǎng)絡發(fā)展戰(zhàn)略、 市場發(fā)展戰(zhàn)略、 服務提升戰(zhàn)略、 管理提升 戰(zhàn)略四大戰(zhàn)略模塊進行分別規(guī)劃， 同時，對每個戰(zhàn)略模塊再進行 5 年的分階段規(guī) 劃。同時，本報告還提出一套科學的評價指標體系， 對廣州電信戰(zhàn)略發(fā)展目標的 階段性實現(xiàn)情況進行評判。本報告結(jié)構(gòu)上分為六大部分： 市場發(fā)展趨勢分析、 五年發(fā)展目標分解、 市場 發(fā)展規(guī)劃、服務提升規(guī)劃

5、、網(wǎng)絡發(fā)展規(guī)劃、管理提升規(guī)劃。第一部分 市場發(fā)展趨勢分析1.1相關政策將給廣州地區(qū)電信市場帶來巨大的機遇和挑戰(zhàn)我國加入WTO勺承諾，將促進外資電信運營商進入中國市場， 雖然由于國際 電信市場的低彌，外資還沒有大規(guī)模進入，但是從長遠來看，威脅是必然的。隨著內(nèi)地與香港關于建立更緊密經(jīng)貿(mào)關系的安排（簡稱 CEPA的有關 原則性協(xié)議自 2003年 6月 29日在香港宣布之后， 促進了廣州與香港更加緊密勺 聯(lián)系，這無疑將增加廣州和香港之間的電信業(yè)務量， 給廣州電信業(yè)帶來機遇。 同 時，CEPA也將促進香港的電信運營商進入大陸市場，而廣東必定是收到?jīng)_擊最 大的一個地區(qū)。廣州“十五”計劃的主題是到 2005

6、 年率先基本實現(xiàn)社會主義現(xiàn)代化。國民 經(jīng)濟和社會信息化水平處于全國大城市前列是廣州 “十五”期間的主要目標之一。 廣州市政府同時制定了 “數(shù)字廣州” 的發(fā)展藍圖， 這對電信企業(yè)也是一個難得的 機遇。1.2 廣州國民經(jīng)濟快速增長為電信業(yè)提供了良好的發(fā)展空間2002年廣州GDP增長11.8 %，總值突破3000億元，人均GDP突破5000美 元，經(jīng)濟發(fā)展保持了“速度超前一步，質(zhì)量領先一籌”的優(yōu)勢。根據(jù)廣州未來發(fā) 展計劃，到2007年，廣州人均GDP各超過8000美元，這將有效做大電信市場需 求的蛋糕。預計，20032007年，廣州電信市場將保持年增長率 1012%的水平，至 2007年全市通信業(yè)務

7、收入將突破 270億。1.3 客戶通信需求呈現(xiàn)多樣化和個性化隨著國民經(jīng)濟和社會生活的快速發(fā)展，消費者的需求更加細分化、多元化。 廣州近三年來城市居民人均可支配收入不斷增長。 隨著可支配收入的不斷提 高，人們對通信的需求也將增加， 對通信的消費會向更加快捷和多樣化方面發(fā)展。另一方面，隨著通信技術(shù)的發(fā)展，各類行業(yè)，各個企業(yè)，對通信的要求也 越來越高，使用的通信服務也越來越多。目前的行業(yè)通信需求已經(jīng)滲透到話音、 數(shù)據(jù)和多媒體等領域，越來越接近人們的生活和工作環(huán)境。1.4技術(shù)變革向廣州電信展現(xiàn)了巨大的發(fā)展前景承載技術(shù)將向著低成本，高服務質(zhì)量的方向發(fā)展，這對電信運營商降低成 本是一個好消息，但是承載技術(shù)

8、的這個發(fā)展趨勢，將降低運營商地域擴張的成本, 因此，將促進電信運營商的競爭。軟交換技術(shù)和NGN的逐步走向成熟，將促進固定網(wǎng)絡和移動網(wǎng)絡融合的趨 勢。NGN各提供語音、數(shù)據(jù)、視頻業(yè)務和多媒體融合業(yè)務，滿足通信個性化、移 動化和隨時隨地獲取信息的需求。無線接入技術(shù)的發(fā)展，將深刻改變區(qū)域內(nèi)的電信競爭格局。1.5廣州電信各電信運營商分析廣州地區(qū)主要運營商綜合競爭力比較指標（2002年末）比較指標廣州電信廣州移動廣州聯(lián)通對比收入市場份額（%）42.947.29.9移動較強，聯(lián)通弱用戶比例（）325117移動半邊天下通信基礎資源充足加緊建設自給有余電信聯(lián)通移動城域網(wǎng)資源能力強勢基本沒有一般電信占主導地位近

9、期重點新業(yè)務無線市話GPRSCDMA1XGPRS發(fā)展尚可，聯(lián)通手機補貼營銷 模式強勢撬動了中高端市場；無線市話資費點燃中低端市場無線上網(wǎng)技術(shù)ADSL+WLANGPRS+WLANCDMA1X+WLAN聯(lián)通移動電信增值業(yè)務種類種類較多種類繁多種類較多基本相似增長點運營模式互聯(lián)星空移動夢網(wǎng)聯(lián)通在信基本相似自營營業(yè)廳405021移動電信聯(lián)通結(jié)論：廣州電信在固定電話占有絕對優(yōu)勢， 在通信基礎資源方面（尤其是在 本地固定接入資源、同城互連以及電信級維護上）占有明顯優(yōu)勢；廣州移動在移 動用戶數(shù)、網(wǎng)絡容量占較大優(yōu)勢；而廣州聯(lián)通在網(wǎng)絡技術(shù)和內(nèi)容提供方面有后發(fā) 優(yōu)勢。1.6 廣州市場各電信業(yè)務發(fā)展趨勢分析 移動電

10、話發(fā)展趨勢 廣州地區(qū)移動電話用戶數(shù)將繼續(xù)保持增長，但增速將放緩。移動單向收費、 號碼可攜帶以及 3G 牌照的發(fā)放將進一步加劇移動電話市場對固話的替代分流。固話市場發(fā)展趨勢 廣州地區(qū)固定電話仍有一定發(fā)展空間， 將接近飽和狀態(tài)。 新樓盤和集團用戶 成為固話市場競爭的焦點。數(shù)據(jù)多媒體業(yè)務發(fā)展趨勢 因特網(wǎng)近幾年的發(fā)展勢頭預示著數(shù)據(jù)多媒體業(yè)務市場將迅速擴張。 寬帶多媒 體業(yè)務將成為新的增長點。數(shù)據(jù)多媒體業(yè)務占總企業(yè)總收入的比重正在大幅提第二部分 公司五年發(fā)展目標2.1 主要發(fā)展目標廣州電信五年（20032007）發(fā)展目標是：全面落實省公司戰(zhàn)略目標，力爭 利用 5 年時間把廣州電信建設成為網(wǎng)絡先進、業(yè)務齊

11、全、服務一流、管理科學， 具有國際綜合競爭力的華南現(xiàn)代通信中心。2.1.1 財務目標 廣州電信必須滿足國際資本市場對中國電信上市公司的要求， 首先要在財務指標方面達到同行業(yè)內(nèi)國際一流。 努力實現(xiàn) “利潤增長高于收入增長， 成本費用 增長低于收入增長”的目標。具體財務指標的目標： 年收入年均增長 5.3，到 2007年實現(xiàn)收入 90億元， 利潤年均增長6%。EBITDA收入年均增長45%, EBITDA/收入維持在6566% 之間。成本費用的增長率控制在 5以內(nèi)。資本性支出占總收入的比例逐年降低， 最后維持在 20%左右。2.1.2 市場目標2.1.3 服務目標1）客戶滿意度（CS目標：大客戶滿

12、意度達到85分，商業(yè)客戶滿意度達到81 分，公眾客戶滿意度達到 75分。2）千人投訴率目標：降低到 2.5%。（新加坡電信 2002年度的千人投訴率： 商業(yè)客戶為 2.2%，公眾客戶為 2.7%）3）服務網(wǎng)點數(shù)目標：廣州服務網(wǎng)點數(shù)達到 200左右。4）客戶服務人員比例目標：達到 60%。5）每客服人員服務客戶數(shù)目標： 每服務人員服務 20個大客戶；每個服務人 員服務 300500個商業(yè)客戶；每服務人員服務 30005000左右公眾客戶。（此 項指標由于沒有任何可參考的數(shù)據(jù)， 因此只能根據(jù)廣州電信客戶規(guī)模以及員工規(guī)模推算）6）1000號客服中心效率目標：20秒鐘內(nèi)準確處理客戶電話的數(shù)量占客戶來電

13、總數(shù)的比率達到80% ;客戶首次來電解決問題的比率達到 85%。2.1.4網(wǎng)絡目標2.1.5管理目標1）全員勞動生產(chǎn)率達到200萬元。2）人員投入產(chǎn)出率達到XXX%。3）人均利潤達到50萬元。4）SLA履約率超過90%。5）關鍵員工流失率低于3%。6）人員結(jié)構(gòu)比例：營銷人員、維護人員和管理人員比例調(diào)整為6: 3: 1;中層領導人員的平均年齡降為 43歲；中專以上學歷人員比例達到 57%07）培訓支出占總收入的比例達到0.5%o8）CIQ目標：二級指標最低分不低于 40分，總分達到1200分。2.2各目標之間的邏輯關系第三部分 市場發(fā)展規(guī)劃第四部分 服務提升規(guī)劃4.1 目前廣州電信需要解決的服務

14、問題4.1.1前臺服務渠道體系有待健全 由于以客戶為中心的前臺服務渠道體系尚處在調(diào)整和重新搭建中， 客服機構(gòu) 的布局還不盡合理， 客服人員的素質(zhì)還需要通過大量的培訓和學習予以提高， 執(zhí) 行力和專業(yè)性仍不能滿足要求。4.1.2對客戶需求的快速反應能力需要加強 此問題突出反映在后臺服務系統(tǒng)和網(wǎng)絡資源系統(tǒng)對于前臺服務人員和機構(gòu) 的快速支持和協(xié)同作業(yè)能力不足， 造成整個客戶服務體系效率不高。 這個問題如 能在短期內(nèi)獲得解決對提高客戶滿意度意義重大。4.1.3服務質(zhì)量仍須改進 服務質(zhì)量問題的造成在很大程度上是和國內(nèi)原先壟斷的電信運營體制相關聯(lián)的。近幾年隨著電信體制改革的深入，電信業(yè)“ 5+1”競爭格局初

15、步確立，但 是競爭卻更多地體現(xiàn)在價格層面上，在很大程度上忽視了對于服務質(zhì)量的提高。4.1.4客戶還需進一步細分廣州電信目前已經(jīng)依據(jù)“用戶至上 , 用心服務”的理念從組織和運作上開始 了客戶細分的實踐， 但是這種細分還是比較粗線條的， 仍有待于在市場實踐中進 一步調(diào)整和深化。4.1.5客戶滿意度還有很大的提升空間從這幾年在廣東省的排名情況來看， 廣州電信在客戶滿意度上的改善程度是 明顯的（從2000年的21名上升到2002年的17名，在A類本地網(wǎng)中則排名第一， 數(shù)據(jù)由市場經(jīng)營部提供） ，但是從領先程度即絕對排名來看改進余地還非常大。4.1.6品牌建設應該更有規(guī)劃和體系由于廣州電信市場化歷史短，

16、品牌經(jīng)營的意識和能力都還有待提高。 從現(xiàn)有 的一些品牌來看， 仍主要以業(yè)務性質(zhì)進行命名， 品牌命名仍過于直白， 個性不強 (如以XX通命名的品牌有8個之多)。許多業(yè)務品牌之間沒有形成有效區(qū)隔， 相互爭奪客戶的矛盾較為突出。4.2 服務體系的全面提升將從三個方面展開1) 服務體系建設建設布局合理、功能協(xié)調(diào)、信息溝通迅速、服務完善、執(zhí)行力強大的前后端 式營銷服務渠道體系，使之真正成為企業(yè)的核心競爭力之一。2) 服務提升工程提升服務水平、 創(chuàng)新服務模式， 在提升整體服務水平的前提下， 以市場細分 為基礎，針對目標客戶群， 提供差異化服務， 達到領先于競爭對手的服務水平及 能力，最終達到領先于競爭對手

17、的客戶滿意度和忠誠度。3) 品牌提升工程全面實施品牌戰(zhàn)略， 培育形象優(yōu)良和忠誠度高的品牌體系 , 實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。4.3 服務體系的建設4.3.1 前臺服務渠道體系建設1) ( 2003-2004/6 )完成營銷主渠道建設面向大客戶、 商業(yè)客戶、公眾客戶和流動客戶四類客戶群， 建立并完善大客 戶經(jīng)理渠道、商業(yè)客戶經(jīng)理渠道、社區(qū)經(jīng)理渠道、片區(qū)經(jīng)理渠道以及 1000 號客 戶中心渠道為核心的“ 4+1”式的渠道體系。2) ( 2004/6-2005/12 )完善多渠道的組合配置 在實現(xiàn)四大營銷服務主渠道和對應的客戶群明晰分工的基礎上，充分發(fā)揮1000號對所有客戶的綜合服務功能和主動營銷功能，

18、發(fā)揮 1000號客戶關系管理 的功能，充分實現(xiàn)各渠道之間相互配合和協(xié)同， 即實現(xiàn)對于同一客戶群的多渠道 的覆蓋和分工合作，保證對于每一細分市場的有效覆蓋和深度挖掘。3) ( 2006-2007)創(chuàng)建新型服務渠道為適應國內(nèi)外競爭情況及3G移動業(yè)務開展的需要，開始拓展新型服務渠道 和高技術(shù)服務渠道的建設， 實現(xiàn)與所有客戶群的更緊密接觸， 提供更快捷、 更人性化的營銷和服務。4.3.2 后臺服務體系建設1) 完成后臺服務系統(tǒng)組織搭建和支撐系統(tǒng)初建到2004年6月前，按照省公司的統(tǒng)一規(guī)劃實施 BPR流程再造工程，完成對 后臺服務系統(tǒng)的組織架構(gòu)的重組， 人員配置到位。 同時進行“客戶經(jīng)理考核及營 銷系統(tǒng)

19、管理 IT 支撐系統(tǒng)”的設計建設，為客戶經(jīng)理績效考核和差異化服務策略 的實施和商務策略的動態(tài)開發(fā)奠定基礎。2) 后臺服務系統(tǒng)的整合完善(2004/7 月 -2005/12 )完善后臺業(yè)務支撐系統(tǒng)通過完善后臺的業(yè)務支撐系統(tǒng)(BSS，實現(xiàn)業(yè)務上對于前臺服務體系的快速 響應和無縫對接。(2004/1-2005/12 )實現(xiàn)有效的客戶關系管理 針對四大客戶群建立由前臺服務人員、 后臺服務人員和網(wǎng)絡管理維護各部門 共同組成的客戶關系管理(CRM虛擬團隊，確立各階段和各虛擬團隊的具體目 標，制定改善客戶關系的行動計劃，并著手實施。(2006/1-2007/12 )后臺服務系統(tǒng)的再優(yōu)化依據(jù)3G移動和其它新業(yè)

20、務的開展和前臺服務系統(tǒng)的演進實際，實現(xiàn)后臺服 務系統(tǒng)的優(yōu)化完善和升級配套，達到為部分關鍵客戶提供按需服務的能力水平。4.3.3 網(wǎng)絡管理系統(tǒng)建設網(wǎng)絡管理系統(tǒng)是做好前臺服務工作的資源保障， 是建立市場快速反應機制的 重要一環(huán)。目前網(wǎng)絡運維部門還沒有建立起一套完整的市場反應機制， 與前臺服 務系統(tǒng)還存在許多脫節(jié)的地方。為了建立對市場快速反應的后臺網(wǎng)絡資源體系， 應通過以下舉措分階段的整合和優(yōu)化現(xiàn)有的網(wǎng)絡資源。1)( 2003-2004/6 )實現(xiàn)統(tǒng)一的網(wǎng)絡管理組織架構(gòu)明確前后臺的對接口(客戶響應中心) ；實現(xiàn)多專業(yè)網(wǎng)絡的集中管理；壓縮 維護管理的鏈條和層次， 逐步實現(xiàn)組織的扁平化； 制定出規(guī)范的與

21、前后臺服務體 系銜接良好、 責任清晰、信息暢通的網(wǎng)絡管理系統(tǒng)跨部門工作流程； 在網(wǎng)絡管理 系統(tǒng)實施和完善 KPI 考核，形成對于網(wǎng)絡管理系統(tǒng)的考核約束機制。2) (2003-2005/12 )全面整合和提升網(wǎng)絡資源能力實施“網(wǎng)絡質(zhì)量提升工程” 、“網(wǎng)絡等級服務工程” 、“網(wǎng)絡話務經(jīng)營工程” 、 “網(wǎng)絡資源轉(zhuǎn)化業(yè)務能力工程” ，鑒于大客戶服務的重要性和獨特性，建立專用 的大客戶網(wǎng)管系統(tǒng)。3) ( 2006-2007)網(wǎng)絡管理系統(tǒng)的再優(yōu)化依據(jù)前臺服務系統(tǒng)的演進實際， 進一步優(yōu)化完善網(wǎng)絡資源， 建立下一代網(wǎng)絡 (NGN和3G移動網(wǎng)絡管理體系。配合公司新業(yè)務和新市場的發(fā)展，實現(xiàn)為部分 關鍵客戶提供按需

22、服務的能力配置。4.4 服務提升工程4.4.1加強基礎服務工作1) 貫徹服務規(guī)范2003年至 2004年 6 月，在所有服務部門貫徹服務規(guī)范，統(tǒng)一服務行為。2004年 7 月至 2005年 12 月，通過深入貫徹服務規(guī)范和完善的培訓監(jiān)督，實 現(xiàn)所有前臺服務部門的規(guī)范化服務。2006年 1 月至 2007年 12 月，依據(jù)企業(yè)開展新業(yè)務、新服務的實際情況，進 一步完善和深化內(nèi)外部各項規(guī)范內(nèi)容。2) 提升服務標準對于大客戶， 2003 年 12 月之前，所有服務質(zhì)量指標達到提升標準，部分服 務達到優(yōu)質(zhì)標準； 2004年 12 月之前，所有服務達到現(xiàn)有優(yōu)質(zhì)標準，部分做到按 需服務； 2005 年 1

23、 月以后開始根據(jù)市場情況和客戶需要進一步完善和優(yōu)化按需 服務的項目和內(nèi)容。對于商業(yè)客戶， 2004年 6 月之前，所有服務指標達到提升標準，部分服務達 優(yōu)質(zhì)標準； 2005 年 12 月之前， 所有服務達到現(xiàn)有優(yōu)質(zhì)標準； 2006年至 2007 年， 爭取對部分優(yōu)質(zhì)商業(yè)客戶提供按需服務。對于公眾客戶和流動客戶， 2004 年 12 月之前，所有服務指標達到提升標準； 2005年 12月之前對其中的優(yōu)質(zhì)客戶將提供優(yōu)質(zhì)標準的服務； 2006年至 2007 年， 根據(jù)實際情況和成本核算的情況，可以考慮將優(yōu)質(zhì)服務提供的客戶范圍進行擴 展。3) 服務質(zhì)量的有效考核監(jiān)督在貫徹服務規(guī)范和提升服務質(zhì)量的過程中

24、要配合以有效的質(zhì)量考核監(jiān)督措 施，通過考核和監(jiān)督更有效的督促企業(yè)服務工作的不斷改進， 最終實現(xiàn)各項服務 質(zhì)量的不斷提升。4.4.2差異化服務舉措1) 建立完善的客戶資料系統(tǒng)2003年至 2004年 6 月，隨著前端營銷服務主渠道的搭建和 IT 支撐系統(tǒng)的上 線，客戶資料庫的整合工作將同步展開。2004年 7月至 2005年 12月，對于公司的關鍵價值客戶進行較為精確的成本 核算和利潤分析，靈敏的掌握其需求的變化趨勢。2006年至 2007 年，對所有客戶實現(xiàn)較為精確的成本核算、利潤分析和前后 臺信息的對接共享，逐步開展對公眾客戶市場的主動式服務和營銷。2) 做精大客戶服務2003年至 2004

25、 年 6 月，配合制定實施大客戶服務管理系統(tǒng)業(yè)務需求和業(yè)務 規(guī)范，確保逐步實現(xiàn)對大客戶的“優(yōu)質(zhì)、優(yōu)先、優(yōu)惠”的服務，制定并落實廣州 電信大客戶服務管理辦法，完善大客戶經(jīng)理制。2003年月至 2005年 12 月，每半年開展一次大客戶滿意度專項調(diào)查，發(fā)現(xiàn)大 客戶服務中存在的問題， 以便為大客戶制定更加有效的服務策略， 初步實現(xiàn)對對 全網(wǎng)的每個大客戶的跨地域、多樣化、個性化的按需定制服務。2006年月至 2007 年，全面實現(xiàn)對所有大客戶的全業(yè)務、個性化的按需定制 服務。3) 做強商業(yè)客戶服務2003年至 2004 年 6 月，提升對商業(yè)客戶的服務質(zhì)量，建立比較完善的商業(yè) 客戶經(jīng)理服務渠道，制定商

26、業(yè)客戶服務管理辦法 。2004年 7月至 2005年 12月，針對商業(yè)客戶數(shù)量大，需求復雜的特點，在商 業(yè)客戶群中建立較為完善的二次市場細分， 為每一類細分市場制定出有針對性的 模塊化服務解決方案。2006年至 2007 年，逐步實現(xiàn)對部分優(yōu)質(zhì)商業(yè)客戶提供個性化的統(tǒng)籌解決方 案，成為商業(yè)客戶成長發(fā)展的伙伴。4.3.3提高客戶滿意度1) (2003-2004/6)解決當前服務中的熱點和難點問題 采取有效措施，重點解決好服務中的裝機難、修障難、交費難等熱點、難點 問題。通過堅持不懈的改善難點和熱點問題的處理， 為全面提高服務質(zhì)量和客戶 滿意度打下基礎。2) (2003-2004/12)實施客戶滿意

27、工程 由公司統(tǒng)一計劃在本地網(wǎng)范圍內(nèi)開展客戶滿意度調(diào)查， 找到公司目前客戶服 務中的各項關鍵薄弱環(huán)節(jié)，采取相應措施重點改善。3) (2004/1-2004/12)建立細分市場關鍵客戶滿意度指標體系 隨著競爭的加劇和客戶服務水平的逐步提升， 企業(yè)應該更進一步的深入到各個細分市場的精細化運作中。應該首先對四大客戶群需求的獨特性有充分的了 解，為此應在市場調(diào)查基礎上， 為不同的細分客戶市場建立相應的關鍵客戶滿意 度指標體系。4) (2005-2007)提升細分市場客戶滿意度 4.5 品牌提升工程4.5.1(2003-2004/6)塑造統(tǒng)一的企業(yè)新形象按照集團公司新的 VI 規(guī)范的要求，抓緊完成營銷窗口

28、部門的 VI 改造工程， 做到全公司各服務窗口局所標志統(tǒng)一， 名稱、牌面規(guī)格統(tǒng)一， 營業(yè)人員著裝統(tǒng)一， 各種便民設備配置統(tǒng)一，塑造嶄新的企業(yè)品牌形象。4.5.2(2004/1-2004/12)統(tǒng)一規(guī)范地方性品牌依據(jù)中國電信新的 VI 規(guī)范的要求 , 統(tǒng)一并完善地方性品牌如 “手機休息站、 廣州視窗、合家歡、華夏 PHON、E 一線通、 e 號通”等品牌的視覺規(guī)范，形成各品牌標識識別手冊。 通過對現(xiàn)有品牌的梳理， 初步理順品牌架構(gòu)， 并通過資費標 準、業(yè)務功能和服務水平等確保有效市場區(qū)隔，形成和四大客戶群的有效對應。 同時依據(jù)市場調(diào)研結(jié)果了解這些品牌的知名度、 美譽度、 忠誠度等指標現(xiàn)狀， 明

29、確品牌塑造和提升的方向。 明確各品牌的獨特內(nèi)涵和宣傳規(guī)范要素， 最終形成宣 傳規(guī)范手冊。4.5.3(2003-2005/12)實施有效品牌宣傳 開展對“中國電信”企業(yè)品牌的識別宣傳，提升“中國電信”新品牌的知曉 度，識別宣傳中尤其應注意“中國電信”和“中國網(wǎng)通” 、“中國移動通信”的區(qū) 分宣傳。加強對于重點服務品牌和新品牌如 “1000 號”、“天翼通”、“網(wǎng)絡快車”、“小 靈通”等的市場宣傳， 鞏固品牌定位和品牌特征， 在目標消費者中有明晰的品牌 認知。在鞏固品牌的基礎上進一步提升品牌形象， 提高品牌的忠誠度和內(nèi)在價值。 在品牌宣傳過程中一定要有明確地針對性， 確保目標客戶群對于相應服務和業(yè)

30、務 內(nèi)容和細節(jié)的知情權(quán)。4.5.4(2005-2007)鍛造完善優(yōu)質(zhì)的服務品牌體系 根據(jù)市場的變化和技術(shù)的演進， 依據(jù)深入的客戶市場細分， 在服務種類、 服 務方式和手段等方面進行更多的創(chuàng)新， 爭取推出更多效益顯著、 具有強大影響力 的市場品牌，形成層次分明、與目標客戶群匹配良好、高忠誠度的品牌體系，以 豐富和提升中國電信的企業(yè)品牌內(nèi)涵和價值。第五部分 網(wǎng)絡發(fā)展規(guī)劃第六部分管理提升規(guī)劃6. 1目前廣州電信需要解決的管理問題 6.1.1建立健全企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃職能目前廣州電信企業(yè)規(guī)劃職能分散在不同的部門：網(wǎng)絡規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展部，產(chǎn)品和渠道規(guī)劃在市場經(jīng)營部，人力資源規(guī)劃在人力資源部等等，而實際上企業(yè)的

31、整體規(guī)劃現(xiàn)無專職部門負責。為了使戰(zhàn)略規(guī)劃工作能夠順利進行，可成立戰(zhàn)略決 策委員會，公司總經(jīng)理出任負責人，提出原則和要求，戰(zhàn)略規(guī)劃部門組織、協(xié)調(diào) 相關部門共同制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。具體過程舉例說明如下圖所示：公司戰(zhàn)略制定和管理程序舍刁戰(zhàn)略規(guī)部門分析|公司業(yè)筲經(jīng)營部門；/具體化資源評價性指導調(diào)整6.1.2加快推進BPR進程，整合提高企業(yè)運營能力廣州地區(qū)電信行業(yè)競爭越演越激烈，時間意味著機會，機會能夠帶來競爭中 的先機，加快推進BPR實施的步伐，使流程重組的優(yōu)勢盡早發(fā)揮，對廣州電信參 與市場競爭意義重大。6.1.3依托企業(yè)信息化平臺，深化以績效改進為目的的績效考核工作目前廣州電信在社區(qū)經(jīng)理中全面實行

32、KPI績效考核，IT信息系統(tǒng)提供必要 的支持，考核周期暫定為一月。績效考核對社區(qū)經(jīng)理工作改進的促進作用顯著。下一步績效考核工作的全面開展，一方面要加速IT信息系統(tǒng)的建設，一方面明確人力資源部和直線經(jīng)理在考核工作中的角色和作用。為使考核工作能在各個層面展開，通常企業(yè)成立考核與薪酬委員會，統(tǒng)一組 織該項工作的實施。在考核工作中，各部門的作用和實施總體流程舉例說明如下 圖所示:總經(jīng)理考核與薪制 委貢會分養(yǎng)審批課門經(jīng)理*II H1 .4人員堵訓組駅人力誕源郭部門內(nèi)員工:結(jié)果處理 反饋11i反饋Si*評列等扱*接旻申訴H仲栽匯思考核 分數(shù)|新一輪I|希核I制度的*接受警訂 建誡提出 方案6.2廣州電信科

33、學管理目標的分三個階段實施第一階段（20032004.6 ）業(yè)務能力的優(yōu)化：基本完成企業(yè)流程再造。第二階段（2004.62005.12 ）公司管理層面的全面優(yōu)化：以企業(yè)文化建設為核心，加強企業(yè)自身四項管理能力及一項區(qū)域產(chǎn)業(yè)整合能力建設，應對市場新變化。四項管理能力為：目標制定與分解能力、財務管理能力、人力資源開發(fā)、 企業(yè)信息化建設。第三階段（2006.12007.12 ）公司核心能力方面的全面提升：將以創(chuàng)新為 主題，在企業(yè)流程再造的基礎上，對業(yè)務和管理流程進行優(yōu)化和創(chuàng)新； 在市場進 一步細分的基礎上，創(chuàng)新客戶服務的渠道和方式；通過企業(yè)信息化建設和區(qū)域產(chǎn) 業(yè)鏈的整合，向市場提供全新的電信服務產(chǎn)品

34、。具體實施內(nèi)容和時間階段安排如下表所示：第一階段初歩完趁業(yè)浣程再造第擲段全屈升菅理效車弟三階段兗成營制中右組媒捋建兜藝議制耀道建遼實行菅輔中七業(yè)務君灌 試桿乳山制定運堆改草方案 咽擷$源清-充咸網(wǎng)毎中心蛆織搭建順利實蘇軋A宴冇網(wǎng)搭中盤覽齊流程提升審戶細好能力提升網(wǎng)路許淵的管理能力在舟善原有卻砸行機 制的基礎上時企業(yè)運冇 機輝5冇創(chuàng)新澀供網(wǎng)給中昭炭展目標咸並皆曲信息化部 嚇令汲制定協(xié)詞年廈工作計劃瓷善企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能力電信產(chǎn)業(yè)犍藝舍題劃提供扱司發(fā)展牖略及目柿彌 及時離現(xiàn)差距，指導鏤鼓站組建創(chuàng)新交流含提升企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能力建立基于產(chǎn)業(yè)鏈的廉源整鉗納犍僂購黑目標及梱關分解梶使甘務目標及梱關分爆 加強金面

35、預算鶯理誦輔的彌世財細門轉(zhuǎn)規(guī) 依托M黑實現(xiàn)和畑化財務管遽邂升財躺J淅及預測能力營欝中心人負j洛 嚐舗申必薪酬改革 在基屬一戢人員中推行KPT+S對一銭人艮進行技龍培訓 對全體貞工行日卩畤訓朋貉中心扎貞配備 調(diào)第中心薪酬改車加強踐5LA為墓咄的皓樓深化對應營嫦中心的韋樓 考檢重點為襲道能力和市暢的 惑和兼劃能力旳提奇別強毗A的實跣培訓咖強EPk理念培訓 偽實施HR悟鳥化做準備啟剝優(yōu)才譽遽計劃全而工作分析全面描贈管理在金撫聞金面推行基于肌A的頸該尊孩進行薪酬體制枝莖完善飆育培將憲善職業(yè)發(fā)屣體糸重點老牧昔端中心審戶闈分能力 車點君槌阿路中卍的資涯管睚能 力克善基于戰(zhàn)略實現(xiàn)的庚T鑛栽舟人力瓷本世理深入

36、最效考鶴 提撲盤詞抽放血強對肉工學習能九和樹新能如建學習型蛆舉員工自主開晨嬪散敢進工作丸幅編狀植咸本信息化升載計曹帳務樂統(tǒng)開發(fā)一線雷刷人員淚T專 .桿i-.舟.憲聶鐸魯世務支摧弟藐和 冬載系統(tǒng)抑徑礎呂許料鶯理完善網(wǎng)站好源博理果統(tǒng)與財黑 系境的接日啟動企出輪潺管理累毀的建設 -OSS/OSS/K5S#i集申鶯理和 建設建立曲管理糸蜿為B驚與何$整會做準備工作M52開嫦實施譴歩莫現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部辭戶需求 的快速響應西洽雷司逸行分公司T T規(guī)劃 的D研咖劃買現(xiàn)財務管理系軌區(qū)域聯(lián)網(wǎng) 知見區(qū)域內(nèi)館息藪據(jù)共皐 基干ERP的財勢鶯理系銚建威 啟妙企業(yè)址策支持最筑-MS遊歩兒善進一步先善暉痢呻宴現(xiàn)B話和QSS旳裁克

37、蕃企業(yè)內(nèi)禪網(wǎng)場完蕃企業(yè)塊策支持系統(tǒng) 建立統(tǒng)一的惜息交流平臺 開發(fā)適應養(yǎng)理需要旳邕理支-提供金業(yè)價值導向制度和行為屮欝徹企業(yè)文化擅供企業(yè)訶直導向制度和行為*苗初企業(yè)文化癥金業(yè)文化中遐化創(chuàng)新200譯初A2004鐘2005年底6.3第一階段（20032004.6）:業(yè)務能力的優(yōu)化工作目標：在“先實施，后規(guī)范”的總體原則指導下，分兩步基本完成企業(yè) 流程再造。完成標致：營銷中心和網(wǎng)絡中心績效考核有效性得到普遍認同，SLA履約率達到90%以上。6.3.1營銷中心的組織搭建和人員配備搭建營銷中心組織結(jié)構(gòu)為了適應市場的要求， 體現(xiàn)客戶為中心經(jīng)營理念， 廣州電信將改變原來完全 按照業(yè)務類別來設立部門的做法， 有

38、針對的設立大客戶部、 商業(yè)客戶部、 公眾客 戶部和流動客戶部。營銷中心組建中的核心工作1、深化、優(yōu)化 4 1 渠道2、優(yōu)化大客戶相關流程3、商業(yè)客戶相關流程的優(yōu)化4、公眾客戶相關流程的優(yōu)化 營銷中心組建中的人員相關工作1、人員配備和職責的明確 在摸索渠道營銷模式的基礎上明確營銷服務體系中各級人員的崗位職責。 一 方面，明確各營銷人員的業(yè)績職責；另一方面，通過在實際操作過程中，對流程 的不斷優(yōu)化，不斷清晰流程中各崗位在流程中的職責。營銷服務人員的崗位職責的明確是進行績效考核的前提， 同時可以通過績效 考核發(fā)現(xiàn)目標與結(jié)果的差距，進而對流程管理和人員職責進行調(diào)整。2、人員激勵在人員到位之后， 對營銷

39、人員進行深入的工作分析， 對崗位進行評估， 確定 每個崗位的價值。 并在崗位價值的基礎上確定薪酬級別， 建立一套以崗位為基礎 的薪酬體系和福利保障體系。同時，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，加大薪酬的浮動比例，為進 行 KPI 考核作準備。在職責明確的基礎上，以“保存量，激增量”的原則，設計合理的績效考核 指標，對營銷人員進行考核，同時，將考核結(jié)果和薪酬的浮動部分掛鉤。通過這 樣的方法調(diào)動員工的積極性。通過績效考核機制的創(chuàng)新， 逐步淘汰能力差， 業(yè)績落后的員工， 留住優(yōu)秀員 工，逐步實現(xiàn)人員素質(zhì)的整體提升。3、人員的培訓 在公司的營銷模式進行轉(zhuǎn)變的過程中，需要加緊對相關人員的教育培訓工 作。教育培訓主要有三個方

40、面， 一方面是因為營銷模式轉(zhuǎn)變而轉(zhuǎn)崗的大量一線營銷人員的營銷技能的培訓， 一方面是對全體員工進行新的基于流程的營銷模式的 理念的培訓，還有一方面是對分公司中層以上及業(yè)務骨干人員進行BPR方案培訓。6.3.2網(wǎng)絡中心的組織搭建和人員配備 網(wǎng)絡中心組織結(jié)構(gòu)的搭建建立和完善網(wǎng)絡中心的管理模式，確保SLA的有效執(zhí)行。網(wǎng)絡中心變革，首 先把組織結(jié)構(gòu)一步調(diào)整到位， 把原來分散的關于網(wǎng)路規(guī)劃、 網(wǎng)絡建設、網(wǎng)絡監(jiān)控、 網(wǎng)絡維護和網(wǎng)絡管理調(diào)度的部門統(tǒng)一合并到網(wǎng)絡中心， 同時成立客響中心， 負責 網(wǎng)絡中心和營銷中心的銜接工作，與營銷中心簽訂服務水平協(xié)議（SLA）。網(wǎng)絡中心組建中的核心工作1、加強客響中心的建設2、

41、實行SLA體制3、網(wǎng)絡資源配置流程的優(yōu)化4、滾動性投資及效益評估流程的優(yōu)化網(wǎng)絡中心組建中的人員相關工作1、人員配備和職責的明確調(diào)整原有運維人員進入網(wǎng)絡中心。 網(wǎng)絡中心運維人員大部分都是原來網(wǎng)絡相 關部門的員工， 因此，不存在很大的變革風險， 只要讓這些員工熟悉新的部門設 置和新的工作流程。員工的工作職責可以在原來的基礎上， 根據(jù)新的流程不斷加以明確。 網(wǎng)絡中 心的員工除了需要對網(wǎng)絡運維負責外，更重要的是要對SLA負責。2、人員激勵對網(wǎng)絡中心的各崗位重新進行崗位評估， 確定崗位價值， 排定崗位序列， 并 以此為基礎， 建立一套新的崗位薪酬體系和福利體系。 并調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)， 適當加 大薪酬的浮動比

42、例，為下一步績效考核做好準備。流程1濟程2流程3通過績效的部門捆綁可以有效的將管理的壓力從中層傳向基層，而通過另另另吳吳吳矣11CffiB 另部門直邇過績效的礙可杵 管理的壓力從中層傳 向基懇通過SLA協(xié)連的舫可杵市場壓力從市腸甫端樓向后端SLA機制，以及加強對 SLA的考核，則可以將市場壓力從市場前端傳向后端。在職責明確的基礎上，用“以市場為導向”的原則，設計合理的績效考核指 標，對網(wǎng)絡中心員工實行KPI考核。重點加強對網(wǎng)絡中心的基于SLA的考核。同 時，將考核結(jié)果和薪酬的浮動部分掛鉤。 通過這樣的方法，激勵網(wǎng)絡中心員工充 分考慮營銷中心的需求，與營銷中心一起滿足客戶的需求。人力資源部將會同

43、營銷中心等相關部門監(jiān)控網(wǎng)絡中心績效考核的有效性， 對 考核指標、指標標準以及考核結(jié)果應用的力度等方面進行調(diào)整， 保證績效考核能 夠充分調(diào)動員工積極性。3、人員的培訓對網(wǎng)絡中心員工進行SLA的理念培訓和操作方法培訓。SLA是保證網(wǎng)絡中心 和營銷中心順利配合的關鍵所在， 加強對網(wǎng)絡中心員工的SLA培訓，一方面讓網(wǎng) 絡中心樹立為營銷中心服務的理念，另一方面也可以加深他們對 SLA操作層面的 認識，這樣在工作中能夠更有效的履行 SLA6.4第二階段（2004.62005.12 ）:公司管理能力的全面提升工作目標： 以企業(yè)文化建設為核心，加強企業(yè)自身四項管理能力及一項區(qū)域 產(chǎn)業(yè)整合能力建設，應對市場新變

44、化。四項管理能力為：目標制定與分解能力、 財務管理能力、人力資源開發(fā)、企業(yè)信息化建設。完成標致： 公司各項全員勞動生產(chǎn)率、人員投入產(chǎn)出率、人均利潤、關鍵員 工流失率和公司信息化指數(shù)（CIQ）達到世界發(fā)達國家電信企業(yè)水平。6.4.1企業(yè)文化建設企業(yè)文化的提煉和升華 中國電信集團對集團整體企業(yè)文化的闡述： “共享與世界同步的信息文明”“變革創(chuàng)新、求真務實、誠信合作、共創(chuàng)價值”、“用戶至上，用心服務”。根 據(jù)集團對企業(yè)文化的闡述， 廣州電信結(jié)合自身 120年的文化沉淀， 提煉具有廣州 電信特色的企業(yè)文化。全面啟動企業(yè)文化工程 全面啟動廣州電信企業(yè)文化建設活動，在分公司營造聲勢，做好規(guī)劃，搞好 企業(yè)文

45、化基礎理念的培訓和教育工作。樹立能夠反應廣州電信企業(yè)文化精髓的典型人物和典型事跡。 讓典型人物和 典型事跡在廣州電信內(nèi)部不斷流傳， 影響員工的行為。 讓員工更加深刻的感受企 業(yè)文化的核心內(nèi)涵。制度中體現(xiàn)企業(yè)文化 企業(yè)文化能夠落實，最重要應該表現(xiàn)在公司的規(guī)章制度上，使員工的行為能 夠體現(xiàn)出企業(yè)文化的要求。 規(guī)章制度決定員工的做事方法和規(guī)范， 如果把企業(yè)文 化融入其中， 規(guī)章制度是實施起來將更為容易， 而且會使企業(yè)獲得最有力的推廣 工具。加強領導班子建設 加強廣州電信管理層的建設，培養(yǎng)適應公司發(fā)展的高素質(zhì)管理團隊，在公司 企業(yè)文化工程中樹立榜樣形象。打造企業(yè)文化精品，展示廣州電信精神風貌精品文化是

46、企業(yè)文化精華的濃縮和實物化的具體表現(xiàn)， 是企業(yè)精神風貌的生 動體現(xiàn)，是展示企業(yè)形象的重要載體。 推出能夠反應廣州電信企業(yè)文化精髓的各 種精品：廣州電信 120 周年回顧展、廣州電信企業(yè)文化系列叢書等。 開展業(yè)務活動，為企業(yè)文化服務進一步完善體協(xié)、藝協(xié)機制，充分發(fā)揮這兩個機構(gòu)的作用。成為公司員工之 間、公司領導與員工之間的交流平臺。通過非正式途徑，傳播企業(yè)文化的精神。6.4.2 目標制定與分解能力的提升目標制定的組織保證首先要落實目標制定的責任， 把責任落實到部門。 根據(jù)廣州電信的情況， 企 業(yè)管理與信息化部是目標制定的責任部門。 企業(yè)發(fā)展目標的制定是一個系統(tǒng)性的 工程，需要幾乎所有部門的配合，

47、 因此，企業(yè)管理與信息化部在其中是起到一個 協(xié)調(diào)和綜合的作用。 在進行企業(yè)目標制定的過程中， 組建戰(zhàn)略決策委員會， 委員 會由公司總經(jīng)理總體負責， 委員會成員為目標制定的相關部門負責人。 委員會明 確每個部門在目標制定過程中的職責， 確定目標制定的工作流程， 以及流程中每 個動作的時間限制。外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析是企業(yè)確定未來發(fā)展方向的重要一步， 通過外部環(huán)境分析可以 明確廣州電信的市場機會， 可以了解每一個市場的競爭態(tài)勢。 外部環(huán)境分析一般 包括宏觀環(huán)境的分析和行業(yè)環(huán)境的分析。這部分的內(nèi)容可以由企業(yè)管理與信息化部和營銷中心配合完成， 其中企業(yè)管 理與信息化部負責宏觀環(huán)境的分析，而營銷中心負

48、責行業(yè)環(huán)境的分析。 廣州電信內(nèi)部分析廣州電信的內(nèi)部分析主要從三個方面進行， 第一方面是廣州電信的綜合競爭 力分析，這部分主要分析， 當前廣州電信在市場上的表現(xiàn)， 可以從多個維度進行 收入和市場份額的分析， 分析幾年的數(shù)據(jù)觀察趨勢。 第二方面是廣州電信內(nèi)部資 源和能力的分析， 內(nèi)部資源包括省公司可以提供的資源 （財務方面， 政策方面等 等）、目前廣州電信擁有的渠道的拓展能力，客戶服務能力、網(wǎng)絡資源、人力資 源、財務資源、 企業(yè)信息化平臺能力等等。 這些內(nèi)部分析可以分別由專業(yè)部門完 成。制定目標根據(jù)外部環(huán)境的分析得出廣州電信的機會與威脅， 根據(jù)對廣州電信內(nèi)部的分 析得出自己的優(yōu)勢和劣勢。然后綜合考

49、慮廣州電信的機會與威脅，優(yōu)勢與劣勢， 確定發(fā)展總體目標， 確定每項業(yè)務或渠道的定位， 確定每項業(yè)務或渠道的競爭策 略，以及確定各項資源如何配備。這部分工作應由企業(yè)管理與信息化部完成。 目標分解廣州電信的戰(zhàn)略目標分成五個方面：財務目標、市場目標、服務目標、網(wǎng)絡 目標和管理目標。 這五方面的戰(zhàn)略目標之間存在嚴格的邏輯關系。 戰(zhàn)略目標要分 解到每個部門， 每個相關關鍵崗位。 通過細分的戰(zhàn)略目標， 對部門和個人進行考 核，對公司整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)進行控制。 戰(zhàn)略目標分解到最后，將成為廣州電信 對每個部門和關鍵員工的關鍵業(yè)績考核指標。戰(zhàn)略目標的分解由戰(zhàn)略決策委員會總體負責， 具體工作由企業(yè)管理與信息化

50、部協(xié)調(diào)相關部門完成。6.4.3財務管理的提升確立財務管理模式實現(xiàn)集中與靈活有機結(jié)合的財務管理模式， 扁平化管理架構(gòu)， 實現(xiàn)全市統(tǒng)一 集中核算和資金結(jié)算。完善投資體系建立體現(xiàn)公司戰(zhàn)略方向的投資體系， 確保公司實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的財務資源配 置。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略， 在市場預測的基礎上， 建立盈利性投資和戰(zhàn)略投資相結(jié) 合，按照季度實施投資計劃的滾動預算，對投資項目跟蹤、評估和及時調(diào)整；做 好投資項目的現(xiàn)金流和盈利能力分析和項目后評估， 在傳統(tǒng)業(yè)務和新業(yè)務之間合 理分配資金， 處理好二者的銜接關系， 利用成熟性業(yè)務的盈利、 穩(wěn)定現(xiàn)金流和企 業(yè)網(wǎng)絡的優(yōu)勢，支持成長性業(yè)務的發(fā)展，確保企業(yè)產(chǎn)品的市場份額和主導地

51、位。 成本結(jié)構(gòu)的改善隨著廣州電信由運維為主向營銷為主的轉(zhuǎn)變， 未來企業(yè)與收入增長線性相關 的變動性營銷成本的比重將逐漸上升； 同時， 公司人工支出也會進一步上升。 通 過成本結(jié)構(gòu)的調(diào)整，謀求廣州電信在市場競爭中的成本優(yōu)勢地位。 財務風險的防范加強對資金的管理， 保證資金安全。 加強基礎制度的建設和確保各種規(guī)章制 度的嚴格執(zhí)行，做到基礎管理的規(guī)范化、標準化。新型財務信息系統(tǒng)的建設根據(jù)省公司的部署，進行ERP系統(tǒng)的財務模塊實施。建立覆蓋全市的財務信 息資源共享系統(tǒng)， 快速推進廣州電信實現(xiàn)財務管理現(xiàn)代化進程。 對公司現(xiàn)金流和 物流實時監(jiān)控， 為提高內(nèi)部財務管理信息質(zhì)量和資金運作效率， 提供強有力的技

52、 術(shù)支撐。依托財務信息系統(tǒng)推進財務管理精細化在建立信息系統(tǒng)的基礎上， 可以實現(xiàn)全市信息的集中， 統(tǒng)一處理， 這樣可以 從多個維度對財務信息進行分析， 得出更加有價值的信息。 同時，通過核算體系 的改進，經(jīng)過分析可以得出更加有針對性的信息。 為公司領導決策提供依據(jù)。 逐 步將計劃財務部由目前的單純的財務會計的職能，演變到實現(xiàn)管理會計的職能。 計劃財務部的角色由一個成本費用的核算機構(gòu)，演變成公司決策的信息提供機 構(gòu)。6.4.4人力資源開發(fā)全面工作分析經(jīng)過流程重組之后，新的組織結(jié)構(gòu)初步建立，管理流程、業(yè)務流程、部門配 合、權(quán)限劃分等基本定型， 這為全面的工作分析和崗位描述提供了前提。 本工作 重點對象為中層以下人員。 全面工作分析是進一步明確崗位職責的不可缺少的一 步，全面工作分析也是進行薪酬級別的調(diào)整和績效考核中確定考核指標時需要參 考的依據(jù)。全員績效管理基于全面工作分析和基層與管理部門的 KPI 考核系統(tǒng)的數(shù)據(jù)支持， 以公司管 理重點得到落實為目的， 通過 KPI 指標體系進行全員績效考核。 特別加強后臺管 理部門的績效考核，增強后臺管理部門對一