成本平穩(wěn)化或花生醬成本法

1、5-16成本平穩(wěn)化或花生醬成本法，交互補貼多年來，五位過去同班之同學一Steve Armstro ng, LolaGonzales, Rex King, Elizabeth Poffo,及 Gary Young 在 AmericanAccou nting Association之年會中，每年都有一個融洽的晚餐，最近一次的晚餐在Seattle Space Needle Restaura nt舉行，帳單的詳細資料如下：用餐者主菜甜點飲料合計Amstro ng$27$8$24$59Goi nzales243027King2161340Poffo3161249Young154625最少在最近10次年度

2、聚餐，都是King用他的America n Express信用卡付清飯店的帳單，然後再郵寄相等的金額之帳單給其他四位 （平均成本）0他們用現(xiàn)金付飯店小費， 已由大家平分。這次於Seattle之聚餐，King仍繼續(xù)如此做，然而就在他將帳單郵寄 給其他同學之前，You ng打電話來向他抱怨，說Poffo主菜點了牛排跟龍蝦（她常如 此），及Armstrong 喝了三杯香檳（“喝國產(chǎn)的啤酒，有何不對？ ”）。試作：1. 為何題目中採用平均成本法的晚餐，是成本平穩(wěn)化或花生醬成本法的一個例子？2. 計算五位聚餐之平均成本，在平均法之下，何者溢計費用？何者短計費用？ Young 的抱怨是否合理？3. 在某些

3、用餐之情況下，King將難以計算短計成本或溢計成本之金額，試舉一例說 明之。設支付方式改為每人支付自己的帳單，取代現(xiàn)行之平均成本法，則對用餐者 的行為，將有何影響？解：1. 成本平穩(wěn)化或花生醬成本法是採均勻分配之成本計算方式，一致地指派資源之成本 至客戶當個別的客戶使用這些資源情況並不一致，這個聚餐平均分攤成本給五個 人，這五個人的消費有所不同。2.用餐者主菜甜點飲料合計 合計Amstro ng$27$8$24$59Goi nzales243027Ki ng2161340Poffo3161249Young154625平均$23.60$5.40$11.00$40.00平均成本價格將導致每一個人付

4、$40合計溢計或（短計）成本準確的人.King, $40-$40$0成本短計的人.Armstrong,$40-$59$(19).Poffo, $40-$39$ (9)成本溢計的人.Gonzales, $40-$27$13.You ng, $40-$24$15是的，You ng的抱怨是合理的。他過度分攤了$15，他能指出很有可能拒絕這種成本分攤的方法，有下例這些：a它會導致一些人去點比較貴項目，因為其他的人將補貼他們過度奢侈部分。b. 它會導致爭執(zhí)，當那些用餐節(jié)儉的人被強迫去補貼那些過度奢侈的人，在一個限度 內(nèi)，有一些人會決定不參加這個聚餐。這個方法有可能的好處是：a. 它是簡單的b. 晚餐時它

5、可以促進一群人的氣氛3.在這個聚餐中每一個的成本可直接追蹤到個個用餐者，這可以容易的去計算出每次 晚餐每個人的成本，舉個不可能計算的成本有那些包含：.一個盤子的d oeuvres可以有二人以上用餐者分享一條大蒜麵包是可以有二人以上用餐者分享.一瓶礦泉水是可以有二人以上用餐者分享這些每一個項目是不能直接看出是那一位用餐者。有一些可能的行為假如每一個人付他（她）自己的帳單是：a. 一些人會減少點較貴的項目，因為他們將不會補貼其他的用餐者。b. 也許會慫恿一些潛在的用餐者去參加，不然他們將會不參與。c. 也許會慫恿一個人去點較貴的項目來加深別人對他成功的印象5-17 成本層級Telecom 公司為許

6、多世界知名的公司製造錄音帶盒、唱片盒、與 CD 盒。這些盒子的 生產(chǎn)複雜度，和製造批次水準的大小都有很大的差異。以下是 2003 年所發(fā)生的成本：a. 設計程序、繪製程序圖，與為產(chǎn)品進行工程過程之變更，共花費 $800,000 。b. 發(fā)出採購單之成本、驗收物料，及支付與請購單次數(shù)有關的用品成本，合計為 $500,000 。c. 直接材料成本 $6,000,000 。d. 製造不同產(chǎn)品之重新整備機器之整備成本 $600,000 。e. 直接製造人工成本 $1,000,000 。f. 與機械相關的製造費用成本，如：折舊、維修、生產(chǎn)工程等，共計 $1,100,000 。（這 些資源與機器的運轉(zhuǎn)作業(yè)

7、有關）g. 廠房管理、租金與保險費用 $900,000 。試作：1. 將前述各成本分類為產(chǎn)出單位水準成本、產(chǎn)品支援成本、或設備支援成本。解釋你 的每一個答案。2. 設 Telecom 公司生產(chǎn)兩種盒子，一種是生產(chǎn)過程較複雜且生產(chǎn)批次多，另一種是 生產(chǎn)過程較簡易且生產(chǎn)批次少。若以上兩種盒子所耗用的機器小時相同，且 Telecom 公司以機械小時為成本分攤之唯一基礎 ，那麼在盒子製造成本之計算上會 發(fā)生錯誤嗎？試詳述其原因。3. 成本層級分類的觀念，對 Telecom 公司之企業(yè)管理上有何助益？ 解：1a產(chǎn)品支援成本是作業(yè)進行支援個別的產(chǎn)品不論產(chǎn)品生產(chǎn)多少單位或批次。成本有設計程序、繪製程序圖，與

8、為產(chǎn)品進行工程過程之變更成本花費 $800,000 是產(chǎn) 品支援成本。b. 批次水準成本是指作業(yè)之資源犠牲，與產(chǎn)品單位集合有關，而非與產(chǎn)品之個別單位數(shù) 有關，採購成本（包括驗收物料、支付供應商） $500,000 是批次水準成本。c. 產(chǎn)出單位水準成本是每一個別產(chǎn)品單位執(zhí)行作業(yè)，所犠牲之經(jīng)濟資源。直接材料成本 $6,000,000 是產(chǎn)出單位水準成本。d. 重新整備機器設備成本 $600,000 是批次水準成本。e. 直接製造人工成本 $1,000,000 是產(chǎn)出單位水準成本。f. 機器相關製造費用成本 （折舊與維修 ）$1,100,000 是產(chǎn)出單位水準成本。g. 設備支援成本是犠牲之資源並

9、無法追溯至特定產(chǎn)品之作業(yè)，但與支援整體組織有關，廠房管理、租金和保險費 $900,000 是設備支援成本。2. 生產(chǎn)複雜且生產(chǎn)批次多將使用批次水準間接資源比生產(chǎn)過程較簡易且生產(chǎn)批次少更 有意義。此外，複雜的盒子將用產(chǎn)品支援間接資源，因為它是複雜的。因為每一個盒子 要求用同樣的機械小時數(shù)分攤，簡單和複雜的盒子將用每一盒製造費用分攤同樣的數(shù) 量，假如 Telecom 以機器小時為成本分攤之唯一基礎，結(jié)果這複雜的盒子將會少分攤 成本(它消耗資源相當?shù)牡?，但是報告會相當?shù)母叱杀?3. 使用成本層級分類是計算作業(yè)基礎成本能幫助Telecom 公司去確定個別作業(yè)的成本和作業(yè)要求成本各別產(chǎn)品中。(1) 價格

10、和產(chǎn)品最大的決定，知道資源需要機械和賣不同種的盒子會幫助 Telecom 公司不同盒子訂價，而且也確定盒子有更多的利益。它會強調(diào)那些更有利的產(chǎn) 品。(2) Telecom 公司使用資訊關於不同作業(yè)去增進過程的成本和減少不同作業(yè)的成本，Telecom公司能夠有滅少作業(yè)(重新整備、訂單過程等)成本的目標，說3% 和不斷地試圖去排除作業(yè)和成本 (例如：工程變更 )那是客戶察覺不會附加價值 的。(3) Telecom 公司管理去確定和評估新的設計去分析增進成果如何產(chǎn)品和過程設 計的影響作業(yè)和成本。(4) Telecom 公司會使用 ABC 制度和成本層級資訊去計畫和管理作業(yè)，什麼是作 業(yè)在一個期間應該

11、執(zhí)行和什麼成本？5-18ABC，運送(W. Bruns 改編)Sonoma Winery 製造兩種酒類：一般酒與高級酒。Sonoma透過不同之行銷通路銷 售此兩類酒，120,000箱之一般酒係運送至10個一般經(jīng)銷商，80,000箱之高級酒則 運送至30家特殊經(jīng)銷商。Sonoma共發(fā)生$2,130,000 之運送成本，在其現(xiàn)有之成本 制度下，Sonoma依運送之箱數(shù)來將其運送成本分攤至產(chǎn)品中。為了更清楚瞭解運送區(qū)域所耗費之資源，Sonoma辨識出三項作業(yè)及其攸關之作業(yè)成 本：a. 促銷成本So noma估計為每位經(jīng)銷商花費$8,000 。b. 訂單處理成本Sonoma估計每張訂單之成本為$300

12、。依Sonoma之記錄顯示一 般酒每年平均之訂單數(shù)為10張，而高級酒之經(jīng)銷商每年平均發(fā)出 20張訂單。c. 運送成本-每箱$8。試作：1. 依據(jù)Sonoma現(xiàn)有之成本制度，分別計算一般酒與高級酒之運送成本總額，及每 箱之單位成本。2. 依據(jù)Sonoma之作業(yè)基礎成本制度，分別計算一般酒與高級酒之運送成本總額， 及每箱之單位成本。3. 解釋現(xiàn)有成本制度與ABC制度所決定產(chǎn)品成本之差異與精確性，Sonoma經(jīng)理人 員如何利用ABC制度之資訊，對企業(yè)作更佳之管理？總運送成本=$2,130,000 =$10.65/解：1.運送成本總計$2,130,000現(xiàn)有之成本制度下每箱單位成本 每箱200,000

13、高級酒每箱 總計 (3)(3) -80,000般酒及高級酒總計箱數(shù) 一般酒每箱(2)(1) -120,000總計(1)運送成本$10.65 X120,000 ; $10.65 $0,000$1,278,000$10.65$852,000$10.65總計(1)(2)(1) -120,000總計(3)(3)-80,000運送成本$8 X120,000 箱$960,000$8.00$8 X80,000 箱$640,000$8.00訂單處理成本$300 X10張/平均每年X 10家經(jīng)銷商30,0000.25$300 X10張/平均每年X 30家經(jīng)銷商180,0002.25促銷成本$8,000 X10家

14、經(jīng)銷商80,0000.67$8,000 X30家經(jīng)銷商240,0003.00總計$1,070,000$8.92$1,060,000$13.253.現(xiàn)行成本制度使用運送的箱數(shù)來做為成本分攤基礎由於每箱運送的成本對高級酒及一 般酒($10.65)是一樣的，事實上，高級酒使用運送資源多於一般酒：(a)Sonoma花費促銷成本$8,000在每位經(jīng)銷商身上，高級酒的經(jīng)銷商在一年中賣得比一般酒少箱，由 於每箱的促銷成本高級酒比一般酒來的高。(b)Sonoma每張訂單處理成本$300不管 是賣了多少箱的酒都是一樣的，因為高級酒的經(jīng)銷商每張訂的酒比較少箱，每張訂單處 理成本高級酒比一般酒還高。現(xiàn)行成本制度在成

15、本在每箱運送成本下，高級酒每箱運送成本超過分配一般酒。Sonoma最大的決定是去減少消除過程、活動上的成本，不是去增加附加價值，去做 各種減少成本的動作，去計畫和管理作業(yè)。5-19 ABC ，成本層級，勞務（ CMA 改編）Plymouth Test Laboratories 從事材料的耐熱測試（ HT ）與耐壓測試（ ST）。 在其現(xiàn)行的成本制度下，所有的營運成本 1,200,000 都累積在單一的製造費用成本 庫中。Plymouth 所計算出成本分攤率為每測試小時$ 15 （$ 1,200,000十80,000個 總測試小時）。HT耗用了 50,000個測試小時，而ST耗用了 30,000

16、個測試小時。 Plymouth 的會計長 Gary Celeste 認為由於測試程序與成本結(jié)構(gòu)都有所差異 ，應該對 HT與ST分別建立成本率與收費率。材料測試的市場越來越競爭了，此項勞務之任何 成本與計價上的誤計，都會使 Plymouth 失去業(yè)務。 Celeste 將 Plymouth 的成本分 成四個作業(yè)成本類別。a. 直接人工成本$ 240,000。這些成本可直接追溯至 HT的$ 180,000 與ST的$ 60,000 。b. 設備相關成本（租金、維修、動力等）計$ 400,000 。這些成本是以測試小時基礎 為分攤計入到 HT 與 ST 中。c. 整備成本$ 350,000 。這些成

17、本是以 HT 與 ST 所耗用的整備小時基礎為分攤。 HT 耗用 13,500 個整備小時，而 ST 耗用 4,000 個整備小時。d. 設計測試成本$ 210,000。這些成本是以HT與ST的設計測試時間為分攤基礎。HT 耗用了 2,800 個小時，而 ST 耗用了 1,400 個小時。試作：1. 辨認各個作業(yè)的成本是屬於產(chǎn)出單位水準、批次水準、產(chǎn)品（或勞務）支援或設備支 援的成本，並解釋您的答案。2. 計算HT與ST每測試小時的成本。並簡略地說明原因為何此答案與 Plymouth 現(xiàn)存 成本制度所計算出的（每測試小時$ 15）不同。3. 解釋以現(xiàn)存成本制度與ABC所計算出的產(chǎn)品成本之精碓度

18、。若是Plymouth 的管理 階層使用成本層級與 ABC 資訊來管理其公司，會比較好嗎？解：1. 產(chǎn)出單位水準成本直接人工成本$ 240,000設備相關成本（租金、維修、動力等）$ 400,000 這些成本是產(chǎn)出單位水準成本因為他們在每個單位的材料上被招致測試，也就是 說，為每個小時測試。批次水準成本整備成本 350,000 這些成本是批次水準成本因為他們被招致建立耐熱測試與耐壓測試的每一批次材料 成本，不管測試後來被競選的小時數(shù)。產(chǎn)品（或勞務）支援成本設計測試成本 210,000這些成本是產(chǎn)品（或勞務）支援成本因為他們被招致設計 HT與ST的測試，不管批 次測試次數(shù)或測試時間的小時數(shù)。2.

19、耐熱測試(HT)壓測試(ST) 總計 每小時總計 每小時(2)=(1) *50,000(3)(4)=(3) *30,000直接人工成本(己知的)$ 2.00設備相關成本$ 5每小時X50,000小時$ 5每小時X30,000小時150,0005.00整備成本$ 20每整備小時X 13,500整備小時$ 20每整備小時X 4,000整備小時80,0002.67設計測試成本$ 50每小時X 2,800小時$ 50每小時X 1,400小時70,0002.33總成本360,000$ 12.00$ 180,000$ 3.60$ 60,000250,0005.00270,0005.40140,0002.8

20、0$ 840,000$ 16.80$衣 $ 400,000 *( 50,000 + 30,000 )小時=$ 5 每測試小時衣$ 350,000 *(13,500 + 4,000 )整備小時=$ 20每整備小時衣 $ 210,000 *(2,800 + 1,400 )小時=$ 50 每小時在每一測試小時成本$ 15，現(xiàn)存的成本制度低於耐熱測試成本($16.80 )和高於耐壓測試成本($ 12.00 )。理由是耐熱測試使用較耐壓測試更集中的每小時直接人工、 裝置、和設計資源?，F(xiàn)存的成本制度假設耐熱測試和耐壓測試的每小時測試成本是一樣3. ABC 制度對於耐熱測試和耐壓測試獲得較佳的必要資源因為當

21、操作測試的時候，它 識別被接手的所有各種不同活動而且識別各種不同成本層級的成本變化。Plymouth 的管理者可以使用來自 ABC 制度的資料來訂定較好的價格和產(chǎn)品混 合決定。舉例來說，它可能決定對較昂貴的耐熱測試增加價格而且考慮在較不昂貴的耐 壓測試上減少價格。 Plymouth 應該正視如果競爭者在耐壓測試上比 Plymouth 出較低 的價格，而且導致其失去生意。 Plymouth 也可以使用 ABC 資訊藉由除去減少成本程 序和不增加價格的活動，識別而且評估新的方法減少需要做測試活動的測試，減少做各 種不同活動的成本，而且計劃和管理活動。5-20專業(yè)勞務公司的另一種分攤基礎Wolfso

22、n Group （WG ）為一家提供跨國企業(yè)之稅務諮詢公司。 WG對客戶的計 費是以（a）直接專業(yè)時間（以小時計）及（b）支援勞務（以直接專業(yè)成本的30 %計）。 以下是WG的三位專業(yè)人員及其每專業(yè)小時的費率：每小時費率$ 50012080專業(yè)人員Myro n WolfsonAnn Brow nJoh n An ders onWG剛編製完成兩位客戶在2002年5月的帳單。各個專業(yè)人員為客戶提供之專業(yè)時間如下:每位客戶的時間專業(yè)人員WolfsonSeattle DominionTokyo En terprises15Brow nAn ders on總計試作：3 2240830401.1. 請問

23、WG 寄給 Seattle Dominion與 Tokyo Enterprises2002年 5 月的帳單金額為若干？2假設支援勞務的帳單為每專業(yè)人工小時$50 （非專業(yè)人工成本的30 %）,則此改變對WG寄給兩位客戶2002年5月的帳單金額有何影響？試對問題 1與2中的帳單 金額之不同加以評論。3.請問你如何決定究竟是以專業(yè)人工成本，還是專業(yè)人工小時來分攤WG基礎的支援勞務呢？解：直接專業(yè)時間支援勞務客戶每小時費率小時數(shù)總計比率總計(7)=(4)+(6)(2)(3)SEATTLEDOMINIONWolfson$ 50015$ 9,750Brow n1203468An ders on80222

24、,288TOKYOENTERPRISESWolfson$ 5002$ 1,300Brow n12081,248An ders on80303,120客戶帳單總計(4)=(2)x(3)(5)(6)=(4)x(5)$ 7,50030 %$ 2,250360301081,76030528$ 12,506$ 1,00030 %$ 300960302882,40030720$ 5,6682.直接專業(yè)時間支援勞務每小時客戶每小時費率小時數(shù) 總計費率總計客戶帳單總計(7)=(4)+(6)(2)(3)(4)=(2)x(3)(5)(6)=(4)x(5)SEATTLEDOMINIONWolfson$ 50015$

25、 7,500$ 50$ 750$ 8,250Brow n120336050150510An ders on80221,760501,1002,860$ 11,620TOKYOENTERPRISESWolfson$ 5002$ 1,000$ 50$ 100$ 1,100Brow n1208960504001,360An ders on80302,400501,5003,900$ 6,360規(guī)定1規(guī)定2Seattle Domi nion$ 12,506$ 11,620Tokyo En terprises5,6686,360$ 18,174$ 17,980兩位客戶使用40小時的專業(yè)人工小時。然而，S

26、eattle Dominion比Wolfson使用較高的時間比例，較昂貴。當分攤基礎為直接專業(yè)人工成本時引起較高的支援勞務成本。3. 當選擇支援勞務分攤基礎時假設 Wolfson 集團使用因果關係準則。你可以使用一些 證據(jù)來決定是否專業(yè)人工成本或小時是支援勞務成本的動因：a. 人事的面談。舉例來說，員工在支援勞務的主要成本種類中可以被面談來決定是否 Wolfson需要較多的每小時支援， Anderson 說。專業(yè)人工成本分攤基礎意味著一小時的Wolfs on 的時間比做一小時的 An derson 的時間多需要6.25次（$ 500十$80）的支 援勞務費。b. 從選擇客戶分析接手的工作。舉例

27、來說，如果電腦相關費用是支援成本的一個相當大 的部份，你可以決定是否在專業(yè)人士的百分比牽涉之間有系統(tǒng)的關係由於高收費率在案 件和電腦資源上為那些情形耗盡。5-21全廠間接成本率Automotive Products (AP)為一家設計、製造與銷售汽車零件的公司。它有三個主要的營運部門：設計、工程、生產(chǎn)部門。設計一零件設計、藝術(shù)的運用及電腦設計(CAD)設備工程一製作零件的原型與測試其規(guī)格生產(chǎn)一零件之製造在幾年前，AP與一些主要的組裝汽車公司簽訂長期合約，此份合約有很大的生產(chǎn)數(shù) 量。AP的成本制度是以機器小時，作為變動製造費用的分攤基礎。在2004年實際的變動製造費用成本為$308,600.AP

28、在2004有三份合約，而使用之機器小機分配如下：Un itedMotors120HoldenMotors2,800Leia ndVehicle1,080總計4,000試作:1. 計算2004年全廠之變動製造費用率。2. 計算2004年分攤至各合約之變動製造費用。3. 在何種條件下使用機器小時，才會使 AP公司對2004年各合約 變動製造費用之估計是精確的？解：1實際製造變動費用率=實際費用變動實際機器小時=308,6004,000=77.152.United 統(tǒng)一Holden持有Leia nd變動製造費用Motors汽車Motors汽車Vehicle 工具77.15*120=9,25877.1

29、5*2,800=216,02077.15*1,080=83,3223.允許機器小時提供製造在每一個個體合約上招致的超越費用的變量的精確估計條件是 A機器每小時是這個唯一司機成本，和有製造超越費用的變量之間的線性關係B每合約使用的機器小時在合約下能夠精確C透過他們消耗可變的製造管理費用的方法相似合約下的每一個汽車集合公司。5-22以部門間接成本率作為作業(yè)率（5-21延續(xù)）AP公司的會計長決定與設計，工程及生產(chǎn)部門的經(jīng)理會談。每位部門經(jīng)理取得該部 門員工之共識後，提出該部門之變動製造費用成本 動因。相關資料彙整如下：2004 年部門 變動製造費用成本動因設計$39,000CAD設計小時工程29,6

30、00工程小時生產(chǎn)240,000機器小時$308,600三份合約在2004年對成本動因之使用資料如下部門成本動因Un ited MotorHolde n MotorLeia nd Vehicle設計CAD設計小時11020080工程工程小時7060240生產(chǎn)機器小時1202,8001,080試作:1. 請問2004年各部門之變動製造費用率為何?2. 使用部門變動製造費用率來計算應分攤的變動製造費用，則2004年各合約應分攤變動製造費用各為若干？3. 比較問題2與練習5-21問題2的答案，並評論兩者之結(jié)果。解：12004變動製造費用成本總駕駛單位比率設計$39,000390$100/小時工程29,

31、600370$ 80 /小時生產(chǎn)240,0004,000$60 /小時2.Un ited MotorsHolde n MotorsLeia nd Vehicle設計100*110，100*200，100*80$11,000$20,000$8,000工程80*70，80*60，80*2405,6004,80019,200生產(chǎn)60*120，60*2,800，60*10807,200168,00064,800總數(shù)23,800192,80092,000Un ited MotorsHolde n MotorsLeia nd Vehiclea部門比率（練習5-22）$23,800$192,800$92,0

32、00b Pla ntwide 比率（練習5-21）9,258216,02083,322比率a/b2.570.891.10在由（這些）三份合約公司使用的每一個系（部門）裡資源，使用公司的合約司機單位的百 分比是。部門Un ited MotorsHolde n MotorsLela ndVehicle設計28%51%21%工程191665生產(chǎn)37027在2004年聯(lián)合的馬達合約使用僅僅3%的總機器小時。還使用工程小時中電腦輔助設計工程小時和19% 的 28%。結(jié)果是那plantwide價格（比率）,機器小時上的基礎（底模）將大大地低估在聯(lián)合的馬達合約上使用的資源的費用。因此，當系（部門）價格（比率

33、）時,對（這些）聯(lián)合的馬達間接費用分配中的 257%增加收縮使用N對比，保持（握?。R達合約因此使用比在機器小時（70% ）當中在減少設計（51% ）和工程（16% ）當中少（?。萷lantwide 價格（比率）,系（部門）價格（比率）的使用（用處）將報 告（報導）對於保持（握?。R達低的間接費用。5-23 ABC，分步成本製Parker compa ny生產(chǎn)數(shù)學與財務用之計算機。有關此二產(chǎn)品之相關粢料如下數(shù)學用財務用每年生產(chǎn)單位50,000100,000直接材料成本$150,000$300,000直接製造人工成本$50,000$100,000直接製造人工小時2,5005,000機器小時2

34、5,00050,000生產(chǎn)運轉(zhuǎn)次數(shù)5050檢驗小時1,000500此兩項產(chǎn)品均需通過第1與第2部門，部門的合計之製造費用成本如下合計機器成本$375,000整備成本120,000檢驗成本105,000試作：1. 為各個產(chǎn)品分別計算每單位製造費用成本。2. 為各個產(chǎn)品分別計算每單位製造成本。解：1.每單位製造費用成本活動成本駕駛比率.機器機器小時375,000/(25,000+50,000)=5/小時整備生產(chǎn)運轉(zhuǎn)120,000/(50+50)=1,200/ 運轉(zhuǎn)檢驗檢驗小時105,000/(1,000+500)=70/小時每單位管理成本數(shù)學財務機器:5*25,000;5*50,000$125,0

35、00250,000建立:1,200*50;1,200*5060,00060,000檢驗:70*1,000;70*50070,00035,000機器管理成本255,000345,000每分配數(shù)量單位廿0,000-100,000每單位機器管理成本$ 5.10$3.452.每單位機器成本數(shù)學財務直接原料150 ,000十0,000$3.00300,000- 100,000$3.00直接機器勞工50,000廿0,0001.00100,000 - 100,0001.00機器管理（從需求1）5.103.45每單位機器成本$9.10$7.455-24 ABC，零售產(chǎn)品獲利力Family Supermarke

36、ts （FS）決定應用ABC分析至其三產(chǎn)品線：烘培食品、牛奶與果汁及冷凍食品。該公司確認了四項作業(yè)及作業(yè)成本率，列示如下：訂購每次訂購$100商品之運送與驗收每次運送$80商品上架每小時$20顧客支援與協(xié)助每項銷售商品$0.20該三產(chǎn)品線之收入、銷貨成本、商店支援成本，及使用之作業(yè)區(qū)域之資料如下:烘培食品牛奶及果汁冷凍食品財務性資料$57,000$63,000$52,000收入38,00047,00035,000銷貨成本11,40014,10010,500使用之作業(yè)區(qū)域（成本分攤基礎）訂購（採購訂單）302513運送（運送次數(shù)）983628商品上架（小時）18316624顧客支援（銷售項數(shù)）1

37、5,50020,5007,900在過去之成本制度之下，F(xiàn)S以銷售成本的30 %分攤支援成本至產(chǎn)品。 試作：1. 使用過去之成本制度，為FS編製每一產(chǎn)品線之獲利力報告。2. 使用ABC制度，為FS編製每一產(chǎn)品線之獲利力報告。3. 問題2之ABC制度，可提供FS經(jīng)理人員何種新訊息？解：1.使用過去之成本制度，編製每一產(chǎn)品線之獲利力報告如下：烘培食品 牛奶及果汁 冷凍食品 總 計收入$57,000$63,000$52,000$172,000成本銷貨成本38,00047,00035,000120,000商品支援成本（銷貨成本30 % ）11,40014,10010,50036,000總成本49,400

38、61,10045,500156,000營業(yè)利益$7,600$1,900$ 6,500$ 16,000營業(yè)利益寧收入13.33 汛3.02 汛 12.50 汛9.30 汛2.使用ABC制度，編製每一產(chǎn)品線之獲利力報告如下:烘培食品牛奶及果汁冷凍食品總計收入$57,000$63,000$52,000$172,000成本銷貨成本38,00047,00035,000120,000訂購($100 X 30 ；5 ; 13)3,0002,5001,3006,800運送($80 X 98 ;36 ; 28)7,8402,8802,24012,960商品上架($20 X 183 ;166 ; 24)3,660

39、3,3204807,460顧客支援(0.20 X 15Q0 ; 20,500 ;7,900)3,1004,1001,5808,780總成本55,60059,80040,600156,000營業(yè)利益$1,400$3,200$ 11,400$ 16,000營業(yè)利益f收入2.46 %5.08 %21.92 %9.30 %作業(yè)區(qū)域的成本分攤根據(jù)如下:作業(yè)成 本分攤率烘培食品牛奶及果汁冷凍食訂購每次訂購$100302513運送每次運送$80983628商品上架每上架小時$2018316624顧客支援每項銷售商品$0.2015,50020,5007,900依各產(chǎn)品項目獲利能力排序如下:過 去 之成 本 制

40、 度ABC制度1.烘培食品13.33%1.冷凍食品21.92%2.冷凍食品12.50%2.牛奶及果汁5.08%3.牛奶及果汁3.02%3.烘培食品2.46%各產(chǎn)品線的收入百分比、銷貨成本和作業(yè)成本如下:烘培食品 牛奶及果汁 冷凍食品總計收入33.1436.6330.23100.00銷貨成本31.6739.1729.16100.00作業(yè)區(qū)域訂購44.1236.7619.12100.00運送60.4922.2217.29100.00商品上架49.0644.506.44100.00顧客支援35.3146.7017.99100.003.當使用ABC制度時，烘烤食品線下降相當大的利益。雖然它構(gòu)成的銷貨成

41、本是 31.67%，但它在每一個作業(yè)區(qū)域使用較高比率的總資源，特別是高成本運送的作業(yè) 區(qū)域。相對之下冷凍食品除了總銷貨成本比率外，在使用每個作業(yè)區(qū)域後拉下許多 總資源的比率。因此在ABC制度下冷凍食品更有利可圖。Fs也許要探索增進冷凍食品銷售額的方法。它也可以要考察烘烤食品的價格增加。5-25 ABC，批發(fā)商，顧客獲利力villeagas Wholesalers銷售傢俱至四個百貨公司銷售通路，Villeagas 先生指出：”我們應用ABC來決定產(chǎn)品線之獲利力，也將相同之理念應用至顧客獲利力，並 且我們應該會發(fā)現(xiàn)我們的顧客獲利力是不錯的?！?villeagas Wholesalers 每月均寄發(fā)

42、 產(chǎn)品目錄給各公司之採購部門，顧客自採購日起六個月內(nèi)保有退回未售出商品之權(quán)利， 並可獲購價之全數(shù)退還，下列是去年之相關營業(yè)資料：銷售通路1234銷貨毛額$50,000$30,000$100,000$70,000銷貨退回：項目數(shù)100266040金額$10,000$5,000$7,000$6,000訂購次數(shù)：正常401505070緊急10501030Villeagas曾經(jīng)計算出下列作業(yè)率:作業(yè)成本動因率正常訂購處理每次正常訂單$ 20緊急訂購處理每次緊急訂單$ 100退貨項目處理每項目$ 10目錄與顧客支援每位顧客$ 1,000運輸成本係由顧客支付，銷貨成本平均為銷貨收入之80 % 試作:決定去

43、年每月銷售通路對利潤之貢獻，並對您的答案加以評論之。解:1234銷貨毛額$ 50,000$ 30,000$100,000$ 70,000銷貨退回10,0005,0007,0006,000銷貨淨額40,00025,00093,00064,000銷貨成本（80 % ）32,00020,00074,40051,200毛利8,0005,00018,60012,800顧客關係成本正常訂購($20 X 40150 ; 50 ; 70)8003,0001,0001,400緊急訂購($100 X 1050 ; 10 ; 30)1,0005,0001,0003,000退貨項目($10 X 100 26 ; 60

44、 ; 40)1,000260600400目錄及顧客支援（$1,000）1,0001,0001,0001,000顧客關係成本3,8009,2603,6005,800邊際貢獻（損失）$ 4,200$(4,260)$15,000$ 7,000邊際貢獻（損失）對銷貨毛額的比率8.40%(14.20%)15.00%10.00%這個分析指出客戶的利潤（損失）貢獻廣泛的從（14.20%）到15%。立刻必須注意到第2條通路那個目前顯示損失貢獻。這個通路在兩個正常訂購及緊急訂購中有不均衡的數(shù)字。當維持或增加個銷售量時Villeagas應該管理第二條通路找尋減少訂購量的方法。 如果這不可能，如果它能夠節(jié)省顧客關係

45、的成本Villeagas應該考慮丟下第二條通路第一條通路的退回項目和銷貨退回有不均衡的數(shù)字。應該調(diào)查這些的原因，以便改進第一條通路的利潤貢獻5-26 ABC ，作業(yè)區(qū)域成本動因率，產(chǎn)品交互補貼Idaho Potatoes （IP ）公司在其 Pocatello 廠將馬鈴薯以高度自動化機器進行切 割。該公司之產(chǎn)品銷售給零售市場之消費者以及機構(gòu)消費者，包括醫(yī)院、餐廳、及大學 宿舍等。IP 現(xiàn)有之成本制度設有單一直接成本類別（直接材料，為未處理之馬鈴薯） ，及單 一間接成本庫 （生產(chǎn)支援）。支援成本是以經(jīng)切割處理過之馬鈴薯磅數(shù)為成本分攤基礎， 支援成本包括料材之包裝。 2003 年生產(chǎn) 1,000,

46、000 磅之切割後馬鈴薯（ 900,000 銷 售至零售市場； 100,000 銷售至機構(gòu)市場），所發(fā)生之實際成本如下：耗用直接材料150,000生產(chǎn)支援983,000現(xiàn)有之成本制度，無法對究竟係為零售市場或機構(gòu)市場處理之馬鈴薯加以區(qū)分。2003 年底時， IP 在對一大型機構(gòu)之競標合約上失敗，它所提報之價格高於得標公司價格的30 %。此結(jié)果令該公司十分震驚，因其認為它已將合約之利潤壓得十分低。 尤其， Pocatello 廠之馬鈴薯加工一向被同業(yè)公認為十分具有效率。IP 對其無法取得合約之原因加以檢討後，認為其成本制度應加以做下列之改善。首 先，它認為 983,000 中之包裝材料成本 18

47、8,000 應該追溯至個別批次中（零售市 場 180,000 ，機構(gòu)市場 8,000 ），將之視為直接材料。原來之直接材料 150,000 中，有 135,000 屬零售市場而 15,000 屬機構(gòu)市場。其次，應使用 ABC 來檢討該 二產(chǎn)品（零售之馬鈴薯切割或機構(gòu)之馬鈴薯切割）使用間接支援資源之不同程度，結(jié)果 發(fā)現(xiàn)可辨別出三個作業(yè)區(qū)域。清洗作業(yè)區(qū)域一 IP 需要 1,200,000 磅之未處理馬鈴薯的原料，以生產(chǎn) 1,000,000 磅之切割後馬鈴薯。其成本分攤基礎為清洗之處理前馬鈴薯磅數(shù)，此作業(yè)區(qū)之成本為 120,000 。切割作業(yè)區(qū)域一 Ip 對將出售至零售市場，及機構(gòu)市場之未處理馬鈴薯

48、，有不同之加 工程序。該生產(chǎn)線每一切割小時可產(chǎn) （a）250 磅之零售市場產(chǎn)品，及 （b）400 磅之機 構(gòu)市場產(chǎn)品。成本分攤基礎為生產(chǎn)線之切割小時數(shù)，此作業(yè)區(qū)之成本為 231,000 。包裝作業(yè)區(qū)域一 IP 對將出售至零售市場，及機構(gòu)市場之切割後馬鈴薯，有不同之 包裝程序。該包裝線每一包裝小時可包裝 （a）25 磅之零售市場產(chǎn)品，及 （b）100 磅之 機構(gòu)市場產(chǎn)品 。成本分攤基礎為生產(chǎn)線之包裝小時數(shù) ，此作業(yè)區(qū)之成本為 444,000 。 試作：1、於現(xiàn)行之成本制度下，計算 IP 生產(chǎn)每磅切割後馬鈴薯之成本？計算（a）清洗、（b）切割，及（c）包裝等作業(yè)區(qū)域之每單位成本動因成本率。2、3、

49、假設IP使用其作業(yè)成本率來分別計算為（a）零售市場、與（b）機構(gòu)市場所生 產(chǎn)之切割後馬鈴薯的成本，則在ABC制度下此二市場產(chǎn)品每磅之成本分別為 若干？4、評論第1及3小題兩個成本制度所得之成本差異。IP如何利用第3小題資 訊來制定更佳之決策？解：1. 現(xiàn)行之成本制度，Ip生產(chǎn)每磅切割後馬鈴薯之成本：直接成本直接材料$ 150,000間接成本生產(chǎn)支援983,000總成本$1,133,000每磅切割後馬鈴薯之成本=$1,133,000= $1.1331,000,0002. 作業(yè)區(qū)域之每單位成本動因成本率每單位成本作業(yè)區(qū)域作業(yè)區(qū)域成本動因數(shù)量動因成本率清洗$120,0001,200,000磅未處理$ 0.10切割$231,0003,850切割小時$60.00包裝$444,00037,000包裝小時$12.00零售市場機構(gòu)市場合計切割小時：900 ,000-2503600100,000 -4002503,850包裝小時：900 ,000十 25=100,000 -100 =37,00036,0001,0003.ABC制度下二市場產(chǎn)品每磅之成本零售市場機構(gòu)市場直接成本4.有許多證明生產(chǎn)成本是交互補貼135,00015,000包裝材料成本