企業(yè)并購(gòu)類型及案例分析

1、企業(yè)并購(gòu)類型及案例分析企業(yè)并購(gòu)的含義企業(yè)并購(gòu)(MergersandAcquisitionsMergersandAcquisitions ，M&AM&A )包括兼 并和收購(gòu)兩層含義、兩種方式。國(guó)際上習(xí)慣將兼并和收購(gòu)合 在一起使用，統(tǒng)稱為 M&AM&A，在我國(guó)稱為并購(gòu)。即企業(yè)之間 的兼并與收購(gòu)行為，是企業(yè)法人在平等自愿、等價(jià)有償基礎(chǔ) 上，以一定的經(jīng)濟(jì)方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為，是企業(yè)進(jìn) 行資本運(yùn)作和經(jīng)營(yíng)的一種主要形式。企業(yè)并購(gòu)主要包括公司 合并、資產(chǎn)收購(gòu)和股權(quán)收購(gòu)三種型式。企業(yè)并購(gòu)的形式企業(yè)并購(gòu)從行業(yè)角度劃分，可將其分為 以下三類：1 1、橫向并購(gòu)。橫向并購(gòu)是指同屬于一個(gè)產(chǎn)業(yè)或行業(yè)， 或產(chǎn)品處于同

2、一市場(chǎng)的企業(yè)之間發(fā)生的并購(gòu)行為。橫向并購(gòu) 可以擴(kuò)大同類產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本，消除競(jìng)爭(zhēng)， 提咼市場(chǎng)占有率。2 2、縱向并購(gòu)?？v向并購(gòu)是指生產(chǎn)過(guò)程或經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)緊密 相關(guān)的企業(yè)之間的并購(gòu)行為?？v向并購(gòu)可以加速生產(chǎn)流程， 節(jié)約運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)等費(fèi)用。3 3、混合并購(gòu)?；旌喜①?gòu)是指生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)彼此沒(méi)有關(guān)聯(lián) 的產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)之間的并購(gòu)行為?；旌喜①?gòu)的主要目的 是分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)的市場(chǎng)適應(yīng)能力。橫向并購(gòu)案例聯(lián)想并購(gòu)IBMPCIBMPC時(shí)間：20KK20KK年1212月8 8日并購(gòu)模式：“蛇吞象”跨國(guó)并購(gòu)。聯(lián)想以12.512.5億美元并購(gòu)IBMPCIBMPC業(yè)務(wù)，其中包括向IBMIBM支付6.56.5億

3、美元現(xiàn)金和價(jià) 值6 6億美元的聯(lián)想集團(tuán)普通股（18.5%18.5%股份），同時(shí)承擔(dān)IBMPCIBMPC部門5 5億美元的資產(chǎn)負(fù)債。聯(lián)想5 5年內(nèi)無(wú)償使用IBMIBM 品牌。聯(lián)想當(dāng)時(shí)年?duì)I業(yè)額 3030億美元，且試圖自己走出去，但 無(wú)起色。而IBMPCIBMPC業(yè)務(wù)20KK20KK年銷售額達(dá)到120120億美元， 但虧損巨大，只好選擇剝離 PCPC業(yè)務(wù)。并購(gòu)難點(diǎn)：1.1.面臨美國(guó)監(jiān)管當(dāng)局以安全為名對(duì)并購(gòu)進(jìn)行 審查，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì) IBMPCIBMPC老客戶的游說(shuō)；2.2.并購(gòu)后， 供應(yīng)鏈如何重構(gòu)。最新挑戰(zhàn)：如何整合文化背景懸殊的企業(yè)團(tuán)隊(duì)和市場(chǎng)。典型經(jīng)驗(yàn)：1.1.改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局，躍升為全球第三大個(gè)

4、 人電腦公司；2.2.把總部移至美國(guó)，選用老外做CEOCEO，實(shí)施本土化戰(zhàn)略，很好地把握了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；3.3.先采取被并購(gòu)品牌，再逐漸過(guò)渡到自有品牌發(fā)展。TCLTCL并購(gòu)湯姆遜時(shí)間：20KK20KK年1 1月并購(gòu)模式：并購(gòu)問(wèn)題知名企業(yè)。20KK20KK年1 1月，與法國(guó)湯姆遜達(dá)成協(xié)議，7 7月底成立合資公司 TTETTE。李東生認(rèn)為， 湯姆遜有品牌、技術(shù)和歐美渠道，而TCLTCL可借之作為歐美市場(chǎng)，規(guī)避反傾銷和專利費(fèi)的困擾，并喊出“ 1818個(gè)月扭虧” 口號(hào)。但并購(gòu)后連續(xù)兩年報(bào)虧，20KK20KK年1010月底，除OEMOEM夕卜， TCLTCL不得不將其歐洲彩電業(yè)務(wù)砍掉。并購(gòu)難點(diǎn)：1.1.湯姆

5、遜彩電業(yè)務(wù)連續(xù)多年巨額虧損，20KK20KK年達(dá)17.3217.32億元，而TCLTCL年凈利潤(rùn)只有7 7億元；2.2.整合湯姆 遜資源難度非同一般。最新挑戰(zhàn)：TCLTCL要戰(zhàn)勝自己的高期望，“這一仗輸不起。典型經(jīng)驗(yàn)：1.1.通過(guò)并購(gòu)改變?nèi)虍a(chǎn)業(yè)格局，并獲得了突 破全球市場(chǎng)、技術(shù)和供應(yīng)鏈的機(jī)會(huì)；2.2.借此提升全球知名度； 3 3并購(gòu)的阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)等也最終放棄了，并購(gòu)衰弱品牌 值得反思。阿里巴巴并購(gòu)雅虎中國(guó)時(shí)間：20KK20KK年8 8月1111日并購(gòu)模式：雅虎品牌授權(quán)阿里巴巴。阿里巴巴收購(gòu)雅虎 中國(guó)全部資產(chǎn)，包括雅虎中國(guó)門戶網(wǎng)站、搜索技術(shù)、通訊與 廣告業(yè)務(wù)以及37213721網(wǎng)絡(luò)實(shí)名服務(wù)

6、，獲得雅虎品牌在中國(guó)的 無(wú)限期獨(dú)家使用權(quán)，并獲得雅虎1010億美元投資，組成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，雅虎成為阿里巴巴的股東。并購(gòu)難點(diǎn)：1.1.整合雅虎、阿里巴巴、淘寶、支付寶等品 牌問(wèn)題；2.2.合并后業(yè)務(wù)和資源范圍迅速放大，企業(yè)文化和渠 道存在差異，如雅虎是分銷，阿里巴巴是直銷，企業(yè)資源如 何整合。最新挑戰(zhàn)：面對(duì)GoogleGoogle、百度，“搜索+電子商務(wù)”模 式能否找到盈利機(jī)會(huì)？典型經(jīng)驗(yàn)：國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的最大一起并購(gòu)，但“雅虎 是阿里巴巴的戰(zhàn)略投資者和合作者”。這種并購(gòu)其實(shí)在做減法，為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提供了一種新的發(fā)展方式。華為并購(gòu)港灣時(shí)間：20KK20KK年6 6月并購(gòu)模式：20KK20KK年，李一

7、男創(chuàng)立港灣公司，成為華為分銷商。迅速發(fā)展后，成為華為對(duì)手。20KK20KK年，華為成立“打港辦”。港灣在資本市場(chǎng)上也遭挫。 20KK20KK年5 5月，雙方談判，任正非給李一男等鄭重承諾。6 6月6 6日，華為宣布與港灣簽署MOUMOU，港灣轉(zhuǎn)讓部分資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，包括路由器、 以太網(wǎng)交換機(jī)、光網(wǎng)絡(luò)等。華為高價(jià)收購(gòu)港灣，李一男重回華為。并購(gòu)難點(diǎn)：李一男愿不愿買任正非的賬；并購(gòu)后，如何 解決雙方業(yè)務(wù)的重疊問(wèn)題。最新挑戰(zhàn)：采用輪值主席管理模式，能否解決任正非的 接班人問(wèn)題。典型經(jīng)驗(yàn)：1 1風(fēng)險(xiǎn)投資是把雙刃劍，任正非鼓勵(lì)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)政策， 導(dǎo)致李一男“意外”離開(kāi)華為；2.2.華為通過(guò)收購(gòu)核心資產(chǎn)“掏空”港

8、灣，消滅對(duì)手，凝 聚人心，也避免港灣被其他對(duì)手利用。中石油并購(gòu)PKPK公司時(shí)間：20KK20KK年1010月2727日并購(gòu)模式：20KK20KK年初，哈薩克斯坦政府削減了 PKPK公司 的開(kāi)采規(guī)模。4 4月，PKPK合作方之一的俄羅斯盧克石油公司將 其告上哈薩克斯坦法院。1010月1818日，PKPK公司召開(kāi)股東大 會(huì)，就并購(gòu)進(jìn)行投票表決。1010月2626日，加拿大法院批準(zhǔn)中 石油100%100%并購(gòu)PKPK公司，以每股5555美元現(xiàn)金要約購(gòu)買其所 有上市股份，報(bào)價(jià)總價(jià)值約 41.841.8億美元。并購(gòu)難點(diǎn)：1.1.眾多競(jìng)購(gòu)對(duì)手的壓力，且矛盾復(fù)雜；2.2.把握哈國(guó)政府態(tài)度。最新挑戰(zhàn)：哈政府以

9、反壟斷法為由，對(duì)PKPK公司處以5 5億多美元罰款，由中石油支付，由此收購(gòu)成本大增。典型經(jīng)驗(yàn)：1.1.中石油果斷報(bào)價(jià)，避免了中海油先前收購(gòu) 時(shí)發(fā)生的錯(cuò)誤；2.2.規(guī)避了政治風(fēng)險(xiǎn)，在 PKPK公司股東大會(huì)表 決前，就與哈薩克斯坦國(guó)家石油公司達(dá)成合作備忘錄，并得 到中哈兩國(guó)總理的有力支持?；旌喜①?gòu)案例華潤(rùn)控股華源時(shí)間：20KK20KK年1111月3030日并購(gòu)模式：20KK20KK年3 3月8 8日至1111月2323日，華源集團(tuán) 2020家股東和金夏投資簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，將其91.662%91.662%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給金夏投資。1111月2323日，金夏投資與華源資產(chǎn)管 理有限公司簽訂了股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，將其授讓和本身持有的股 權(quán)全部轉(zhuǎn)給華源資產(chǎn)。由此，華源資產(chǎn)持有華源集團(tuán)100%100%的股份，而華潤(rùn)總公司間接持有華源資產(chǎn)70%70%的股權(quán)。并購(gòu)難點(diǎn)：1.1.到20KK20KK年初華源系負(fù)債已達(dá) 250250