核電企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新,核電企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新

1、核電企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新，核電企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新核電產業(yè)作為獨具特點的產業(yè)，在我國面臨著難得的發(fā)展機遇，有廣闊的市場空間和發(fā)展 前景。我國核電發(fā)展的戰(zhàn)略已從原來的適度發(fā)展轉變到“積極發(fā)展”，甚至大力發(fā)展：核電發(fā)展的春天悄然而至，發(fā)展的規(guī)模已由小批量建設階段進入規(guī)模 化、批量化發(fā)展的新階段，核電產業(yè)與其他產業(yè)相比具有如下特點：一是自然壟斷特性和網絡特性。核電產業(yè)需要專 用的原料供應、專門的設備制造及電力上網線路.具有明顯的自然壟斷特性和網絡特性。規(guī)模 經濟和網絡經濟顯著。二是投資巨大，且投資回報期長投資形成的資產專用性強，規(guī)模經濟和網絡經濟非常顯著。同時，核電在 經濟上也具有一定的競爭力。它的燃料

2、費和運行費卻很低，從長遠來看，相對于煤電和油電，核電的建設費用比較高，核電在發(fā)電成本上將會越來越低于煤電和氣 電。三是壟斷性和競爭性并存核電更具規(guī)模效益，更需要集中，適宜形成壟斷競爭格局并圍繞龍頭企業(yè)及其技術擴散和產業(yè)擴散發(fā)展中小企業(yè)形成產業(yè)集 群。眾所周知，當今企業(yè)競爭已經不再是產品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭，縱觀全 球各行業(yè)，雖然每個行業(yè)所處的競爭格局大不相同，但是其中總有一些企業(yè)與眾不同，這些企 業(yè)往往能夠獲得大大超過行業(yè)平均水平的收益，僅有技術創(chuàng)新是遠遠不夠的，商業(yè)模式的創(chuàng)新 真正決定了企業(yè)的命運。筆者認為商業(yè)模式創(chuàng)新可以分為三類：盈利模式創(chuàng)新、資源能力創(chuàng)新 以及商業(yè)生態(tài)創(chuàng)新盈

3、利模式包含選擇定位和盈利能力兩個方面，定位講的是方向，盈利方式說的是方法；宏 觀角度，定位是公司的所選擇的行業(yè)和商業(yè)屬性，從企業(yè)角度來講，定位則包含客戶的選擇和 說提供的具體的產品和服務，以客戶和用戶為導向的商業(yè)模式往往最具競爭力;而盈利能力則是 指嫌錢的方式，傳統(tǒng)的盈利方式一股是從提供的產品和服務來賺錢，也是多數(shù)企業(yè)走的路線， 但是也不局限于此，如Google提供的搜索引擎等主要的服務都是免費的，而每年的利潤卻很 高，主要的盈利點則來自于從廣告商，所以盈利不一定從直接顧客入手，也可以是間接顧客。 而盈利的點也不局限于所提供的主打產品。資源能力指包括企業(yè)內部的所有資源的整合、運作能力：資本運作

4、、營銷方式、人力資源 管理、無形資源（技術、品牌、信譽、產權等）管理、知識管理、硬件資源管理、生產方式、倉 儲方式、物流管理、信息管理等各個方面。所有的以工作作為個體改善的方式都屬于資源能力 創(chuàng)新。豐田提倡的精益生產是一種有效整合內部資源，提升效率的資源能力創(chuàng)新方式。而戴爾 的直銷模式也是一種資源能力的創(chuàng)新，合理的調整資源；商業(yè)生態(tài)是指將企業(yè)以及其周圍的環(huán)境看作一個整體，從而構成的一個類似生態(tài)系統(tǒng)的商 業(yè)生態(tài)。商業(yè)生態(tài)中，既包含產業(yè)鏈，也包含著價值鏈；一家企業(yè)不能孤立地存在于社會中， 必然與周圍的政治環(huán)境、經濟環(huán)境以及其他企業(yè)發(fā)生這樣那樣的關系，它的特征是大量的松散 鏈接的參與者依靠其他的參與

5、者來取得各自生存能力和效果，生態(tài)鏈的健康與否將直接關系到 所有參與者的利益得失。所以商業(yè)生態(tài)創(chuàng)新一定是不能僅僅局限于企業(yè)自身的發(fā)展，更應該顧 及合作伙伴的相關利益從而促進整個生態(tài)鏈的健康發(fā)展：具體包括企業(yè)與企業(yè)之間的合作、交 易方式、以及利益關系等方面，商業(yè)生態(tài)強調的是不同企業(yè)或單位機構之間的關系，從企業(yè)來 講，尋求利益最大化。中國核工業(yè)建設集團公司是經國務院批準在原中國核工業(yè)總公司所屬部分企事業(yè)單位的基 礎上組建、由中央管理的國有重要骨干企業(yè)，是經國務院批準的國家授權投資機構和資產經營 主體，是國防科技工業(yè)十大軍工集團公司之一。首先，中核集團通過實施回歸核心，回歸主業(yè)的歸核化的經營與發(fā)展策略

6、，減少或退出 與主業(yè)關聯(lián)度不高的產業(yè)或產品，明確了中核集團的主導產業(yè)，并將資源向優(yōu)勢領域傾斜，而 對于非核心業(yè)務領域部分市場看好的相關產業(yè)或產品，采用更為靈活的方式。這本身就是盈利 模式創(chuàng)新中的定位創(chuàng)新。一個企業(yè)要想在市場中取得勝利，首先就應該明確自身的定位。定位 就是企業(yè)知道什么該做，什么不該做；而定位決定了企業(yè)提供什么樣的特征產品和服務來實現(xiàn) 客戶的價值，其次，中核集團在資源能力創(chuàng)新方面也展開了多項工作：:通過采取事業(yè)部制度， 對產業(yè)板塊的研發(fā)、建設、生產、經營活動等進行統(tǒng)籌，從而使和燃料產業(yè)更貼近市場，更有 利于集中資源優(yōu)勢從而提高效率，使成本降到杲低;正在逐步改變目前科研力呈分散的局面

7、，按 照專業(yè)領域推進集團內部科研力呈的整合，促進強勢聯(lián)合、優(yōu)勢互補，在中核集團內部，每一 項技術的研發(fā)原則上都由一個部門或單位組織，不搞重復性建設和投資;集團明確提出的“雙資 推進”是以集團公司經營績效最大化為目的，以集團公司資產的流動重組和在資本市場通過資本 技巧性運作為特征，以生產經營為基礎和以獲取最有利的盈利機會為方式，實現(xiàn)價值增值、效 益增長的一種經營行為。盡管中核集團在盈利模式與資源能力創(chuàng)新上有了一定的進展，筆者認為，在商業(yè)生態(tài)創(chuàng)新 方面中核集團還任重道遠，如何利用整合產業(yè)鏈和擴展價值鏈將成為隼團在商業(yè)生態(tài)創(chuàng)新的首 要問題。當然，這與國內的核電產業(yè)現(xiàn)狀有很大關系：核電產業(yè)組織模式是指

8、核電業(yè)主企業(yè)、核電設備供應商、核燃料供應商、核電設計和核電 建設AE公司等各個環(huán)節(jié)的組織形式和相互關系，如果形成核電產業(yè)鏈條解決的是核電產業(yè)完 整性和系統(tǒng)性問題，那么核電產業(yè)組織模式解決的就是核電產業(yè)組織的有效性和協(xié)同性問題。 從國際視角來看，具有代表性的核電產業(yè)組織模式主要有美國小業(yè)主”型、法國“大業(yè)主”型、日 本供應商”式、韓國“一體化式等諸多類型，這些國家由于選擇了適合本國國情的核電產業(yè)組織 模式，進而促進了本國核電產業(yè)的長足發(fā)展，但中國的核電產業(yè)組織模式似乎并不清晰，主要呈現(xiàn)出以下特點，一是核電產業(yè)組織中， 缺乏強有力的主體和力量組織、統(tǒng)籌和引導核電產業(yè)各環(huán)節(jié)、各主體的生產經營活動，法

9、國以 業(yè)主為主導、美國以核電建設AE公司為主導整合各方主體，運作效率高，過程易控制。中國核電產業(yè)組織中由于沒有明確 的主導力量，某一環(huán)節(jié)、某一過程出現(xiàn)問題，就會使整個項目的建造、展開、目標和成本受到 影響;二是核電產業(yè)各環(huán)節(jié)、各主體間缺乏有效統(tǒng)一的運行協(xié)調機制，相互之間緊密程度不夠， 協(xié)同程度不足，更多體現(xiàn)為工程項目形式的管理方式，圍繞項目立項建造各方組織在一起，但 項目結束又都分開：由于這種松散型的組織關系，使得各環(huán)節(jié)、各主體間較難建立長期深入的 戰(zhàn)略合作關系，也難以形成利益共享、風險共擔的組織模式。圖1核電產業(yè)鏈示意圖核電產業(yè)資源能力分散，中國核電產業(yè)資源是有限的，如果有限的資源分散無法形

10、成合 力，將極大限制核電產業(yè)發(fā)展的廣度和深度。核電產業(yè)組織結構松散、集中度低，從核電站工 程設計到核電設備制造都缺乏專業(yè)化分工。分工不明確，造成研究工作不連續(xù)，研究和投入重 復，難以形成技術專業(yè)化優(yōu)勢，資源浪費的同時又影響了效率;從運營管理來看，當前同一個地 區(qū)若干個核電站分由不同的公司建設和經營，各自追求全功能、自給自足的“大而全、小社會” 管理模式，一方面在企業(yè)內部行政支持機構臃腫，占用資源比例高，造成對核心業(yè)務的投入不 足;另一方面同地區(qū)核電企業(yè)之間由于互為獨立，難以實現(xiàn)整體的資源優(yōu)化和運作優(yōu)化，不利于 經驗共享、共同發(fā)展。我們不妨參考另外一個集中度極高的風電制造行業(yè)，它的商業(yè)模式創(chuàng)新是

11、如何給企業(yè)帶來 巨額的商業(yè)利潤：風機制造的前三名企業(yè)Vestas、GEWind和Enercon占據(jù)了全球市場的半壁江山。三家企業(yè)根據(jù)產業(yè)鏈的不同選擇了不同的商 業(yè)模式。專注型風機制造企業(yè)專注于風機制造本身，積極參與與風機制造相關的研發(fā)、零部件 制造環(huán)節(jié)，恪守風機制造商的角色，不向風能產業(yè)價值鏈的其他環(huán)節(jié)延伸;貫穿型風機制造企業(yè) 的垂直一體化顯著特征使它獲得協(xié)同優(yōu)勢和更高的盈利水平，向前（風場運營）、向后（零部件制 造）進行延伸，貫穿整個風能產業(yè)鏈;整合型分級制造企業(yè)多為進入風電行業(yè)較晚，自身發(fā)展條件 較弱的企業(yè)，由于這類企業(yè)受到自身資源能力的約束，只能夠將有限的資源投入到杲能夠獲得 行業(yè)控制力

12、的環(huán)節(jié)整機制造，同時通過整合研發(fā)、供應商資源開展風機制造業(yè)務。圖2風機制造企業(yè)分類Vestas、GEWind 和 Enercon專注型風機制造商貫穿型風機制造商整合型風機制造商盈利模式創(chuàng)新一個純粹獨立的風電系統(tǒng)供應商向客戶提供從土地獲取到終生維護的全面風 能解決方案提供商向客戶提供系統(tǒng)解決方案的綜合風機制造商風機銷售收入、運營服務收入風機銷售收入、運營服務收入、開發(fā)投資收入、風電場經營 收入風機銷售收入、運營服務收入、開發(fā)投資收入商業(yè)生態(tài)關注制造環(huán)節(jié)，通過有限的后向一體化構筑穩(wěn)定的生產服務體系構建從研發(fā)、零 部件制造到風場經營的貫穿風能產業(yè)價值鏈的業(yè)務系統(tǒng)研發(fā)+整合制造+市場，整機制造環(huán)節(jié)發(fā)

13、力并向客戶端延伸研發(fā)能力、供應鏈管理能力、質量管理能力研發(fā)能力、低成本制造能力研發(fā)整合能力、供 應商整合能力通過三個企業(yè)商業(yè)模式的比較我們發(fā)現(xiàn)，在不同的條件下企業(yè)發(fā)展路徑的選擇是不同的。同樣都是從事風機制造業(yè)務，但是卻有不同的做法=.Vestas專注于成為一個純粹的風電系統(tǒng)提 供商，很大程度上是因為9眇以上的業(yè)務在海外市場，地域跨度大，所以他關注的是如何聚集 有限的資源能力向不同的市場提供同一標準的產品和服務，在客戶需求和需求實現(xiàn)之間取得平 衡，使企業(yè)獲得發(fā)展。Suzlon和金風科技所處的本土市場環(huán)境有相似之處，在本土市場風能行 業(yè)處于發(fā)展初期，需要系統(tǒng)的解決方案配合風電投資者的運作，這也為業(yè)務從風機制造向客戶 端延伸提供了契機，因此兩家企業(yè)均表現(xiàn)出了向客戶提供系統(tǒng)解決方案、多業(yè)務