人力資源管理存在的問題及改進措施

1、關于對西江重工人力資源管理存在的問題及應對對策的一些思考尊敬的陳部長，由于我之前的崗位基本不涉及具體人力 資源管理工作，對于公司人力資源管理，從自身角度看到的 問題不一定是正確的，同時思考也不夠深入，如有寫錯的地 方請領導指正。下面就是我對公司人力資源管理存在的問題 及建議的一些思考。從總體上看，我公司人力資源管理主要 存在以下一些問題：一、公司人力資源管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)人力資源管理是企業(yè)發(fā)展動力的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā) 展的根本保障，許多企業(yè)競相將人力資源開發(fā)與管理提高到 戰(zhàn)略的高度，因為培養(yǎng)屬于企業(yè)自己、具有企業(yè)特色的特殊 人才，將在很大程度上決定著一個企業(yè)的生命和發(fā)展?？v觀 我公司

2、人力資源管理，尚未完全擺脫原來國企的管理模式， 我公司的人力資源部門在很大程度上是為管理企業(yè)的工作 人員設置的，而不是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務的。這種慣性思 維就決定了我公司人力資源管理部門在我公司改制過程中， 人力資源部門在企業(yè)決策層所處位置，也“決定”人力資源部 門管理性質，而忽略了服務性質。在公司領導的努力下，公 司人力資源管理工作已經有了很大的改進。我公司已經擺脫 了大部分國有控股企業(yè)的管理模式，但是舊的人事管理體制 不是一蹴而就，尤其是我們這樣一個由國有控股改制公司， 人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結合是一個漫長的磨合過 程，需要公司決策層持久的支持。二、中層在企業(yè)管理中缺位或參與不足不論

3、公司還是社會中，中層都應該是中流砥柱，尤其是 在企業(yè)，中層既是上級政策的直接執(zhí)行者、指揮者，也是基 層情況的直接掌握者。對于我們公司來說，中層既要做到對 管轄事物做到全面掌握，又要做到對管轄職員的全掌握。管 理的本質是人力資源的管理，一個好的中層領導者和管理者 首先應該是一個好的人力資源管理者。但是在我們公司，崗 位分析與崗位評估、人力資源規(guī)劃、人員招聘與選任、人員 使用、人員培訓、績效考核、人員激勵、人員薪酬、社會保 險和福利、勞動關系等人力資源管理工作好像只是人力資源 部的事情，根本沒有企業(yè)中層管理人力資源的概念。企業(yè)中 層對人力資源管理參與的缺位，制約了我公司在人力資源合 理配置。三、基

4、層缺乏有效的激勵機制及人力資源開發(fā)和培養(yǎng)體 系（一）缺乏行之有效的、能夠充分反映個人能力的人才 激勵機制。 人才激勵制度的完善是現在企業(yè)人才保證的根 本，在對待人才資源不能像對待其他物質資源上一樣，以一 個守恒的待遇酬薪進行對待，在企業(yè)之間一比較，如果你不 能以經濟的激勵制度進行鼓勵，人才流失問題就會出現。再 從薪酬結構來說，科學合理的薪酬結構是人才保障的關鍵。 只有不把員工的薪酬和員工的績效之間出現脫節(jié)，就不會在 員工之間出現嚴重挫傷員工積極性的事情。如果造成脫節(jié)， 也離開了獎懲制度的輔助。那么員工在企業(yè)中就會失去希 望，更會出現跳槽以及消極怠工的局面。我公司目前的薪酬 在貴港市范圍內是有一

5、定的優(yōu)勢，但是激勵作用并不明顯。（二）建立有效人才考核機制和選拔機制。 對于現在的 企業(yè)來說，建立健全人才選拔制度仍是現在企業(yè)所缺乏的最 基本的方法。人力資源管理中的最基本方法之一的績效考核 是檢驗一個人能力的基本方法，也是人事管理的一個重要依 據。在考核機制的建立上不僅能通過這一機制來激勵廣大員 工工作的積極性，更能使人們在企業(yè)發(fā)展之路上多提供自己 的想法及不同的建議，可以在企業(yè)未來的道路中得到最優(yōu)方 案。在人才選拔上，我們既要保證有能力的人能夠真正的脫 穎而出，而且在人員的配置上也能結合人員自身的特點及個 性，在合理流動中在崗位上能夠得到能力的展現。同時又缺 乏流動和優(yōu)勝劣汰，導致資源適用

6、性差，個人技能得不到充 分發(fā)揮。目前公司尚未形成制度化的選拔機制，公司中層更 多任命，缺少外企那樣的競爭上崗機制。（三）員工專業(yè)化素質有待提高 。對于企業(yè)來說，人才 是流動的，但對于留在企業(yè)中的人才來說，更新人才知識結 構，吸納新知識、新觀念也是企業(yè)對人才可持續(xù)利用的一個 好的方式。這樣既留住了固有人才，又在更新其知識的同時 更好的為企業(yè)發(fā)展， 這樣也節(jié)約了成本的投入， 可謂是“一舉 兩得”。所以需要不定期為員工進行相應的培訓，讓他們對專 業(yè)性知識進行了解，讓他們在自身素質方面得到提高。尤其 對于我們這樣的企業(yè)，專業(yè)化要求較高，雖然在招聘之初已 經進行專業(yè)化篩選，但是在這樣一個技術行業(yè)，員工素

7、質需 要不斷提升，技術培訓是必不可少的一環(huán)。下一步改進意見（一）加強企業(yè)文化構建，鑄造企業(yè)發(fā)展根基。 企業(yè)人 力資源的效用最大化不可能只依靠薪酬激勵，因為人是具有 豐富情感和需求的高級動物，不是機械的經濟工具，因此企 業(yè)就需要思想、意識和價值觀念等文化形態(tài)以及由此形成企 業(yè)環(huán)境來影響和感召企業(yè)的員工，并最終使企業(yè)的文化轉化 為員工的思想和行為習慣?？梢哉f，企業(yè)文化具有強大的物 質不能替代的精神功能，尤其是在競爭激烈的現代社會，企 業(yè)文化所蘊涵的管理哲學和企業(yè)核心價值形成的企業(yè)人格， 對于企業(yè)的經營行為起著至關重要的作用。比如華為、長城 等企業(yè)都有著濃厚的企業(yè)文化，在這點上，我們公司雖然已 經意

8、識到了企業(yè)文化的重要性，但是在執(zhí)行還停留在書面， 具體執(zhí)行還有待加強。尤其是對于我們公司這樣相對封閉、 艱苦的工作環(huán)境，沒有形成一個濃厚的企業(yè)文化氛圍，很容 易造成員工的流失。（二）建立長效管理機制，大力推行職業(yè)化管理。 機制 建立以人力資源部為草擬部門，以公司其他部門為商討部 門，以公司決策層為最終出臺部門。 一是 建立以績效工資為 基礎的薪酬制度； 二是 建立以聘用制和競爭上崗為核心的用 人機制； 三是 建立人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)機制。只有建立制 度化的長效機制才能在企業(yè)管理過程中過多的人為干涉造 成的人力資源的浪費。（三）推行扁平化管理、強化制度措施落實。 扁平化管 理模式的特點，是精煉了管理層次。由決策者直接面對職能 部門和基層生產單位的“一對多”的