高級(jí)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊(cè)作業(yè)參考答案

1、高級(jí)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊(cè)作業(yè)參考答案1-3高級(jí)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊(cè)作業(yè)1 參考答案一、名詞解釋1 、目標(biāo)逆向選擇也稱為目標(biāo)次優(yōu)化選擇、目標(biāo)換位，是指成員企業(yè)局部利益目標(biāo)與整體利益目標(biāo)的非完全一致性， 以及由此產(chǎn)生的成員企業(yè)經(jīng)營理財(cái)活動(dòng)的過分獨(dú)立或缺乏協(xié)作精神的現(xiàn)象。2 、公司治理結(jié)構(gòu)是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司資本所有者、董事會(huì)、經(jīng)營者、亞層次經(jīng)營者、員工以及其他利益相關(guān)者彼此間權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的制度安排， 包括產(chǎn)權(quán)制度、 決策與督導(dǎo)機(jī)制、 激勵(lì)制度、組織結(jié)構(gòu)、董事問責(zé)制度等基本內(nèi)容。3 、財(cái)務(wù)管理體制是企業(yè)管理當(dāng)局或集團(tuán)總部為界定各方面財(cái)務(wù)管理的責(zé)權(quán)利關(guān)系， 規(guī)范理財(cái)行為所確立的基本制度， 包括財(cái)務(wù)

2、組織制度、財(cái)務(wù)決策制度、財(cái)務(wù)控制制度等三個(gè)主要方面。4 、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是母公司為維護(hù)集團(tuán)整體利益， 強(qiáng)化對(duì)子公司經(jīng)營管理活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督， 由母公司直接對(duì)子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，并納入母公司財(cái)務(wù)部門的人員編制， 實(shí)行統(tǒng)一管理與考核獎(jiǎng)罰的一種財(cái)務(wù)控制制度與方式。5 、財(cái)務(wù)政策是指管理總部或母公司基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃與整體利益最大化目標(biāo)而對(duì)集團(tuán)整體及各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)所確立的基本行為規(guī)范與價(jià)值判斷取向標(biāo)準(zhǔn)。二、判斷題（正確的在括號(hào)內(nèi)劃錯(cuò)誤的，在括號(hào)內(nèi)劃 ）1 企業(yè)集團(tuán)本身并不是法人， 從而不具備獨(dú)立的法人資格以及相應(yīng)的民事權(quán)。（）2 母公司要對(duì)子公司實(shí)施有效的控制， 就必須采取絕對(duì)控股的方

3、式 .（）3 在財(cái)務(wù)管理主體上， 企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)為一元中心下的多層級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。（）4 一般而言， 較之分權(quán)制， 集權(quán)制下的總部對(duì)財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量要求更高、內(nèi)容結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜。（）5 成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的基本特征。（）6 賬面（財(cái)務(wù)報(bào)表）意義的財(cái)務(wù)資源規(guī)模的大小，是判斷一個(gè)企業(yè)集團(tuán)是否擁有財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)的基本依據(jù)。（）7 明晰產(chǎn)權(quán)利益關(guān)系，是公司治理的根本目的或宗旨。（）8 企業(yè)集團(tuán)集權(quán)管理制與分權(quán)制之差別，并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的權(quán)力的 集中 或 分散 的概念，而主要在于 權(quán) 的界限及其所體現(xiàn)的層次結(jié)構(gòu)特征。（）9 集權(quán)制與分權(quán)制的利弊表明： 集

4、權(quán)制必然導(dǎo)致低效率，而分權(quán)制則恰恰相反。（）10 財(cái)務(wù)主管委派制即同時(shí)賦予財(cái)務(wù)總監(jiān)代表母公司對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督與財(cái)務(wù)決策的雙重職能。（）11 就本質(zhì)或核心意義而言，企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略首先體現(xiàn)著母公司的意志。（）12 強(qiáng)化現(xiàn)金 / 資金的控制并實(shí)現(xiàn)其運(yùn)轉(zhuǎn)的高效率性， 是財(cái)務(wù)管理工作的核心。（）13 一般而言，財(cái)務(wù)結(jié)算中心體現(xiàn)為財(cái)務(wù)集權(quán)制，而財(cái)務(wù)公司則體現(xiàn)著財(cái)務(wù)分權(quán)制。（）14 在報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)的選擇上，核心主導(dǎo)業(yè)務(wù)原則上采用絕對(duì)報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)。（）15 財(cái)務(wù)決策管理權(quán)限的劃分，是整個(gè)財(cái)務(wù)管理體制的核心。（）16 作為彼此獨(dú)立的法人主體，母公司在處理與子公司的關(guān)系上必須以產(chǎn)權(quán)制度安排為基本依據(jù)，其中獨(dú)立責(zé)任

5、與有限責(zé)任是應(yīng)當(dāng)遵循的兩條最主要的原則。（）17 在集權(quán)財(cái)務(wù)體制下，財(cái)務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財(cái)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，二者體現(xiàn)為一種隸屬關(guān)系。（）18 初創(chuàng)期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的主要特征表現(xiàn)為穩(wěn)健與一體化。（）19 發(fā)展期的企業(yè)集團(tuán)必須采取無股利政策或剩余股利政策較為適宜。（）20 調(diào)整期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是防御型的，在財(cái)務(wù)上既要考慮擴(kuò)張與發(fā)展，又要考慮調(diào)整與縮減規(guī)模。（）三、單項(xiàng)選擇題（將正確答案的字母序號(hào)填入括號(hào)內(nèi)）1 公司治理需要解決的首要問題是（b）。a 激勵(lì)制度的建立b產(chǎn)權(quán)制度的安排c董事問責(zé)制度的建立d組織結(jié)構(gòu)的健全與完善2 （ c）是法人產(chǎn)權(quán)的基本特征。a 享有剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)b 實(shí)施委托代理

6、制c獨(dú)立性與不可隨意分割的完整性d明確產(chǎn)權(quán)利益關(guān)系3 下列權(quán)利監(jiān)事會(huì)一般不具備的是（d ）。a 審計(jì)權(quán) b董事會(huì)決議的知情權(quán)c列席股東大會(huì)權(quán)d在董事會(huì)議上可行使表決權(quán)4 企業(yè)集團(tuán)在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置上必須遵循 三權(quán) 分立制衡原則，其中的 三權(quán) 指的是（ d）。a 財(cái)權(quán)、物權(quán)、人事權(quán)b股東大會(huì)權(quán)限、董事會(huì)權(quán)限、監(jiān)事會(huì)權(quán)限c所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、控制權(quán)d 決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)5 在下列權(quán)利中， 母公司董事會(huì)一般不具有的是（a ）。a 對(duì)母公司監(jiān)事會(huì)報(bào)告的審核批準(zhǔn)權(quán)b對(duì)子公司的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)的安排c對(duì)子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)委派權(quán)與解聘權(quán)d 對(duì)各子公司股利政策的審核批準(zhǔn)權(quán)6 企業(yè)集團(tuán)在管理上采取分權(quán)制可能出現(xiàn)的最突出的

7、弊端是（ d）。a 信息的決策價(jià)值降低b母公司的控制難度加大c集團(tuán)資源配置效率降低d 子公司等成員企業(yè)的管理目標(biāo)換位7 下列具有獨(dú)立法人地位的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)是（a ）。a 財(cái)務(wù)公司 b內(nèi)部銀行或結(jié)算中心c子公司財(cái)務(wù)部d母公司財(cái)務(wù)部（集團(tuán)財(cái)務(wù)總部）8 在經(jīng)營戰(zhàn)略上，發(fā)展期的企業(yè)集團(tuán)的首要目標(biāo)是 （d ）。a 控制或降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)b控制或降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)c增加利潤與現(xiàn)金流入量d 占領(lǐng)市場(chǎng)與擴(kuò)大市場(chǎng)份額(市場(chǎng)占有率 )9 在成熟期，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的最核心的任務(wù)是 （b）。a強(qiáng)化價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)b強(qiáng)化成本控制力度，確立成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)c實(shí)施高股利政策d 研究探索未來投資方向定位10 在股利分配戰(zhàn)略上，可采用高股利支付戰(zhàn)略的

8、是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的（ c）。a 初創(chuàng)期 b發(fā)展期c成熟期 d調(diào)整期四、多項(xiàng)選擇題（下面各題所給的備選答案中，至少有兩項(xiàng)是正確的， 將正確答案的字母序號(hào)填入括號(hào)內(nèi)。多選或漏選均不得分）1 在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下， 大凡一個(gè)企業(yè)能夠由單一法人組織結(jié)構(gòu)走向多個(gè)法人的聯(lián)合體，最為深層的動(dòng)因源自于（ abcde ）。a 市場(chǎng)與企業(yè)彼此間的替代機(jī)制b 交易內(nèi)部化 效應(yīng)c資源聚合的規(guī)模優(yōu)勢(shì)d 組織結(jié)構(gòu)重整的管理協(xié)同優(yōu)勢(shì)e整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2 下列組織，不具備獨(dú)立的法人資格（ae ）。a 董事會(huì) b總公司c母公司 d子公司e分公司3 企業(yè)集團(tuán)組建的宗旨或基本目的在于（bc）。a 實(shí)施管理體的集權(quán)制b發(fā)揮管理協(xié)同優(yōu)勢(shì)c

9、謀求資源的一體化整合優(yōu)勢(shì)d消除競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手e取得市場(chǎng)的壟斷地位4 母公司在確定對(duì)子公司的持股比例時(shí)，應(yīng)結(jié)合下列因素加以把握（ abc ）。a 子公司的重要程度b股本規(guī)模與股權(quán)集中程度c市場(chǎng)效率 d財(cái)務(wù)管理體制類型e企業(yè)集團(tuán)類型5 下列是集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)的持股比例（假設(shè)在任何成員企業(yè)里，擁有 20% 的股權(quán)即可成為第一大股東）。則其中與集團(tuán)公司可以母子關(guān)系相稱的是（ abc ）。a a100%b b51%cc30%d d5%ee0%6 企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)組織制度需要解決的基本問題是（ acde ）。a 財(cái)務(wù)管理權(quán)限的劃分b財(cái)務(wù)信息報(bào)告的組織程序c財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)人員的設(shè)定d財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置e各層

10、級(jí)財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的職責(zé)定位7 下列屬于財(cái)務(wù)控制制度的研究范疇的是（abd ）。a 財(cái)務(wù)預(yù)算制度b財(cái)務(wù)報(bào)告制度c財(cái)務(wù)管理體制d財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度e財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置8 財(cái)務(wù)結(jié)算中心主要包括基本職能有（abcd ）。a 資金信貸中心b資金監(jiān)控中心c資金結(jié)算中心d資金信息中心e對(duì)外融投資中心9 相對(duì)于經(jīng)營戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略體現(xiàn)著如下基本特征（ bcde ）。a 滯后性 b互逆性c支持性 d全員性e動(dòng)態(tài)性10 下列屬于防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的有（abcd ）。a 維持型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略b調(diào)整型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略c放棄型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略d清算型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略e穩(wěn)固發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略五、簡(jiǎn)答題1 、簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)成功的基礎(chǔ)保障。（1 ）一個(gè)企業(yè)集團(tuán)成敗， 最基

11、礎(chǔ)的保障在于能否確立起兩條交互融合的生命線： 具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線（2 ）一個(gè)發(fā)展思路不明確， 缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與廣闊市場(chǎng)前景的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線的企業(yè)集團(tuán)注定是沒有前途的。 對(duì)內(nèi)因成員企業(yè)缺乏歸附的信心而影響資源配置的協(xié)同性， 無法形成沖擊市場(chǎng)的資源聚合優(yōu)勢(shì)；對(duì)外因市場(chǎng)定位不明確而使整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展失去了目標(biāo)與方向。而面對(duì)極其復(fù)雜的治理結(jié)構(gòu)與利益關(guān)系， 母公司如果不能以優(yōu)勢(shì)的管理資源為依托，以富有激勵(lì)與約束功能的制度創(chuàng)新為后盾的話，就無法對(duì)成員企業(yè)施以強(qiáng)有力的控制， 并實(shí)現(xiàn)資源的一體化整合效應(yīng)與運(yùn)行的高效率性。（3 ）離開了高效率的管理控制線， 產(chǎn)業(yè)發(fā)展線也就沒有了持續(xù)的生命力；

12、同樣，如果不能以推動(dòng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展線謀求市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為著眼點(diǎn)的話， 管理控制便會(huì)失去方向與目標(biāo)， 結(jié)果必然是低效率的。可見，優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線依存互動(dòng)，構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。2 、如何正確認(rèn)識(shí)企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)及其基本特征？第一，企業(yè)集團(tuán)最大的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)為資源的聚集整合性與管理的協(xié)同性，包括人力資源優(yōu)勢(shì)、生產(chǎn)資料資源優(yōu)勢(shì)、財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)、技術(shù)信息共享優(yōu)勢(shì)、管理協(xié)同優(yōu)勢(shì)，以及通過上述資源優(yōu)勢(shì)的復(fù)合而生成的集團(tuán)整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等。第二，要達(dá)成資源整合與管理協(xié)同效應(yīng)，母公司、子公司以及其他各成員企業(yè)彼此間必須遵循集團(tuán)一體化的統(tǒng)一 規(guī)范 實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運(yùn)行。第三，必須使所確立的規(guī)范

13、既有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化目標(biāo)，同時(shí)也有利于實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)個(gè)體利益最大化目標(biāo)，在激發(fā)其積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感的基礎(chǔ)上， 將各自的行為納入集團(tuán)的統(tǒng)一規(guī)范，以謀求資源聚合與管理協(xié)同效應(yīng)的最大化。反過來再借助集團(tuán)的整體效應(yīng)，進(jìn)一步保障與推動(dòng)各層階成員企業(yè)利益目標(biāo)的更大實(shí)現(xiàn)，從而在整體與局部之間形成一種利益的依存互動(dòng)機(jī)制。第四，為了達(dá)成上述目的，作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功能， 并通過集團(tuán)組織章程、 發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等的制定， 為集團(tuán)整體及其各層階成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運(yùn)行確立行為的規(guī)范與準(zhǔn)則；任何一個(gè)企業(yè)，若想加入集團(tuán)，取得成員資格，必須首先以承認(rèn)集團(tuán)的組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管

14、理政策、管理制度，服從集團(tuán)整體利益最大化目標(biāo)， 接受管理總部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)為前提，否則就不能被接納為成員企業(yè)， 即便已經(jīng)進(jìn)入， 也非真正意義上的成員企業(yè)。3 、簡(jiǎn)述財(cái)務(wù)結(jié)算中心的運(yùn)作機(jī)理。（1 ）財(cái)務(wù)結(jié)算中心通過引入銀行的結(jié)算、信貸、調(diào)控職能，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各單位的現(xiàn)金 / 資金實(shí)施中介服務(wù)、運(yùn)營監(jiān)控、效果考核與信息反饋。（2 ）財(cái)務(wù)結(jié)算中心集商業(yè)銀行金融管理與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理于一身，主要通過 結(jié)算管理 和 信貸管理 來做好集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金/ 資金的收付及融通調(diào)劑工作，并及時(shí)將集團(tuán)總部的經(jīng)營管理意圖通過內(nèi)部存貸款利率、 額度等政策的調(diào)整貫徹于各子公司及其他成員企業(yè)，從而規(guī)范與調(diào)控內(nèi)部各單位的資金行為， 推

15、動(dòng)集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（ 3 ）財(cái)務(wù)結(jié)算中心在集團(tuán)內(nèi)部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結(jié)算中心和資金信息中心的多項(xiàng)職能。這些職能對(duì)于強(qiáng)化母公司對(duì)集團(tuán)的控制，協(xié)調(diào)并提高現(xiàn)金/ 資金配置與使用效率，克服現(xiàn)金 / 資金閑置與不足的矛盾，發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的整體優(yōu)勢(shì)，正確處經(jīng)營管理與財(cái)務(wù)管理的關(guān)系，減小風(fēng)險(xiǎn)損失等， 發(fā)揮了不可低估的作用。4 、企業(yè)集團(tuán)為什么要實(shí)施財(cái)總監(jiān)委派制？其主要類型及各自的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是母公司為維護(hù)集團(tuán)整體利益，強(qiáng)化對(duì)子公司經(jīng)營管理活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接對(duì)子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，并納入母公司財(cái)務(wù)部門的人員編制實(shí)行統(tǒng)一管理與考核獎(jiǎng)罰。依據(jù)財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)范

16、疇， 通?？捎腥N類型： 財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制、財(cái)務(wù)主管委派制和財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制。不同類型的委派制度， 財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)權(quán)限各有差異。 其中財(cái)務(wù)監(jiān)視委派制旨在塑造一種財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制；財(cái)務(wù)主管委派制則有助于建立一種財(cái)務(wù)決策機(jī)制； 財(cái)務(wù)建立委派制則期望能夠確立起財(cái)務(wù)監(jiān)督與財(cái)務(wù)決策的雙重機(jī)制。 但由于不同類型的委派制度固有的 人治 性弊端，使得在運(yùn)用中往往會(huì)帶來一系列矛盾或問題。因此要使財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度發(fā)揮應(yīng)有的功能效應(yīng)， 事先必須對(duì)各種可能的問題作出估計(jì)， 并采取相應(yīng)的先決對(duì)策或作出相應(yīng)的制度安排。5 、簡(jiǎn)述財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義與特征。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是 為適應(yīng)公司總體的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而籌集必要的資本、并在組織內(nèi)有效地管理與運(yùn)用

17、這些資本的方略 ，是公司戰(zhàn)略（生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略）的重要組成部分。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有以下主要特征：（一）支持性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的支持性，不僅表現(xiàn)為它是公司戰(zhàn)略的一個(gè)子系統(tǒng)，而是較之生產(chǎn)戰(zhàn)略與營銷戰(zhàn)略（二者合稱為經(jīng)營戰(zhàn)略），財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也體現(xiàn)著對(duì)前者的全面支持性特征，是經(jīng)營戰(zhàn)略的執(zhí)行戰(zhàn)略。 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須是目標(biāo)明確、行動(dòng)上可操作。（二）互逆性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須隨著公司面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的變動(dòng)而進(jìn)行互逆性調(diào)整。如對(duì)于資本結(jié)構(gòu)問題， 資本結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略決策要求在公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)較大時(shí)保持相對(duì)較低的負(fù)債率， 從而降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 這種互逆性是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作為一極與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配之處。（三）動(dòng)態(tài)性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須保持動(dòng)態(tài)的調(diào)整， 當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)較

18、小變動(dòng)時(shí)，一切行動(dòng)必須按戰(zhàn)略行事， 體現(xiàn)戰(zhàn)略對(duì)行動(dòng)的指導(dǎo)性； 當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)較大變動(dòng)并影響全局時(shí)， 經(jīng)營戰(zhàn)略必須做出調(diào)整， 從而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也應(yīng)隨之調(diào)整。（四）全員性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的全員性體現(xiàn)在： （1 ）縱向看，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定與實(shí)施是企業(yè)集團(tuán)高層主管（如財(cái)務(wù)副總裁）、總部財(cái)務(wù)部門主管、事業(yè)部財(cái)務(wù)及各子公司或分廠財(cái)務(wù)主管多位一體的管理過程；（ 2）從橫向看，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須與其它職能戰(zhàn)略相配合， 并循著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展階段與發(fā)展方向來體現(xiàn)各職能戰(zhàn)略管理的主次， 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略意識(shí)要滲透到橫向職能的各個(gè)層次，并最終由總部負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。六、計(jì)算及案例分析題：1 、甲產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)由集團(tuán)公司 a 和成員企業(yè) b，c，d，e，f 構(gòu)

19、成。其中 a 的核心產(chǎn)業(yè)是電器系列產(chǎn)品的生產(chǎn)與經(jīng)銷，并已形成較為完善的銷售網(wǎng)絡(luò)； b，c 企業(yè)承擔(dān)著部分電器產(chǎn)品的核心部件的生產(chǎn)任務(wù)； d 企業(yè)則是 a， b，c 企業(yè)主要原材料的供應(yīng)企業(yè)； e 企業(yè)為集團(tuán)外的乙企業(yè)所控制，但未形成絕對(duì)控股局面，且 e 企業(yè)的股權(quán)較為分散，第一、二、三等大股東股權(quán)比例較為接近，股本規(guī)模也不算太大， a 企業(yè)只有 5% 的少數(shù)參股權(quán)，但 e 企業(yè)的業(yè)務(wù)與 a 企業(yè)的核心業(yè)務(wù)有很大的關(guān)聯(lián)性，所生產(chǎn)的一些部件是a 企業(yè)以及 b，c 企業(yè)不可或缺的； f 企業(yè)屬于一種外圍性質(zhì)的企業(yè)，在業(yè)務(wù)等方面與 a ，b，c 關(guān)聯(lián)性不大，沒有多大影響力，只是在市場(chǎng)方面與 a ，b，

20、c 是一致的，即 f 是 a ，b，c 企業(yè)產(chǎn)品的一個(gè)一般性的經(jīng)銷者。假設(shè)你是 a 企業(yè)的最高決策者，請(qǐng)問：1 你將對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作出怎樣的目標(biāo)定位？ 2 從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及核心能力出發(fā)， 針對(duì)不同的成員企業(yè)， 你將作出怎樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)配置？ 3 在集權(quán)與分權(quán)財(cái)務(wù)管理體制上的選擇上對(duì)不同的成員企業(yè)有何設(shè)想？答：1 、在戰(zhàn)略定位上應(yīng)以核心產(chǎn)業(yè)電器系列產(chǎn)品的生產(chǎn)與經(jīng)銷為主線。2 、a 公司應(yīng)依據(jù)各成員企業(yè)與集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)程度確定股權(quán)結(jié)構(gòu)的配置。3 、對(duì)那些與集團(tuán)核心能力關(guān)系密切且地位重要的成員企業(yè)，一般應(yīng)傾向于集權(quán)制。2 、見導(dǎo)學(xué) p24 答案3 、兩種不同的資本結(jié)構(gòu)對(duì)母公司權(quán)益的影響如下：保守型激進(jìn)性息

21、稅前利潤 ebit300300w利息 3684稅前利潤 264216所得稅（ 30% ）79.264.8稅后凈利 184.8151.2稅后凈利中母公司權(quán)益（62% ）114.5893.74母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率17.6%33.6%保守型的資本結(jié)構(gòu)對(duì)母公司的貢獻(xiàn)低，而激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對(duì)母公司的貢獻(xiàn)高。母公司在完全了解子公司的經(jīng)營情況前提下，可以根據(jù)情況要求子公司調(diào)整其資本結(jié)構(gòu)， 在保持其原有控股比例的條件下收回部分投資， 利用負(fù)債籌資來提高子公司的價(jià)值， 并直接提高對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率。高級(jí)財(cái)務(wù)管理形成性考核作業(yè)2 答案一、名詞解釋（每題2 分，共 10 分）1. 預(yù)算控制是指將企業(yè)

22、的決策目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部管理活動(dòng)或過程。2. 預(yù)算管理組織是指負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算編制、審定、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制與信息反饋、業(yè)績(jī)考核的組織機(jī)構(gòu)，其中屬于主導(dǎo)地位的是母公司董事會(huì)及預(yù)算委員會(huì)。3. 投資政策是管理總部基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃而對(duì)集團(tuán)整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標(biāo)準(zhǔn)，包括投資領(lǐng)域、投資方式、投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等基本內(nèi)容。4. 內(nèi)部折舊政策 ,是指企業(yè)集團(tuán)在遵循會(huì)計(jì)與稅法折舊政策的前提下 ,根據(jù)自身的需要選擇的一套適合企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)的一種折舊政策 .5. 基因置換策略：即以現(xiàn)有的存量資產(chǎn)為基礎(chǔ)，而將健康資產(chǎn)中具有旺盛生

23、命力矩的無形資產(chǎn)的 基因 ，注入處于休眠或病變狀態(tài)的存量資產(chǎn)體內(nèi)， 以期激活或置換休眠的或病態(tài)的 基因 ，從而達(dá)到盤活整體存量資產(chǎn)的目的。二、判斷題（正確的在括號(hào)內(nèi)劃錯(cuò)誤的，在括號(hào)內(nèi)劃 ）1 就其本質(zhì)而言， 現(xiàn)代預(yù)算制度方式與傳統(tǒng)計(jì)劃管理方式并無多大差異。（）2 預(yù)算亦即計(jì)劃的定量 （包括 數(shù)量 與 金額 兩個(gè)方面）化，它反映著預(yù)算活動(dòng)的水平及支持這種活動(dòng)所需要的實(shí)物資源。（）3 實(shí)施預(yù)算控制有利于實(shí)現(xiàn)資源整合配置的高效率，這必然為風(fēng)險(xiǎn)抗御技能的提高奠定了最為強(qiáng)大的基礎(chǔ)。（）4 預(yù)算控制體系是否具有生命力，主要看其能否與當(dāng)前的市場(chǎng)供求狀況相適應(yīng)。（）5 在權(quán)責(zé)利三者關(guān)系中， 必須強(qiáng)調(diào)目標(biāo)與責(zé)任

24、決定權(quán)力，而不是相反。（）6 預(yù)算控制屬于企業(yè)集團(tuán)具有戰(zhàn)略性意義的管理機(jī)制，因此，預(yù)算管理的常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu) -集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)必須置于母公司董事會(huì)的直接領(lǐng)導(dǎo)之下。（）7 凡實(shí)施預(yù)算制度的企業(yè)集團(tuán)， 都需要在預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)置專門的預(yù)算編制、監(jiān)控、協(xié)調(diào)及信息反饋等具體執(zhí)行機(jī)構(gòu)。（）8 就基本目的而言， 產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)所實(shí)施的資本運(yùn)作同資本型企業(yè)集團(tuán)一樣，主要都是基于資本保值與增值目的。（）9 嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)， 對(duì)于企業(yè)集團(tuán)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的確立發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，因此，企業(yè)集團(tuán)必須加大資金投入，最大限度地提高產(chǎn)品的質(zhì)量水平。（）10 準(zhǔn)確把握質(zhì)量與成本的關(guān)系，憑借質(zhì)量與成本的雙重優(yōu)勢(shì)來強(qiáng)化市場(chǎng)優(yōu)

25、勢(shì)， 是確定投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)必須權(quán)衡考慮的一個(gè)核心問題。（）11 在投資收益質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的確定上，必須考慮時(shí)間價(jià)值與現(xiàn)金流量?jī)煞矫嬉蛩?。（?2 銷售營業(yè)現(xiàn)金流量比率越低，說明銷售收入的質(zhì)量越高。（）13 稅法折舊政策具有嚴(yán)格的法律效力，對(duì)企業(yè)集團(tuán)這樣不同法人的聯(lián)合體也沒有任何彈性。（）14 實(shí)現(xiàn)納稅現(xiàn)金流出最小化是研究稅法折舊政策的根本目的。（）15 集團(tuán)總部在選擇并利用會(huì)計(jì)折舊政策及稅法折舊政策時(shí)，需要考慮的首要問題是怎樣更有利于實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)價(jià)值最大化和納稅現(xiàn)金流出最小化。（）16 關(guān)注技術(shù)進(jìn)步，鼓勵(lì)并融通財(cái)力支持成員企業(yè)加速機(jī)器設(shè)備等經(jīng)營性固定資產(chǎn)的更新?lián)Q代， 是企業(yè)集團(tuán)制定內(nèi)部折舊政策必須考慮的一

26、個(gè)首要因素。（）17 在狹義上，企業(yè)重組主要是指資產(chǎn)重組以及相關(guān)的債務(wù)重組。（）18 反向經(jīng)營策略同專利戰(zhàn)略一樣屬于無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略。（）19 要使質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)得以落實(shí)，就必須建立嚴(yán)格的質(zhì)量保障與監(jiān)督體系，但不能實(shí)行質(zhì)量否決。（）20 企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行虛擬一體化經(jīng)營時(shí)，必須控制專利權(quán)、營銷渠道等關(guān)鍵性的資源。（）三、單項(xiàng)選擇題（將正確答案的字母序號(hào)填入括號(hào)內(nèi)）1責(zé)任預(yù)算及其目標(biāo)的有效實(shí)施，必須依賴（d ）的控制與推動(dòng)。a 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略b財(cái)務(wù)政策c預(yù)算控制的指導(dǎo)思想d 具有激勵(lì)與約束功能的各項(xiàng)具體責(zé)任業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)2責(zé)任業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的厘定， 除了要遵循可控性原則外， 還必須考慮（c）。a 全員民主參與b股東報(bào)酬期

27、望c謀求市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的客觀強(qiáng)制d 預(yù)算組織結(jié)構(gòu)的合理性、責(zé)任層次與責(zé)任界限的清晰性3獎(jiǎng)優(yōu)罰劣是預(yù)算控制之所以具有激勵(lì)與約束功能的策源地，在獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)與獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)方面，必須把握的最重要的兩點(diǎn)是（c）。a 客觀與公正 b激勵(lì)與約束c透明與嚴(yán)肅 d 建立獎(jiǎng)罰制度與可操作性的獎(jiǎng)罰細(xì)則4在整個(gè)預(yù)算組織體系中，居于核心領(lǐng)導(dǎo)地位的是（c）。a 集團(tuán)財(cái)務(wù)總部b集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)c母公司董事會(huì)d 母公司經(jīng)營者5準(zhǔn)確地講，一個(gè)完整的資本預(yù)算包括（d）。a 營運(yùn)資本預(yù)算b運(yùn)用資本預(yù)算c資本性投資預(yù)算與營運(yùn)資本預(yù)算d 資本性投資預(yù)算與運(yùn)用資本預(yù)算6投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)需要解決的核心問題是確定（b）。a 產(chǎn)權(quán)比率 b投資必要收益率

28、c期望資本報(bào)酬率d 經(jīng)營性資產(chǎn)銷售率7已知銷售利潤率10% ，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率500%, 則資產(chǎn)收益率為（a）。a 50%b 20%c15%d 5%8已知資產(chǎn)收益率為20%, 負(fù)債利息率為 10% ，產(chǎn)權(quán)比率（負(fù)債 / 股本）為 3 1，所得稅率為 30% ，則資本報(bào)酬率為（ c）。a 50%b 41% c35%d 60%9下列不屬于無形資產(chǎn)營造戰(zhàn)略的是（ b ）。a 專利戰(zhàn)略 b基因置換戰(zhàn)略c品牌戰(zhàn)略 d 質(zhì)量信譽(yù)戰(zhàn)略10 經(jīng)營力置換模式也叫（a）。a 托管式置換模式b技術(shù)置換模式c組合置換模式d 組合置換模式四、多項(xiàng)選擇題（下面各題所給的備選答案中，至少有兩項(xiàng)是正確的，將正確答案的字母序號(hào)填入括

29、號(hào)內(nèi)。多選或漏選均不得分）1預(yù)算控制的機(jī)制性主要表現(xiàn)為（abd ）等方面。a 風(fēng)險(xiǎn)自抗 b以人為本c市場(chǎng)導(dǎo)向 d 權(quán)力制衡e自成系統(tǒng)2預(yù)算組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須遵循（ae）最基本管理原則。a 權(quán)責(zé)利對(duì)等原則b全員民主參與原則c預(yù)算決策、指揮、協(xié)調(diào)的總部績(jī)權(quán)原則d 自上而下或自下而上式預(yù)算編制原則e決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立的原則3對(duì)于預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)而言，整個(gè)監(jiān)控工作必須著重抓?。╞cd ）等關(guān)鍵要素。a 資本保值增值目標(biāo)b銷售進(jìn)度c成本與質(zhì)量 d 現(xiàn)金流e責(zé)任者的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感4在預(yù)算實(shí)施過程中，必須建立起（abcd ）預(yù)算監(jiān)控制度。a 銷售追蹤分析制度b成本否決制度c質(zhì)量否決制度d 現(xiàn)

30、金流量控制制度e糾紛仲裁制度5在投資必要收益率的厘定上， 必須考慮的重要因素有 （abe ）。a 謀求市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)b實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化c選擇正確的投資方式d 強(qiáng)化產(chǎn)品的質(zhì)量管理e股東對(duì)資本保值增值的期望6在投資收益質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的確立上， 必須考慮的基本因素有 （ bc）。a 產(chǎn)品質(zhì)量 b時(shí)間價(jià)值 c現(xiàn)金流量 d機(jī)會(huì)成本e資源特性7企業(yè)集團(tuán)固定資產(chǎn)折舊政策包括有（ade ）。a 會(huì)計(jì)折舊政策b實(shí)際折舊政策c傳統(tǒng)折舊政策d 稅法折舊政策e內(nèi)部折舊政策8下列能夠反映收益來源穩(wěn)定性的指標(biāo)有（ae）。a 營業(yè)利潤占利潤總額的比重b凈營業(yè)利潤現(xiàn)金比率c銷售營業(yè)現(xiàn)金流量比率d 應(yīng)收賬款收現(xiàn)率e核心業(yè)務(wù)利潤占營業(yè)

31、利潤總額的比重9無形資產(chǎn)包括的基本特征與功能效應(yīng)有（bcd ）。a 實(shí)物的替代性b本質(zhì)的財(cái)富性c功能的利銷性d 價(jià)值的核變性e效用的遞減性10 品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)主要表現(xiàn)在（abcd ）等方面。a 損害原品牌的高品質(zhì)形象b品牌個(gè)性淡化c心理沖突 d 蹺蹺板效應(yīng)e注重品牌效應(yīng)五、簡(jiǎn)答題（每題4 分，共 20 分）1. 高級(jí)財(cái)務(wù)管理導(dǎo)學(xué)第 51 頁2. 高級(jí)財(cái)務(wù)管理導(dǎo)學(xué)第 53 頁3. 答：財(cái)務(wù)收益與會(huì)計(jì)收益雖然同是集團(tuán)的收益，但它們包括的內(nèi)容與實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是不同的。 財(cái)務(wù)收益是一段時(shí)間內(nèi)所實(shí)現(xiàn)的凈現(xiàn)金流入量，它的收入與成本是以收付實(shí)現(xiàn)制作為標(biāo)準(zhǔn)的， 比如成本中不包括折舊等非付現(xiàn)成本。 而會(huì)計(jì)收益是一定

32、時(shí)期內(nèi)所實(shí)現(xiàn)的收入減去所得成本費(fèi)用的凈額， 這種收益，成本費(fèi)用的確定是以應(yīng)收應(yīng)付制作為標(biāo)準(zhǔn)的，比如成本中包括折舊等非付現(xiàn)成本。4. 答：必須遵循三個(gè)基本前提：一是必須合法，即固定資產(chǎn)在不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的成員企業(yè)間的轉(zhuǎn)移必須是實(shí)質(zhì)性的， 而不能是虛假的或技術(shù)性的策略； 二是必須考慮固定資產(chǎn)運(yùn)用方向改變的可行性； 三是必須考慮固定資產(chǎn)使用方向， 即經(jīng)營領(lǐng)域或經(jīng)營結(jié)構(gòu)的改變對(duì)集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的符合性以及可能產(chǎn)生的潛在影響或機(jī)會(huì)成本。切記，在稅法折舊政策的利用上， 決不能片面的為了追求眼前的納稅現(xiàn)金流出最小，而危機(jī)長遠(yuǎn)利益， 因?yàn)榍罢邲Q非是企業(yè)集團(tuán)管理目標(biāo)之根本。5. 高級(jí)財(cái)務(wù)管理導(dǎo)學(xué)第68 頁六、計(jì)

33、算及案例分析題（每題10 分，共 30 分）1、解答： 2002 年：營業(yè)利潤占利潤總額比重（490+110）/620 96.77%主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占利潤總額比重490/62079.03%主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占營業(yè)利潤總額比重490/ （490+110）81.67%銷售營業(yè)現(xiàn)金流量比率3500/430081.40%凈營業(yè)利潤現(xiàn)金比率(3500-3000)/(490+110)(1-30%)119.05%2003 年:營業(yè)利潤占利潤總額比重(510+130)/83077.11%,較 2002 年下降 19.66%主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占利潤總額比重 510/830 61.45%, 較 2002 年下降 17.58%主導(dǎo)

34、業(yè)務(wù)利潤占營業(yè)利潤總額比重510/(510+130)79.69%, 較 2002 年下降 1.98%銷售營業(yè)現(xiàn)金流量比率4000/520076.92%, 較 2002 年下降4.48%凈營業(yè)利潤現(xiàn)金比率(4000-3600)/(510+130)(1-30%)89.29%, 較 2002 年下降 29.76%該集團(tuán)公司 2003 年收益質(zhì)量 ,無論是來源的穩(wěn)定可 *性還是現(xiàn)金的支持能力 ,較之 2002 年都有下降 ,表明該集團(tuán)公司存在著過度經(jīng)營的傾向。要求該集團(tuán)公司未來經(jīng)營理財(cái)過程中， 不能只是單純地追求銷售額的增加，還必須對(duì)收益質(zhì)量加以關(guān)注，提高營業(yè)利潤，特別是主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤的比重， 并強(qiáng)化收

35、現(xiàn)管理工作， 提高收益的現(xiàn)金流入水平。2、解答：（簡(jiǎn)明：題中a 設(shè)備 改為 甲設(shè)備 2002 年： a子公司甲會(huì)計(jì) （社會(huì)）折舊額2100（1-5% ）/10（12-6 ）/12=99.75（萬元）子公司甲稅法折舊額2100-8%（）/8 （12-6 ）/12=120.75（萬元）子公司甲實(shí)際應(yīng)稅所得額 1800 99.75 120.75 1779 （萬元）子公司甲實(shí)際應(yīng)納所得稅1779 53330.70（萬元）子公司甲內(nèi)部首期折舊額2100 1260（萬元）子公司甲內(nèi)部每年折舊額（ 2100 1260 ） 20 168 （萬元）子公司甲內(nèi)部折舊額合計(jì)1260 168 1428 （萬元）子公司

36、內(nèi)部應(yīng)稅所得額1800 99.75 1428 471.75 （萬元）子公司內(nèi)部應(yīng)納所得稅471.7514130.525（萬元）內(nèi)部應(yīng)納所得稅與實(shí)際應(yīng)納所得稅的差額141.525-533.7=-392.175（萬元）該差額（ 392.175萬元）由總部劃賬給子公司甲予以彌補(bǔ)。2003 年：子公司甲會(huì)計(jì)折舊額2100-5%）（/10=199.5（萬元）子公司甲稅法折舊額2100-8%（）/8=241.5（萬元）子公司甲實(shí)際應(yīng)稅所得額2000 199.5 241.5 1958 （萬元）子公司甲實(shí)際應(yīng)納所得稅1958 58730.40（萬元）子公司甲內(nèi)部每年折舊額 （2100 1428 ） 20 13

37、4.4 （萬元）子公司甲內(nèi)部應(yīng)稅所得額 2000 199.5 134.4 2065.1 （萬元）子公司甲內(nèi)部應(yīng)納所得稅2065.161930.53（萬元）內(nèi)部應(yīng)納所得稅與實(shí)際應(yīng)納所得稅的差額619.53-587.4=32.13（萬元）該差額（ 32.13 萬元）由子公司甲結(jié)轉(zhuǎn)給總部。3、解答：（ 1 ）qh 集團(tuán)公司該項(xiàng)投資失敗的可能性較大。（ 2 ）該項(xiàng)投資決策難以成功的原因在于： 品牌過度延伸會(huì)導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)陷入品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)。 qh 集團(tuán)公司在家用電器的生產(chǎn)與經(jīng)營方面有著強(qiáng)大的核心能力與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 這表明企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在家用電器的生產(chǎn)與經(jīng)營方面?，F(xiàn)斥資收購一家家具生產(chǎn)廠 vj ，極易導(dǎo)致品

38、牌原有個(gè)性的模糊， 導(dǎo)致消費(fèi)者的信念漸進(jìn)動(dòng)搖以至完全喪失， 致使企業(yè)集團(tuán)陷入品牌延伸的誤區(qū)。因此， qh 集團(tuán)難以實(shí)現(xiàn)在其著名商號(hào)或品牌的效應(yīng)下，使 vj 廠生產(chǎn)的家具成為名牌產(chǎn)品的預(yù)期目的。（ 3 ）qh 集團(tuán)公司品牌延伸過度所造成的負(fù)面影響，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：由于家用電器與家具分屬兩個(gè)不同的行業(yè)，家具的生產(chǎn)經(jīng)營與家用電器的生產(chǎn)經(jīng)營在業(yè)務(wù)上無關(guān)聯(lián)性和互補(bǔ)性，對(duì)提高 qh 集團(tuán)公司的核心能力與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)無任何幫助， 相反會(huì)分散公司有限的財(cái)務(wù)資源，影響其核心競(jìng)爭(zhēng)力 - 家用電器的生產(chǎn)經(jīng)營與維護(hù)。將家用電器的品牌用于家具會(huì)淡化品牌的個(gè)性，使消費(fèi)者的信念漸進(jìn)動(dòng)搖以至完全喪失，致使企業(yè)集團(tuán)陷入品牌

39、延伸的誤區(qū)。（4 ）通過對(duì)該案例進(jìn)行分析，可得到兩點(diǎn)啟示：一是：品牌過度延伸會(huì)導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)陷入品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)，使企業(yè)原有的品牌優(yōu)勢(shì)可能逐漸消失。二是：品牌延伸過度會(huì)分散資源， 不利于提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。高級(jí)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊(cè)作業(yè)3 參考答案一、名詞解釋：（每小題2 分，共 10 分）1、購并戰(zhàn)略目標(biāo)即購并意欲達(dá)成的宗旨，是實(shí)施整個(gè)購并過程必須始終遵循的基本思路與方向指引。2、杠桿收購 _1db%f 是指主并公司通過借款方式購買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后， 再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量?jī)敻督杩畹姆绞健?、標(biāo)準(zhǔn)式公司分立是指母公司將其在某子公司中所擁有的股份，按母公司股東在母公司中的持股比

40、例分配給現(xiàn)有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)營中分離出去。4、資本結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)運(yùn)用資本（長期負(fù)債與主權(quán)資本）間的構(gòu)成關(guān)系，是企業(yè)集團(tuán)融資管理的核心內(nèi)容。5、管理層收購是指（核心）管理層人員以所在目標(biāo)公司資產(chǎn)（或股權(quán)）為抵押（或質(zhì)押），通過負(fù)債融資收購目標(biāo)公司的全部或大部分股份，從而轉(zhuǎn)換目標(biāo)公司的所有權(quán)結(jié)構(gòu)與控制權(quán)結(jié)構(gòu)， 實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)產(chǎn)權(quán)重組與管理重組目的的一種杠桿收購行為。二、判斷題：（每小題1 分，共 20 分）1. 站在戰(zhàn)略與策略不同的角度，并購目標(biāo)分為兩種：一種是長遠(yuǎn)性的戰(zhàn)略目標(biāo)；一種是支持性的策略目標(biāo)。（）2、對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)， 并購目標(biāo)公司的動(dòng)機(jī)是

41、獲得更大的資本利得。（）3、企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展空間是否需要向其他新的領(lǐng)域拓展，是并購目標(biāo)規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一。（）4、并購標(biāo)準(zhǔn)中最重要的是財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)， 即目標(biāo)公司規(guī)模與價(jià)格水平。（）5、作為并購?fù)顿Y活動(dòng)的指引性方針，購并標(biāo)準(zhǔn)一旦制定， 必須嚴(yán)格遵循，絕不能改變。（）6、無論是就效用性還是質(zhì)量性、風(fēng)險(xiǎn)性等方面而言， 收益貼現(xiàn)模式是整個(gè)貼現(xiàn)式價(jià)值評(píng)估模式中最為合理的一種。（）7、股權(quán)現(xiàn)金流量體現(xiàn)了普通股投資者對(duì)公司現(xiàn)金流量的要求權(quán)。（）8、在對(duì)目標(biāo)公司未來現(xiàn)金流量的判斷上，著眼點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是目標(biāo)公司的獨(dú)立現(xiàn)金流量，而非貢獻(xiàn)現(xiàn)金流量。（）9、解散式公司分立是指將子公司的控制權(quán)移交給它的股東，但原母公司

42、還繼續(xù)存在。（）10 、是否繼續(xù)擁有對(duì)被分立或分拆出去的公司的控制權(quán)，是公司分立與分拆上市的一個(gè)重要區(qū)別。（）11 、融資決策制度安排指的是總部與成員企業(yè)融資決策權(quán)力的劃分。（）12 、資本結(jié)構(gòu)中的 資本 指的是營運(yùn)資本，即流動(dòng)資產(chǎn)減流動(dòng)負(fù)債的差額。（）13 、我國現(xiàn)有財(cái)務(wù)公司屬于大型企業(yè)集團(tuán)的附屬機(jī)構(gòu)，不具有獨(dú)立的法人資格和權(quán)力。（）14 、各成員企業(yè)對(duì)任何重大的融資事項(xiàng)沒有直接決策權(quán)。（）15 、是否完成企業(yè)集團(tuán)的融資目標(biāo)是對(duì)融資完成效果評(píng)價(jià)的依據(jù)。（）16 、融資幫助是指管理總部利用集團(tuán)的資源一體化整合優(yōu)勢(shì)與融通調(diào)劑便利而對(duì)管理總部或成員企業(yè)的融資活動(dòng)提供支持的財(cái)務(wù)安排。（）17 、mb

43、o 計(jì)劃的主體不僅包括擁有經(jīng)營控制權(quán)的高層管理人員，還包括一般管理者及普通員工。（）18 、管理層收購只是意味著股權(quán)結(jié)構(gòu)的改變和利益的重新分配。( )19 、對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，mbo 計(jì)劃既可以針對(duì)母公司層面，也可以針對(duì)子公司、孫公司等層面進(jìn)行。（）20 、在中國，實(shí)施mbo 計(jì)劃面臨著兩大難題：融資瓶頸和稅收負(fù)擔(dān)。（）三、單項(xiàng)選擇題：（每小題1 分，共 10 分）1、并購目標(biāo)確立后，（b）是實(shí)施購并決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。a 尋求足夠的購并資金b目標(biāo)公司的搜尋與抉擇c確定目標(biāo)公司的合理價(jià)格 |md 確定目標(biāo)公司的規(guī)模2、在有關(guān)目標(biāo)公司現(xiàn)金價(jià)值評(píng)估的折現(xiàn)率選擇上，應(yīng)遵循的基本原則是（ d ）。a 權(quán)責(zé)發(fā)生制原則 b一致性原則 c