阿里巴巴：企業(yè)文化為績效管理鋪路

1、阿里巴巴：企業(yè)文化為績效管理鋪路“在阿里巴巴集團的管理文化中，很重要的一條是相信員工。阿里的人才觀念堅信，很多小白兔其實是放錯了位置的明星。阿里巴巴總共25000名員工，究竟需要多少人進行績效管理？答案是一人?！薄娟P(guān)鍵詞】企業(yè)文化 績效管理 阿里巴巴一共有25000名員工，需要多少人進行績效管理？答案是一人。真是萬萬沒想到從建筑到員工考核，都被打上了深深的阿里文化烙印。那么，到底什么是阿里文化？企業(yè)文化是如何影響企業(yè)的？阿里巴巴從不認為自己是一間科技公司，他們一直認為自己是一家服務(wù)型的企業(yè)，在阿里巴巴的實時成交顯示屏上，馬云口中的電商生態(tài)系統(tǒng)一目了然，在電商交易平臺之下，阿里巴巴還搭建了電子商

2、務(wù)交易最重要的前端和后端，即支付環(huán)節(jié)和物流系統(tǒng)?；谶@三個平臺所產(chǎn)生的軌跡，又衍生出對大數(shù)據(jù)的應(yīng)用。一、阿里是怎樣做新人培訓新員工進入阿里之后，都會經(jīng)歷三個時期的培訓。首先是入職后27天的專職培訓，在這27天之內(nèi)，新員工將接觸到三大類培訓，即文化制度類、產(chǎn)品知識類、技能心態(tài)類，這三者的課程比例分別是42%、28%、30%。上崗后，新員工還將接受3-6個月的融入項目培訓。一般而言，上崗第一天，新員工將會被介紹給團隊成員，在一個月之內(nèi)，還將安排團隊聚餐。接下來，在一年之后、三年之后和五年之后都分別有不一樣的培訓內(nèi)容。阿里的人才觀念堅信，很多小白兔其實是放錯了位置的明星，因此在阿里人才培養(yǎng)中，最重要

3、的一環(huán)便是輪崗。二、阿里打造文化的五大工具阿里巴巴在企業(yè)文化的打造上，主要運用五大工具。1、文化道具阿里巴巴會借助一些“物語”來與員工的心連接，通過借物管心。比如，淘寶的所有員工都要學會倒立，淘寶希望員工能夠在工作中換個角度看問題。2、傳承布道阿里認為，價值觀的宣導和傳遞需要在企業(yè)內(nèi)部形成一定的傳播機制，員工不應(yīng)是衛(wèi)道士，而應(yīng)該成為布道者。比如阿里對老員工的管理，一個值得注意的細節(jié)是，在阿里，只有五年以上的老員工才能佩戴橙色的工牌，這個工牌只針對工齡，跟職位并無關(guān)系，這是阿里給老員工的一種榮譽和尊敬，同時也是激勵著老員工主動去傳播企業(yè)文化。3、制度與文化的協(xié)同阿里認為，缺乏制度保障的文化是空洞

4、的，缺乏文化支持的制度是乏力的。例如，當嚴重違規(guī)的人員被開除之后，阿里一般的做法是，在一定范圍內(nèi)為員工還原事情本來的真相，而不是讓謠言繼續(xù)傳播。4、固定儀式每年的5月10日，是阿里集團集體婚禮的日期，無論多忙，馬云都會親自來主持婚禮。事實上，5月10日對阿里有著重大意義，這一天是阿里戰(zhàn)勝“非典”的日子。除了集體婚禮之外，這一天還是阿里開放日，在開放日，阿里員工可以家屬一起上班，也可以帶上自己的寵物一起到公司。更為有趣的是，2009年的員工大會，阿里的高管在馬云的帶領(lǐng)下集體演出了一個話劇白雪公主，馬云現(xiàn)在在網(wǎng)絡(luò)上廣為流傳的劇照就是出自這場演出。5、故事傳播阿里的每一個管理都要成為故事的發(fā)現(xiàn)者、收

5、集者和傳播者。新員工入職之后，一般都會聽到幾個故事，有的是當年創(chuàng)業(yè)艱辛的，有的是努力工作的。除了講述之外，阿里還會將自己員工的故事拍成視頻，給其他員工做激勵。三、鼓勵輪崗在阿里巴巴的管理體系中，對人才是特別敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盤點體系，即30%是最有潛力的，60%是潛力一般的，10%是沒有潛力的。每位主管都要給自己的下屬打分，并根據(jù)361原則對員工素質(zhì)進行強制排序，這是阿里巴巴績效管理中特別重要的一點，他們強調(diào)的是管理者的責任，就是讓主管不斷地關(guān)注下屬。據(jù)賈老師介紹，這樣的方法，能夠讓主管對下屬的關(guān)注提高60%。阿里巴巴人才管理中最為外界所知的一點是鼓勵輪崗，這就意味著，一位員工的

6、能力并不是一位主管說了算，而是多位主管共同評價的結(jié)果，這就讓員工得到了相對公平的評價。阿里巴巴員工的盤點是隨時進行的，主管可以每天對其員工進行評價，甚至可以記錄下具體事件，而每換一次主管就會獲得一次評價。每年，阿里巴巴都會有20%的人被評為優(yōu)秀員工，這個比例是有嚴格講究的。賈老師坦言，一個企業(yè)的優(yōu)秀員工，20%的比例是最適合的。這20%的員工將成為公司的正能量，這部分正能量又會影響著60%的人跟隨過來。同時，優(yōu)秀員工和普通員工之間的收入設(shè)定了較大的差距，這個差距激勵著60%的員工向前沖，整個人才體系形成一個逆流，不給不思進取的員工留下溫床。此外，這個差距也激勵著最優(yōu)秀的那層員工不敢去作弊。相反

7、地，一個企業(yè)一旦有15%的員工是負能量，那么這個企業(yè)就會非常危險。負能量員工的比例一定要控制在10%以內(nèi)，適時地干掉5%最負能量的員工。在阿里巴巴的每個業(yè)務(wù)部門，都相應(yīng)地設(shè)立了“政委”這個角色，“政委”的主要任務(wù)就是傳播阿里巴巴的價值觀。員工的價值觀在一定程度上決定了員工的工資、獎金以及晉升。阿里巴巴將員工的能力評價分為三層，包括價值觀、專業(yè)能力和流程能力。其中，價值觀的審核占據(jù)了基礎(chǔ)能力的75%，其次是流程能力的15%，以及專業(yè)能力的10%。四、相信員工每天9點上班的阿里巴巴，電梯最擁擠的時段卻出現(xiàn)在9點半到10點之間。在阿里巴巴，員工并不強制打卡，這就是為什么在上班時間在咖啡館和健身房還能

8、看到阿里員工的影子。企業(yè)文化是習慣，企業(yè)文化最終是落實在行為當中的，在企業(yè)管理中，硬的東西需要軟的來管，而軟的則需要硬的來管，文化是軟的，行為是硬的。正如馬云推崇的太極運動，講究的是陰陽調(diào)和?；蛟S在大多數(shù)人的觀念里面，民營企業(yè)的企業(yè)文化大多數(shù)是由老板決定的，但在阿里巴巴的管理中，他們所遵循的是“企業(yè)文化體現(xiàn)在員工行為上，需要發(fā)揮群體的力量。”這就是為什么阿里巴巴集團的BBS已經(jīng)成為了阿里最重要的文化陣地。在阿里巴巴集團的管理文化中，很重要的一條是相信員工。公司對員工遲到并不敏感，包括簡短的審核流程，背后就是對員工的信任。更具體的做法是，阿里巴巴對加班的員工提供免費晚餐，但是享受免費晚餐并不需要

9、上級的審核。當然，不需要審核的免費晚餐自然會有人蹭吃，但阿里巴巴的管理哲學是選擇相信員工，“天天蹭吃又不加班，自然會有人說你”。另外一個不需要審核的福利是，只要懷孕的員工，每人可以領(lǐng)兩件孕婦裝?！捌髽I(yè)文化落到實處就是相信員工，相信員工是很重要的企業(yè)文化?！卑咐c評一談到績效管理，大家最容易聯(lián)想到的還是各種各樣的績效考評制度和方法以及績效管理工具目標管理、KPI、BSC等，反而忽視了一個重要的大前提，就是企業(yè)文化的作用。阿里巴巴有25000名員工，分屬不同的部門、不同的崗位。要管理好這25000名員工，想必需要一個龐大的、復(fù)雜的績效管理體系來支撐。然而，事實并非如此。原因何在？那是由于阿里巴巴成

10、功地運用了企業(yè)文化這把利劍?？冃Ч芾?，本質(zhì)上是對人的管理。而文化對人的影響力遠遠大于用各種績效指標對于人的約束力。文化的影響力可以使人發(fā)生內(nèi)在的轉(zhuǎn)變，由“他律”變?yōu)椤白月伞薄Ｔ谄髽I(yè)文化建設(shè)的問題上，華恒智信經(jīng)過多年的實踐研究，提出以下幾點建議：第一，企業(yè)文化建設(shè)以制度為保障。想要搞好企業(yè)文化建設(shè)，不是動動嘴皮子就可以實現(xiàn)的，必須用制度來保障。正如阿里巴巴認為的那樣，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。以阿里巴巴為例，為了加強企業(yè)文化建設(shè)，在新人培訓方面文化制度類的課程占到42%的比例，比產(chǎn)品知識類和技能心態(tài)類各高出14%和12%；為了宣揚和傳遞企業(yè)價值觀，它采取了老員工橙色工牌制，突出對老員工的尊敬，以激勵老員工主動傳播企業(yè)文化；在員工能力的評價機制方面，阿里巴巴把價值觀占的比例提高到了75%，比另兩項能力分別高出60%和65%。由此可見，阿里巴巴是用可實際操作的制度來推動企業(yè)文化建設(shè)的。第二，企業(yè)文化建設(shè)要落實到習慣上。制度是基本保障，而習慣的養(yǎng)成是讓企業(yè)文化真正落地的有效手段。好的習慣可以持久地產(chǎn)生好的行為，而有好的行為才能產(chǎn)生好的績效。養(yǎng)成了好習慣，做很多事情就會是“自然而然”、無意識的狀態(tài)，這也一定程度地反映出