帶人帶心領(lǐng)導藝術(shù)

1、精品文檔你我共享AAAAAA、所有問題的兩個方面:“人”與“事”帶人帶心領(lǐng)導藝術(shù)第一講 認識領(lǐng)導力（上）隨著經(jīng)濟領(lǐng)域中智慧經(jīng)濟比重的不斷增加，加上市場競爭日益激烈， 在各種組織里，尤其是企業(yè)中人的位置已越來越重要。在這種前提下，領(lǐng)導人工作成就的大小， 最終取決于其整合人力資源能力的大小。同時，隨著外界誘惑越來越多，人的價值觀越來越多樣化，需求越來越五花八門，領(lǐng)導的難度也空前提升了。無論是在社會生活中，還是在組織管理中，作為領(lǐng)航地位的領(lǐng)導者都會遇到很多問題, 而且這些問題中始終包含著兩個方面需要應(yīng)對和處理的內(nèi)容，即“人”與“事”。（一） “人”與“事”的內(nèi)容 領(lǐng)導者處理問題中始終需要面對“人”與

2、“事”兩個內(nèi)容，其具體含義如下：“人”的內(nèi)容，即與人有關(guān)的情況，具體包括實際工作中所涉及到的人的情緒、人 的動機以及人的意愿等。從日常積累的經(jīng)驗來看，但凡與人有關(guān)的事情往往變動的速度或者 幅度很大，具有相當?shù)牟淮_定性?！笆隆钡膬?nèi)容，即與實際發(fā)生的事情有關(guān)的情況，例如，組織經(jīng)營管理過程中所涉 及到的員工崗位職責、工作規(guī)范、工作流程以及工作標準等。 相對于“人”的內(nèi)容而言，“事” 的內(nèi)容穩(wěn)定性更強，具有一致性。也就是說，“事”的內(nèi)容并不會因為不同的人來具體操作而有所不同。（二）優(yōu)秀企業(yè)管理以“系統(tǒng)”取勝企業(yè)作為追求利益最大化的組織，其領(lǐng)導者在經(jīng)營過程中圍繞 “人”與“事”做決策時,總是試圖針對后者

3、形成有條理的管理系統(tǒng)，從而最大限度地防范不可控因素及參與市場競爭的風險。1.1.對管理的準確理解對于“管理” 一詞，現(xiàn)在有著很多不同的理解，領(lǐng)導、溝通、組織、協(xié)調(diào)、決策、計劃、檢查、控制等都被看作是管理的代名詞。上世紀5050年代開始，聞名于世的管理學大師戴明指出，管理就是實現(xiàn)或者提高可預見 性的過程。所謂“可預見性”，就是指在領(lǐng)導者安排下屬做某項工作之前，就基本上知道其 完成之后所能夠達成的工作狀況?！景咐恐T葛孔明的可預見性中國三國時期的諸葛孔明曾給過劉備三個錦囊，囑咐其在做事情的過程中遇到什么樣的問題就打開其 中的哪一個，依計行事即可。由此可見，諸葛孔明的可預見性就很強，而且已經(jīng)上升到偏

4、差在其可控范圍 之內(nèi)的地步。因此，一代文豪魯迅評價諸葛孔明“近乎于妖” ，也就不難理解了。2.2.用系統(tǒng)來進行管理從可預見性的角度分析比較組織領(lǐng)導者所要面對的“人”與“事”的工作內(nèi)容，不難得 到“后者內(nèi)容可預見性更強”的結(jié)論。換言之，相比較之下，預測下屬第二天工作的情緒高 漲與否，比領(lǐng)導者基于前一天電腦使用正常而做出“第二天電腦也很正?！钡呐袛嘁佑邪盐?。對此戴明也指出，一個好的管理系統(tǒng)（即用由“事”的對象所構(gòu)成的體系來進行管理）： 94%94%靠系統(tǒng)來做事，而只有 6%6%靠人來做事。也就是說，組織管理水平很高，就意味著遇到某件事情不需要決策者或管理者每一次都來重新進行討論和判斷，絕大部分

5、的事情按照既定的精品文檔你我共享AAAAAA對組織，尤其是企業(yè)組而是由很多杰出的人設(shè)計出來的，也就是工作流程就已經(jīng)明確了應(yīng)該處理的方法，這就是“用系統(tǒng)化來進行管理”【案例1 1】麥當勞的經(jīng)營之道如今在眾多企業(yè)中，除了豐田公司之外，進行系統(tǒng)化管理做得最好，得到公認和推崇的便是麥當勞。 按照大多數(shù)人的理解，麥當勞經(jīng)營的是漢堡、薯條、相應(yīng)的服務(wù)、就餐環(huán)境、快樂的氛圍以及其自身的文 化等。然而，從經(jīng)營模式的角度來看，麥當勞實際上經(jīng)營和售賣的是其自身創(chuàng)造的“系統(tǒng)”。具體而言，麥當勞按照自己所構(gòu)建的一套系統(tǒng)來進行招商，實際的經(jīng)營者在付出加盟費之后進行具體的運營操作。通過麥 當勞所提供的這種系統(tǒng)，保證經(jīng)營者

6、在加盟后獲得收益。也就是說，麥當勞自己只收取前者每年銷售額的 4%4%作為管理費用，麥當勞的總部是絕對不賣漢堡的。不僅如此，麥當勞還成為了一個媒體或者說廣告商，通過廣告來獲取高額的收益。據(jù)統(tǒng)計，全球每天 進出麥當勞的人可以達到 4 4千萬，而在就餐過程中，這些客流中比較多的人會關(guān)注和瀏覽其托盤中宣傳單 上的廣告，這種廣告鎖定消費者眼球的比率非常高。此外，麥當勞還是全球最杰出的房地產(chǎn)商之一，并且 正與加油站合作。這些經(jīng)營內(nèi)容的拓展都是基于其系統(tǒng)的范疇內(nèi)，以該系統(tǒng)為平臺，麥當勞自然可以游刃 有余地從事其他各種各樣的商業(yè)內(nèi)容?！景咐? 2】麥當勞細化的流程麥當勞的系統(tǒng)是高度統(tǒng)一的，形象地理解就是在全

7、球吃麥當勞都是一樣的口味，找不到任何口味有任 何不同的麥當勞。麥當勞如此高度一致的品質(zhì)是依靠其精心打造的系統(tǒng)提供的。在麥當勞內(nèi)部，其細化的流程甚至具體 到遇到打劫的處理流程都實現(xiàn)了標準化。也就是說，遇到劫匪持械來搶劫，作為麥當勞的收銀員只有三個 動作：第一，舉起雙手；第二，后退一步；第三把錢拿出來交給對方。麥當勞并不要求其員工與之進行搏 斗，因為在這個過程中很有可能會造成在場顧客受到傷害，一旦顧客受到傷害，麥當勞認為這就損害了公 司最大的利益。實際上，麥當勞要求的是其工作人員只做崗位職責描述上要做的事情，即在第二個步驟“后退一步”中已經(jīng)踩下了報警的按鈕，工作職責已經(jīng)履行到位，接下來要做的事情就

8、是恢復銷售、接著賣漢 堡?！景咐? 3】優(yōu)秀系統(tǒng)的另一個典范一一F1F1車隊在F1F1賽車場上，任何一個車隊實際上也是一個非常有效率的系統(tǒng)。由于F1F1賽車的時速達到300300多公里，整個賽程結(jié)束時不同的名次之間的差距很可能只有零點幾秒，因此必須用分工明確、操作高效的工作系統(tǒng)在中間加油和換輪胎的過程中予以支撐才能夠展開競爭。二、形成對“領(lǐng)導力”的認知系統(tǒng)管理異常重要，但這并非意味著在組織管理中“人”的因素不重要。（一）企業(yè)管理中“人”的重要性與西方法制社會相比， 中國目前尚處在人治為主的社會環(huán)境中。 織來說，在某種程度上“人”比“事”更重要。11人”相對于 系統(tǒng)”的主導地位之所以做出“人”比

9、“事”還要重要的論斷，主要是基于以下兩個原因: 所有的系統(tǒng)都是由人來創(chuàng)造的任何一家好的公司系統(tǒng)并不是天生就具備的，精品文檔你我共享AAAAAAO將主要成為了一說，事是人做的。因此，人的問題不解決，事的問題就會一再出現(xiàn)，所以，從本質(zhì)上來說， 人的問題才是企業(yè)的關(guān)鍵問題。所有的資源都要通過人來發(fā)揮作用企業(yè)的資源、策略或者管理系統(tǒng)單獨存在是沒有意義的，必須依附在人身上，通過人的一系列包含了主觀愿望和想法的活動才會起作用。由此可見，人在企業(yè)中才是最關(guān)鍵的因素。2.2.對人進行領(lǐng)導的難度與其重要性相對應(yīng)的，是處理有關(guān)“人”的因素的高難度。其實我們從日常經(jīng)驗就不難發(fā)現(xiàn)，人是最復雜、最難以領(lǐng)導和管理的。其復

10、雜表現(xiàn)在人不是理性的，而是感性的；不是 靜止的，而是變動的。正是由于“人”的因素的上述特點，所以，與人相關(guān)的問題是沒有一定標準的，不同的人在不同的情景中對不同的事情，抑或?qū)ν皇虑?，其運用的方法、策略以及產(chǎn)生的結(jié)果會是完全不一樣的。因此，在領(lǐng)導和管理過程中，是沒有既定模式的，即便有，也不能生搬硬 套、照單全收。實際上，能夠提出或者借鑒的只有相應(yīng)的領(lǐng)導方法或者管理的原則，它們有一般原則可以在不同的環(huán)境下應(yīng)用。（二）有關(guān)“領(lǐng)導力”的界定1.1.對領(lǐng)導力的傳統(tǒng)看法傳統(tǒng)的觀點認為，領(lǐng)導力即“領(lǐng)導的能力”，或者說，是“領(lǐng)導者的地位與指揮能力”基于這種認識，無數(shù)領(lǐng)導者及渴望成為領(lǐng)導者的人士都將注意力集中于

11、地位的提高， 精力用于展現(xiàn)自身的才能。實際上，他們是將自己從領(lǐng)導階層貶低到了管理階層， 個個管理者而不是領(lǐng)導者。2.2.對領(lǐng)導力的前沿理解現(xiàn)代的觀點認為，“領(lǐng)導力是一種影響力，它能使人們超出常規(guī)標準，高質(zhì)量地完成任 務(wù)，并且十分樂意這么做”。領(lǐng)導力作為社會交互作用的一種要素，是一種復雜的活動，它 包括影響的過程中，領(lǐng)導者與追隨者的共同行動所產(chǎn)生的一系列可能的結(jié)果：目標的完成、 個體對目標承諾的實現(xiàn)、團隊凝聚力的增強以及組織文化的提高等等。3.3.領(lǐng)導力的意義要使不同的人結(jié)成團隊，并使團隊的凝聚力成為企業(yè)競爭的優(yōu)勢，領(lǐng)導力是必不可少的。從這個層面上說，高效領(lǐng)導力是企業(yè)競爭的優(yōu)勢。領(lǐng)導者應(yīng)懂得如何

12、讓下屬在合作中發(fā)揮作 用，如何激勵他們不斷地超越自身的業(yè)績。同時，領(lǐng)導者也應(yīng)該清楚如何平衡團隊成員的個人利益和團隊成果， 使團隊取得的成果超過個體隊員努力的總和。也就是說，領(lǐng)導者應(yīng)該要求自己團隊的隊員在與團隊的目標保持一致的前提下，努力將自己的水平發(fā)揮至最佳狀態(tài)。（三）領(lǐng)導者的身份要正確地認知領(lǐng)導力， 首先需要確定什么樣的人具備領(lǐng)導力，也就是說，領(lǐng)導者是具備什么素質(zhì)的人。1.1.球賽中的領(lǐng)導者作為一項集體活動，球賽中扮演領(lǐng)導者角色的人可能包括以下幾種。足球隊長作為上場踢球的1111個人的領(lǐng)袖，足球場上的隊長要帶領(lǐng)隊員通過通力協(xié)作來爭取比賽 的勝利，所以，他當然是球場上的領(lǐng)導者。球隊教練教練作為

13、賽前的技戰(zhàn)術(shù)設(shè)計和臨場的指揮者， 要通過賽前的準備、 組織訓練以及根據(jù)場精品文檔你我共享AAAAAA“天上局面的變化而實施應(yīng)變之策， 以引領(lǐng)球隊實現(xiàn)某場比賽以及整個賽季的目標，他自然也是球賽的領(lǐng)導者之一。場上裁判場上裁判作為比賽過程中的最終裁決人，其判斷和執(zhí)法決定了某場比賽的最終結(jié)果，因此，他也理應(yīng)被看作是球賽的領(lǐng)導者之一。觀戰(zhàn)的球迷現(xiàn)場觀戰(zhàn)的球迷，盡管沒有具體地投入實際的比賽中，但是他們參與比賽的程度直接決定了球隊比賽的整體環(huán)境和氛圍，對球員在場上的表現(xiàn)通常起著潛在激勵或壓制作用，由此可見，球迷也有可能成為球賽的領(lǐng)導者。2.2.學校中的領(lǐng)導者學校作為一個重要的社會組織，其中扮演領(lǐng)導者角色的人

14、可能包括以下幾種。校長作為學校的行政領(lǐng)導，校長的領(lǐng)導者地位是毋庸置疑的。老師作為直接面對學生的人，老師教書育人的精神、因材施教的能力以及管理學生的方法和 手段等都會對所培養(yǎng)的學生產(chǎn)生潛移默化的影響。在某種程度上，老師的教學水平?jīng)Q定了學生的學習效果和質(zhì)量。從這個層面上來看，老師也是學校中的領(lǐng)導者。班長作為學生代表的班長，在班級中是處理日常事務(wù)的班干部，面向老師和學校管理層是反映學生心聲和想法的“傳聲筒”，而且，通過班長所反映上來的“民意”往往會最終導致學 校的有關(guān)制度或者措施的出臺。因此，班長或者學生本身也是學校的領(lǐng)導者。3.3.餐廳中的領(lǐng)導者餐廳作為服務(wù)行業(yè)的典型代表，在餐廳中扮演領(lǐng)導者角色的

15、人可能包括以下幾種。 總經(jīng)理作為實際經(jīng)營的決策者和實施者，總經(jīng)理對餐廳的經(jīng)營狀況負有不可推卸的責任，他的領(lǐng)導地位是非常明顯的。廚師長餐廳提供的是餐飲服務(wù)， 廚師長擔負著最終送到顧客面前的菜品的質(zhì)量，也就是說他在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)決定了餐廳所提供的產(chǎn)品的檔次和水平，因此，將其定位于領(lǐng)導者的位置也是理由充分的。領(lǐng)班在餐飲服務(wù)行業(yè)，顧客是上帝；而最靠近“上帝”的無疑是領(lǐng)班所領(lǐng)銜的這些服務(wù)員 使”。盡管在行政級別上領(lǐng)班和服務(wù)員處于總經(jīng)理等更高級別的管理人員的領(lǐng)導之下，但是通過他們所收集得到的一線顧客的反饋信息則往往決定著餐廳運營策略的調(diào)整和變化。這樣看來，領(lǐng)班和服務(wù)員也是餐廳的領(lǐng)導者。4.4.企業(yè)中的領(lǐng)導者

16、企業(yè)中各個層級的管理人員，例如總經(jīng)理、部門經(jīng)理、銷售主管以及項目經(jīng)理等都會在某一個層面上成為企業(yè)的領(lǐng)導者。綜上所述，即便是沒有實際領(lǐng)導的頭銜，但只要在組織中發(fā)揮了正面的影響力（影響力也有可能是負面的，例如，有人在領(lǐng)導的職位上完全不做領(lǐng)導的事情），一個人就有可能成為領(lǐng)導?！景咐棵绹髂虾娇展尽扒伞甭毼坏淖饔妹绹髂虾娇展?，是過去 3030年以來（包括在 9 9”期間）唯一一家從來沒有虧損過的航空公司。在其公司內(nèi)部有一個很特殊的被稱為千派”的職位發(fā)揮著非常重要的作用，這個職位要求在飛機起落的時精品文檔你我共享AAAAAA1515分鐘，從而為公司帶來了巨大的經(jīng)濟。要發(fā)候要聯(lián)系行李、清潔、塔臺

17、以及飛行員和空乘人員等方方面面的部門和人員，將與航班相關(guān)的信息進行周 轉(zhuǎn)并調(diào)動所需的相應(yīng)資源。西南航空公司為千派人員開辦了相關(guān)的領(lǐng)導力培訓課程，并進行非常嚴格的訓 練，以此來培養(yǎng)和加強這些千派人員的影響力。采取這樣的措施效果是非常顯著的，具備領(lǐng)導力知識的千派人員，通過其高效率的協(xié)調(diào)工作使得西南航空的飛機在一次降落和起飛的過程中比一般的航空公司要省時 效益。（四）成為領(lǐng)導者的要素“在組織中人人都會是領(lǐng)導”，但其前提是，“在組織當中發(fā)揮了正面的影響力” 揮正面的影響力，從而成為領(lǐng)導者，應(yīng)該具備兩個要素。1.1.愿意承擔責任當今社會上很多人或者說很多職位都具有一個同樣的特點，即“權(quán)力小，但責任大”，

18、這種情況是以前所沒有的。例如，銷售人員對于客戶而言權(quán)力不大，但是對于企業(yè)而言責任卻相當大，能夠通過銷售量來直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益；父母對于其子女而言，實際上真正擁有的權(quán)力也不大，畢竟強迫式的教育手段和方式是不會有好效果的，但是其責任卻很大，因為孩子出現(xiàn)任何問題100%100%都應(yīng)該由父母來負責。需要特別強調(diào)的是，這種情況下需要的不是依靠硬權(quán)力而實施指揮，而是通過提升自己的影響力來耳濡目染地達到目的。 在此前提下，任何人只要愿意承擔責任， 就都有可能成為 領(lǐng)導人?！景咐? 1】狀元費鴻的道歉在明朝有一個狀元叫費鴻，少年得志，年少氣盛。有一天，費鴻與一個朋友因小事發(fā)生了爭吵，自視 甚高的他一時忍不

19、住怒火，給了這個朋友一記耳光。結(jié)果，朋友非常氣憤進而絕交。事后，費鴻覺得很后 悔，反省自己不能這樣對待朋友。此事傳到了費鴻的父親耳中，老父隨即遣家書且附上一把竹尺責令費鴻 向朋友賠禮道歉，否則斷絕父子關(guān)系。費鴻看完信，馬上到友人家登門賠禮道歉。朋友屢次拒絕見他，費 鴻于是將家書和竹尺交予朋友的家丁，煩請他轉(zhuǎn)交給朋友。朋友看到家書和竹尺感慨萬分，覺得費鴻有如 此高尚德行的父親可以來教導，實是大幸，而自己的父親卻已經(jīng)去世了，著實傷感。點評：在這個故事中，費鴻的父親本身在當時的環(huán)境中并不是一個有著硬權(quán)力的人，但是他卻可以施加其影 響力給別人，從而成為了一個有影響的人。【案例2 2】鄭氏杖打李景讓唐朝

20、人李景讓（字后己，事母至孝）的母親鄭氏，是位個性嚴謹、處事果斷的人。李景讓騰達時，已 是頭發(fā)斑白，但只要有一點小過錯，仍會遭到母親的鞭打。李景讓出任浙西觀察使時，有位副將違反了他的命令，大怒之下，李景讓令人鞭打副將，沒想到竟因 此將副將打死。士兵們聽說這件事，都感到忿恨不平，想發(fā)動兵變。李母得到消息后，由后室走到廳堂坐 下，要李景讓站在庭下，責備他說：“天子交付給你軍權(quán)重責，怎能以個人的喜怒而隨意動用刑法，妄殺無 罪之人，萬一因此而導致變亂，你豈不是辜負朝廷厚恩，又使老母含羞入地，要我拿什么臉面去見你地下 的祖先？”鄭氏遂命左右剝?nèi)鹤拥纳弦拢薮蛩募贡?，左右副將都為李景讓求情，過了許久，

21、鄭氏才答應(yīng) 原諒兒子一次，軍中的情緒也隨之得以平復。點評：不難發(fā)現(xiàn)，在這個過程中，李景讓的母親鄭氏也并沒有皇帝冊封的官職，但是她只要愿意承擔這個責 任，并有正確的方法去施加其影響力，同樣可以成為有影響力的領(lǐng)導人。精品文檔你我共享AAAAAA【案例3 3】“火車跑得快，全靠車頭帶”的誤區(qū)我們國家火車已經(jīng)過了 5 5次提速，但時速仍然沒有超過 160160公里，其原因在于盡管火車頭馬力已經(jīng)很 足了，但是車廂卻還是沒有動力，很強的火車頭帶著一堆廢鐵、死鐵跑，自然速度快不了。從這個事實引 申出去，可以發(fā)現(xiàn)其背后隱藏著的是“火車跑得快，全靠車頭帶”的認識誤區(qū)。在經(jīng)濟發(fā)展方面也是一樣，廣東和浙江經(jīng)濟發(fā)達并

22、不是源于大型國有企業(yè)帶頭的作用，其活力實際上 來自于無數(shù)的民營企業(yè)家和企業(yè)個體。這說明，區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的前提是區(qū)域當中的每一家企業(yè)都要有活力 和發(fā)展動力。也正是基于這樣的原因，柳傳志在分析總部和底下員工的關(guān)系時談到，兩者之間并不是大齒 輪帶小齒輪，而是大發(fā)動機帶小發(fā)動機的關(guān)系，如此才能有共同發(fā)展和進步的可能。5.5.正確理解領(lǐng)導中的主被動關(guān)系要成為領(lǐng)導者，還要正確理解領(lǐng)導中的主被動關(guān)系。例如，劉備和諸葛亮的君臣關(guān)系中的主被動關(guān)系，在一般人的理解中，諸葛亮和劉備在一起是后者領(lǐng)導前者，但實際的情況則是前者在做一系列重大的戰(zhàn)略決策。也就是說，行政級別上的領(lǐng)導者和被領(lǐng)導者相互都在影響與領(lǐng)導，這是個動態(tài)的

23、過程。放眼企業(yè)經(jīng)營管理的實際，不應(yīng)該一味地強調(diào)上級對下級的指揮和命令，同時也要推崇下級對上級進行“領(lǐng)導”、實施影響。從經(jīng)驗看，凡是成功的組織、團隊和企業(yè)，無一不表現(xiàn)出 這種上下互動的狀態(tài)。換言之，領(lǐng)導力應(yīng)該是一種相互凝聚的爆發(fā)力，不是一個人、一個職位或一個項目的力量， 而是領(lǐng)導者與追隨者相聯(lián)系時所發(fā)生的相互作用的關(guān)系，在相互作用中，團隊的潛力爆發(fā)出來，成為推動團隊前進的能量。領(lǐng)導力的產(chǎn)生過程類似于化學反應(yīng)， 即領(lǐng)導者好比媒介物， 通過一連串化學變化， 激活團隊潛在的各種能量， 同時也激發(fā)出自身 能量。上下互動有個碰撞的過程，如果沒有這個過程，企業(yè)或組織的活力就出不來。因此，人人都有可能是領(lǐng)導人

24、， 而且上下要互動；作為領(lǐng)導人更要激勵這種互動的產(chǎn)生，因為沒有互動，企業(yè)或組織就只能是一潭死水。第二講 認識領(lǐng)導力（下）三、當前領(lǐng)導者面臨的挑戰(zhàn)由于現(xiàn)實環(huán)境中的各種變化，當前領(lǐng)導者所面臨的各種挑戰(zhàn)，主要包括兩個方面。（一）外部環(huán)境所帶來的挑戰(zhàn)外部環(huán)境，是相對于企業(yè)或者組織的內(nèi)部環(huán)境而言的，應(yīng)把握以下幾個方面的內(nèi)容。1.1.領(lǐng)導者所處外部環(huán)境的特征企業(yè)或者組織的領(lǐng)導者所處的外部環(huán)境，主要表現(xiàn)出以下特征： 變化快速不論是市場需求、客戶喜好、技術(shù)的更新?lián)Q代，還是政治經(jīng)濟的宏觀形勢，現(xiàn)在企業(yè)或者組織的外部環(huán)境變化非?？欤⑶疫@種快速的變化是企業(yè)或者組織的領(lǐng)導者無法主觀決定 和施加影響的。競爭激烈在這種

25、快速變化的環(huán)境中， 個人在經(jīng)濟上、情感上以及人際關(guān)系中都可能會感受到越來 越大的壓力，而這種壓力的直接來源則是愈發(fā)激烈的各種競爭，環(huán)境中始終存在的競爭表現(xiàn)在內(nèi)心上就形成了巨大的壓力。關(guān)系復雜不論是行業(yè)內(nèi)部的各個企業(yè)之間，還是不同行業(yè)的交叉部分， 如今社會中產(chǎn)生的各種關(guān)系越來越復雜，難于被梳理清楚，更不用說在其中辨明正確的、合理的發(fā)展方向了。2.2.外部環(huán)境帶給領(lǐng)導者的挑戰(zhàn)精品文檔你我共享AAAAAA主見增加由于人們價值觀不一樣， 在處理問題的方法上自然會產(chǎn)生一些不同的觀點， 人自身的價值觀都有可能是自相矛盾的，這樣各種各樣的主見必然會大幅度地增加。知識豐富隨著社會信息的日漸發(fā)達以及企業(yè)或組織對

26、人力資源管理以及員工培訓的重視, 組織內(nèi)部的被領(lǐng)導者可以通過各種各樣的方式和渠道， 勢在提高了被領(lǐng)導者自身能力的同時， 到借口的機會。甚至有時個接觸了解到管理方面的知識。也會增加他們利用相應(yīng)的知識為工作中出現(xiàn)的錯誤找企業(yè)或這種趨變化快速、競爭激烈、關(guān)系復雜的環(huán)境，會給組織和企業(yè)領(lǐng)導者以下幾個方面的挑戰(zhàn)。持續(xù)變革在變化快速、競爭激烈以及關(guān)系復雜的外部環(huán)境中，組織或企業(yè)的領(lǐng)導者首要的就是具備持續(xù)變革的思想和意識。這屬于“軟件”方面的內(nèi)容，而不是硬件方面的?？焖俜磻?yīng)對于組織或企業(yè)而言，盡管一開始策略有問題，但如果內(nèi)部執(zhí)行力很強并且策略反饋的 速度很快，還是有機會展開并成功進行策略調(diào)整的。這就要求組織

27、或企業(yè)的領(lǐng)導者能夠?qū)κ袌龅淖兓M行快速反應(yīng)并及時做出調(diào)整。例如，搜狐和新浪網(wǎng)一開始經(jīng)營門戶網(wǎng)站、依靠廣告作為利潤的主要來源，現(xiàn)在轉(zhuǎn)為做短信與SPSP就是領(lǐng)導者面對現(xiàn)實環(huán)境，適時調(diào)整的結(jié)果。思考周密在堅持持續(xù)變革的思路， 并快速響應(yīng)市場反應(yīng)的過程中， 思考周密是必須的。盲目跟風、 一擁而上，做企業(yè)或組織本來不擅長或者還不具備發(fā)展條件的業(yè)務(wù)勢必是不會有好結(jié)果的。（二）內(nèi)部被領(lǐng)導者帶來的挑戰(zhàn)1.1.組織內(nèi)部被領(lǐng)導者的特征在組織或者企業(yè)內(nèi)部，現(xiàn)在的被領(lǐng)導者通常表現(xiàn)出以下幾個方面的特征。價值多元在如今的組織或者企業(yè)內(nèi)部，不同的人價值觀往往不一樣，也就是說對于同一件事情， 不同的人通過不同的角度觀察所得出

28、的結(jié)論是不一樣的。例如，在企業(yè)中遇到一個下屬犯錯了，有的領(lǐng)導認為犯錯在所難免，主張“輕饒”；而有的領(lǐng)導則認為應(yīng)該殺一儆百，盡管事情或許不大但卻主張“嚴懲”。此外，在企業(yè)經(jīng)營的思路上，有的領(lǐng)導可能會認為“做企業(yè) 如同養(yǎng)豬”，做到合適的時候就應(yīng)該賣掉；但另外的領(lǐng)導則認為“做企業(yè)是養(yǎng)孩子”，應(yīng)該與企業(yè)一塊成長，共同實現(xiàn)自我價值、夢想以及抱負。這些都是價值觀的差異所造成的分歧和 矛盾?！景咐筷P(guān)于“孫田李王”的討論孫小姐是一個妙齡女士，住在河左岸，河對岸有一個李先生，二人青梅竹馬、兩小無猜。原來河上有 座橋，后來發(fā)大水沖斷了，因此兩人很久沒有見面，孫小姐思郎心切，想過河去看李先生。但河邊只有田 先生一個撐船人，孫小