創(chuàng)業(yè)型企業(yè)組織發(fā)育：鮮桃的隱喻(一)解析

1、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)組織發(fā)育：鮮桃的隱喻（一）摘要：本文以轉(zhuǎn)軌期中國企業(yè)組織發(fā)育和企業(yè)成長為背景，提出了組 織發(fā)育鮮桃模型，即鮮桃內(nèi)核為企業(yè)主、鮮桃外形為適應(yīng)性，以及鮮桃發(fā)育要 經(jīng)歷4 4個(gè)階段的理論，從而對如何掌控創(chuàng)業(yè)型企業(yè)進(jìn)行了分析和思考。關(guān)鍵詞：創(chuàng)業(yè)型企業(yè)企業(yè)組織發(fā)育鮮桃模型一、問題與界定從19781978年到20082008年，我國改革開放走過了 3030年，創(chuàng)造出令世人矚目的 “中國奇跡”。然而，這個(gè)偉大的經(jīng)濟(jì)奇跡尚未能催生出在全球價(jià)值鏈上有影 響力的企業(yè)組織？雖然不少中國企業(yè)已經(jīng)具有一定的規(guī)模，但是為什么遲遲走不 出“一人公司”的窠臼？19971997年（“標(biāo)王”秦池、巨人、三株、太陽神等企

2、業(yè)受 挫）和20042004年（鐵本、德隆、托普以及顧雛軍接手的科龍等企業(yè)崩潰 ）的企業(yè)危 機(jī)事件，除宏觀因素以外，這些事件是否與企業(yè)組織發(fā)育滯后甚至企業(yè)失控有 關(guān)？本文以轉(zhuǎn)軌期中國企業(yè)組織發(fā)育和企業(yè)成長為背景，對如何掌控創(chuàng)業(yè)型企業(yè) 進(jìn)行了分析和思考。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)又稱企業(yè)家式的企業(yè)，即指企業(yè)人格化特征明顯，企業(yè)組織尚 未發(fā)育成熟的企業(yè)，包括剛剛創(chuàng)立的企業(yè)、成長過程中的企業(yè)以及為適應(yīng)新環(huán) 境而大力進(jìn)行組織變革與創(chuàng)新的企業(yè)。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)首先面臨的是生存問題，接 著是成長之痛，即從組織發(fā)育的一個(gè)階段過渡到另一個(gè)階段產(chǎn)生的種種不適 應(yīng)。從已有的稱謂來看，私營企業(yè)、民營企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、中小企業(yè)、民營科 技型

3、企業(yè)以及少量新創(chuàng)辦的國有企業(yè)都屬于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)范疇。漢語中，“發(fā) 育”是生物學(xué)中一個(gè)專業(yè)名詞。辭海是這樣解釋的，“生物體在生命周期 中，結(jié)構(gòu)和功能從簡單到復(fù)雜的變化過程。從受精卵形成胚胎并成為性成熟個(gè) 體的過程，稱為個(gè)體發(fā)育。”但英文詞 developmentdevelopment并不僅僅限于生物學(xué)，有 出現(xiàn)、培養(yǎng)、發(fā)展到新階段之意。本文中的“發(fā)育”采用英文中的廣義。二、組織發(fā)育：鮮桃的隱喻企業(yè)組織發(fā)育是一個(gè)以企業(yè)家精神為基礎(chǔ)，由人力資本、金融資本、社會 資本等有機(jī)聚合形成組織個(gè)性和組織優(yōu)勢，其結(jié)構(gòu)和功能從簡單到復(fù)雜，并創(chuàng) 造性適應(yīng)組織外部環(huán)境變化的動態(tài)過程。桃，原產(chǎn)于我國，其肉質(zhì)甜美、福壽 祥

4、瑞，寓意著我國私營企業(yè)成長對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)組織發(fā)育理論將有所貢獻(xiàn)，本文 以此提出了組織發(fā)育鮮桃模型。其中，“鮮桃”核心寓意企業(yè)主及創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，他們在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)創(chuàng)辦與成 長的每個(gè)階段都占據(jù)著特殊而重要的地位。“鮮桃”發(fā)育分為4 4個(gè)階段，包括初創(chuàng)階段一一發(fā)現(xiàn)商機(jī)、滿足客戶需求，即掌控初創(chuàng)機(jī)遇；成長階段一一獲得 資源、開發(fā)運(yùn)營體系，即掌控成長速度；制衡階段一一完善結(jié)構(gòu)、構(gòu)建掌握系 統(tǒng)，即掌控制衡結(jié)構(gòu)；文化階段一一界定個(gè)性、提升經(jīng)營理念，即學(xué)控文化理 念?！磅r桃”光滑的外形，則象征著私營企業(yè)要獲得成長而不得不適應(yīng)轉(zhuǎn)軌經(jīng) 濟(jì)社會環(huán)境及政治文化環(huán)境。鮮桃模型揭示出創(chuàng)業(yè)型企業(yè)組織發(fā)育的階段是可 以預(yù)測的，每一階

5、段都要完成特定的發(fā)展任務(wù)，而每個(gè)階段創(chuàng)業(yè)型企業(yè)一般都 會面臨特定的關(guān)鍵問題，只有適時(shí)的采取合適的管理措施，企業(yè)才能使自身的管理系統(tǒng)跟上企業(yè)高速發(fā)展的步伐，不至于出現(xiàn)發(fā)育失控。（一）鮮桃內(nèi)核：企業(yè)主在鮮桃模型中，有一個(gè)堅(jiān)實(shí)的內(nèi)核，即創(chuàng)業(yè)者及創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)業(yè)者是企業(yè) 的核心，他們在企業(yè)初期的發(fā)展中起到了至關(guān)重要的作用。毋容置疑，對于現(xiàn)已成功的創(chuàng)業(yè)者們，他們在企業(yè)中所扮演的角色是他人 無法替代的。創(chuàng)業(yè)者擁有超乎常人的市場嗅覺，優(yōu)秀的經(jīng)營能力，百折不撓的 進(jìn)取精神，有著火一般炙熱的事業(yè)心。一般他們不會被一點(diǎn)小成就沖昏頭腦。 與之相反，他們會從長遠(yuǎn)的角度出發(fā)，為自己嘔心瀝血經(jīng)營的企業(yè)勾勒出一幅 宏偉的藍(lán)圖

6、，然后將其循序漸進(jìn)地呈現(xiàn)在人們眼前。研究發(fā)現(xiàn)，越是早期的創(chuàng) 業(yè)企業(yè)家，其在企業(yè)發(fā)展中的作用越大，幾乎對企業(yè)具有決定性的影響，他們 把自己的氣質(zhì)深深地烙印在企業(yè)的肌體上。他們大都充滿渴望，堅(jiān)韌不拔，對 機(jī)會高度敏感；行動果斷，市場意識強(qiáng)烈；善于鼓動，有很強(qiáng)的感召力。他們 往往就是企業(yè)的來源。他們的不同背景、性格和風(fēng)格，造就了企業(yè)風(fēng)格的分 野。然而，隨著時(shí)間的推移，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)深厚的人治色彩則須向講究規(guī)則和制 度化管理方向轉(zhuǎn)化，創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人主義正在被公司的群體意志、股東意志所代 替。這樣，哪個(gè)創(chuàng)業(yè)者能夠盡早進(jìn)行制度化建設(shè)，而不是讓企業(yè)陷入離不開創(chuàng) 業(yè)者的陰影里，哪個(gè)企業(yè)就有持續(xù)發(fā)展的可能。企業(yè)主對企

7、業(yè)的重要影響，很早就被理論研究者所發(fā)現(xiàn)。馬歇爾在其著名 的經(jīng)濟(jì)學(xué)原理中系統(tǒng)地論述了企業(yè)家的作用。他認(rèn)為，一般商品交換過程 中，由于買賣雙方都不能準(zhǔn)確地預(yù)測市場的供求情況，因而造成市場發(fā)展的不 均衡性。而企業(yè)家則是消除這種不均衡性、透過迷霧解決種種難題的特殊力 量，因此企業(yè)家是企業(yè)“車輪”的軸心，是企業(yè)成長的關(guān)鍵和根本動力，無論 是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)、還是突破銷售障礙都需要有賴于“能干、辛勤、富于進(jìn)取心 的、創(chuàng)造性和組織能力”的企業(yè)家。企業(yè)家是不同于一般職業(yè)階層的特殊階 層，擔(dān)負(fù)著敢于冒險(xiǎn)和易于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的特殊使命，企業(yè)成長的越大，風(fēng)險(xiǎn)就越 大，企業(yè)家也就越重要。早在19111911年出版的經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論

8、一書中，熊彼特 就提出“企業(yè)家就是創(chuàng)新者”這樣的著名思想。熊彼特認(rèn)為，企業(yè)家的創(chuàng)新活 動是經(jīng)濟(jì)體系從一種均衡走向另一種均衡的根源，并且經(jīng)濟(jì)周期也與創(chuàng)新活動 的特點(diǎn)有重大關(guān)系。在熊彼特看來，企業(yè)成長是“創(chuàng)造性毀滅”的過程，企業(yè) 成長過程具動態(tài)性、非連續(xù)性，企業(yè)家的出現(xiàn)和其創(chuàng)新是企業(yè)成長的源泉。與 熊彼特的觀點(diǎn)相反，又有經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為企業(yè)家是均衡的恢復(fù)者。奈特、科茲 納、利本斯坦、卡森等經(jīng)濟(jì)學(xué)家都遵循市場非均衡的觀點(diǎn)。在他們看來，由于 信息不完全等因素，市場經(jīng)常處于一個(gè)不均衡的狀態(tài)。企業(yè)家就是為了獲得租 金對資源的重新配置將市場帶回到均衡狀態(tài)。企業(yè)從生命的一個(gè)階段走向另一個(gè)階段，往往存在一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，

9、這時(shí)企業(yè) 的發(fā)展面臨兩個(gè)方向：一是繼續(xù)發(fā)展，進(jìn)入新一階段的成長期；二是停滯不 前，進(jìn)入衰敗，甚至于破產(chǎn)。企業(yè)的各個(gè)發(fā)展階段是不可逾越的，這個(gè)成長過 程呈現(xiàn)出螺旋、重疊的表現(xiàn)方式。從一個(gè)階段跨越到另一個(gè)階段必須具備相應(yīng) 的條件，主要包括資金籌備、人力資源的聚集、技術(shù)資源的沉淀、管理經(jīng)驗(yàn)的 積累、獨(dú)特的企業(yè)文化的形成等，而這些都與企業(yè)家的能力密切相關(guān)。根據(jù)企 業(yè)家與企業(yè)成長過程的關(guān)系，企業(yè)家大體可分為兩類：一是全程式的企業(yè)家， 即從企業(yè)開始創(chuàng)立到企業(yè)走向成熟都是同一個(gè)企業(yè)家在發(fā)揮作用。這類企業(yè)家 的素質(zhì)很高，創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力很強(qiáng)，能夠隨著企業(yè)的成長不斷地加強(qiáng)知識和能力培養(yǎng)，調(diào)整思路，升華視野，并

10、引導(dǎo)企業(yè)繼續(xù)成長。二是階段性的企業(yè) 家，即企業(yè)家可能在企業(yè)成長的某一階段最能發(fā)揮作用，但企業(yè)成長到另一個(gè) 階段后，原來的企業(yè)家能力就不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求了。因此，在企業(yè)成長過 程中，企業(yè)家能力需要不斷提升，企業(yè)家角色也要不斷轉(zhuǎn)變，甚至要調(diào)整領(lǐng)導(dǎo) 風(fēng)格。（二）鮮桃發(fā)育：四階段伊查克愛迪思在企業(yè)生命周期中提出企業(yè)孕育期、嬰兒期、學(xué)步 期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期及死亡期的劃分 框架。本文將創(chuàng)業(yè)型企業(yè)組織發(fā)育分為初創(chuàng)、成長、制衡、文化4 4個(gè)階段。1 1、初創(chuàng)階段，包括發(fā)現(xiàn)商機(jī)、滿足客戶需求創(chuàng)業(yè)型企業(yè)從誕生到快速成長之前的時(shí)期都屬于初創(chuàng)階段。此時(shí)的企業(yè)大 都規(guī)模小，生存能力

11、弱。在這一階段，企業(yè)要解決的關(guān)鍵挑戰(zhàn)是識別出市場需 求，并通過提供某種產(chǎn)品或服務(wù)來滿足這種需求。解決這些問題所需的技能和 資本基本上由創(chuàng)業(yè)企業(yè)家所擁有，而這些技能和資本是成功創(chuàng)業(yè)必備的先決條 件，并適合于各式各樣的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。這一階段的企業(yè)家通常具有的能力如 下：第一，發(fā)現(xiàn)某種商業(yè)機(jī)會。創(chuàng)業(yè)成功最基本的前提條件是識別和界定市 場。確定某種市場需求目前尚未得到滿足或者可以通過不同的方式給予滿足（通過更高的質(zhì)量，更低的成本或者其他方面）。這種市場需求一般是其他企業(yè)尚未 察覺的或滿足的。如果企業(yè)確定了一種尚未滿足或競爭不激烈的市場需求，那 么該企業(yè)的成功概率就大大提高。第二，開發(fā)相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)的能力

12、。企業(yè)在識別出商業(yè)機(jī)會后，開發(fā)出相 應(yīng)的產(chǎn)品或提供服務(wù)，組織才真正得以創(chuàng)生。生產(chǎn)化是分析現(xiàn)有和潛在消費(fèi)者 的需求以設(shè)計(jì)滿足這些需求的產(chǎn)品和服務(wù)的過程。盡管許多公司能準(zhǔn)確判斷市 場需求，但它們未必能生產(chǎn)出滿足這種需求的產(chǎn)品。產(chǎn)品化這一過程不僅包括 有能力設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)，還包括有能力生產(chǎn)這種產(chǎn)品和提供服務(wù)。對于服務(wù)性 公司而言，“生產(chǎn)”產(chǎn)品的能力包括該公司服務(wù)分銷系統(tǒng)一一為消費(fèi)者提供服 務(wù)的機(jī)制。產(chǎn)品化不只是小公司和新公司的任務(wù)，它也同樣存在于基礎(chǔ)雄厚的 大公司甚至整個(gè)行業(yè)中?？傊?，一個(gè)企業(yè)識別出市場需求后，必須能夠構(gòu)建產(chǎn) 品和服務(wù)銷售平臺，能夠在很大程度上吸引消費(fèi)群體，從而能夠成功地創(chuàng)建創(chuàng) 業(yè)型

13、企業(yè)。第三，建立組織為消費(fèi)者提供產(chǎn)品或服務(wù)的能力。在很大程度上，產(chǎn)品的 成功開發(fā)依賴于有效的市場規(guī)劃：搞清誰是潛在的消費(fèi)者、他們的需求、購買 方式以及他們看重產(chǎn)品或服務(wù)的哪些方面。生產(chǎn)化的成功很大程度上取決于一 個(gè)企業(yè)能否成功地界定市場（消費(fèi)者及其需求）。對市場需求理解得越深，生產(chǎn) 化過程滿足市場需求的有效性就越強(qiáng)。創(chuàng)辦企業(yè)的首要任務(wù)是確定其競爭的市場并制定計(jì)劃建立起潛在的利基市 場。這一過程包括確定潛在消費(fèi)者、消費(fèi)者需求等內(nèi)容。2 2、成長階段，包括獲得資源、開發(fā)運(yùn)營體系企業(yè)在成功地完成了初創(chuàng)階段的關(guān)鍵任務(wù)以后，將進(jìn)入組織發(fā)育的第二步 成長階段。這一階段企業(yè)面臨的首要問題已不是如何生存，而是

14、如何成 長。這一階段的到來不以企業(yè)創(chuàng)辦的時(shí)間而定，具有很大的隨機(jī)性。而在這一 階段企業(yè)要想獲得成功有兩點(diǎn)至關(guān)重要。第一，獲取資源的能力。成功的識別市場和生產(chǎn)化增加了對企業(yè)的產(chǎn)品和 服務(wù)的需求，進(jìn)而會出現(xiàn)資源緊張的情況。這一階段，企業(yè)或許突然意識到需 要更多的物質(zhì)資源（廠房、設(shè)備等）、財(cái)務(wù)資源和人力資源，才能滿足市場需求 的不斷擴(kuò)大。第二，開發(fā)營運(yùn)體系。與開發(fā)和建立組織基礎(chǔ)架構(gòu)所涉及的平凡工作相 比，識別出某個(gè)市場并開發(fā)出產(chǎn)品和服務(wù)似乎更具有吸引力。盡管開發(fā)一套運(yùn) 營體系，如人力資源體系或會計(jì)體系，可能沒有什么令人激動之處，但對成長 中的組織卻是至關(guān)重要的。在成長階段，企業(yè)組織可能會出現(xiàn)一系列新

15、問題和 新挑戰(zhàn)。組織資源已經(jīng)擴(kuò)展到極限，這時(shí)如果想增加銷售似乎只能無限制地增 加人力、財(cái)力、設(shè)備和空間。更嚴(yán)重的是，由于產(chǎn)品和服務(wù)規(guī)模的急劇膨脹， 人員招聘、產(chǎn)品和服務(wù)的遞送、采購、會計(jì)、收款、信息和應(yīng)付款等日常運(yùn)營 系統(tǒng)幾乎無法應(yīng)對。企業(yè)要想從初創(chuàng)階段成功轉(zhuǎn)型到成長階段，必須在企業(yè)內(nèi) 部建立日常運(yùn)營所必需的組織基礎(chǔ)架構(gòu)或運(yùn)營體系。很多企業(yè)在成長階段遇到了大量問題，有的甚至從此銷聲匿跡。這種情況 出現(xiàn)通常是由于公司的創(chuàng)業(yè)者無法處理企業(yè)成長中的管理難題。企業(yè)忙于市場 和產(chǎn)品，很容易忽視運(yùn)營體系的建立。一般來說，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，對運(yùn) 營體系提出越來越高的要求。公司有效運(yùn)作離不開對基礎(chǔ)性日常運(yùn)作

16、的良好管 理，這包括會計(jì)、送訂單、回收款項(xiàng)、廣告、人員招聘和培訓(xùn)、銷售、生產(chǎn)（或服務(wù)提供）、信息系統(tǒng)、運(yùn)輸及其相關(guān)系統(tǒng)。運(yùn)營體系是企業(yè)的“基礎(chǔ)架構(gòu)”的 重要內(nèi)容，是企業(yè)成功運(yùn)作必不可少的，就像要保證房屋或建筑物的功能，就 必須要有基礎(chǔ)框架一樣。但許多企業(yè)家對這樣的組織架構(gòu)并不感興趣。大多數(shù) 企業(yè)家沒有意識到競爭不只是產(chǎn)品和市場的競爭，也是運(yùn)營基礎(chǔ)架構(gòu)的競爭。 總之，在初創(chuàng)階段和成長階段，企業(yè)家的典型技能占據(jù)著重要地位，而企業(yè)也 需要從此開始由創(chuàng)業(yè)型企業(yè)轉(zhuǎn)型到以企業(yè)家精神為導(dǎo)向的管理規(guī)范的企業(yè)。3 3、制衡階段，包括完善結(jié)構(gòu)、建立掌控系統(tǒng)在初創(chuàng)階段和成長階段，很多企業(yè)的計(jì)劃、控制和管理培訓(xùn)大都是

17、非正式 的，實(shí)際上并不存在規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)。個(gè)人和部門忙于處理日常事務(wù)，在各種 不同的體系之間不斷調(diào)整以滿足企業(yè)運(yùn)營的需要。這種非正規(guī)狀況或許有助于 企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功，但不利于企業(yè)的進(jìn)一步成長。隨著企業(yè)成長陣痛問題愈演愈 烈，高層管理團(tuán)隊(duì)開始意識到（或應(yīng)該認(rèn)識到）公司需要質(zhì)變。公司不能僅靠增 加人力、財(cái)力、設(shè)備及場所來應(yīng)對成長的需要，它必須經(jīng)歷轉(zhuǎn)型或變革，并對 組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。這種轉(zhuǎn)型或變革不是一種權(quán)宜之計(jì)，而是公司持久成功所 必需的。在此之前，企業(yè)是純粹的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。它的運(yùn)作在很大程度上是不規(guī)范 的。它可能缺乏明確的目標(biāo)、職責(zé)、計(jì)劃或控制，卻依然表現(xiàn)出繁榮景象。然 而，一旦企業(yè)發(fā)展超過了臨界規(guī)模

18、，許多慣例和程序必須不斷規(guī)范。研究表 明，對于生產(chǎn)型企業(yè)而言，當(dāng)它們的銷售收入達(dá)到 1 1億元左右時(shí)，通常出現(xiàn)對 此類轉(zhuǎn)型的需要。收入達(dá)到這個(gè)水平，企業(yè)的管理本身需要更加規(guī)范的計(jì)劃、 定期召開的會議、明確界定的組織角色和職責(zé)、績效評估系統(tǒng)和控制系統(tǒng)。企 業(yè)的管理者也必須改變他們的技能。他們必須成為職業(yè)經(jīng)理人，而不是實(shí)干 家。企業(yè)日益需要的是擅長規(guī)范化管理、計(jì)劃、組織、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)和控制的管 理人才。在這一階段，企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)從創(chuàng)業(yè)型企業(yè)向以企業(yè)家精神為導(dǎo)向的管 理規(guī)范的企業(yè)轉(zhuǎn)型。這意味著企業(yè)在堅(jiān)持企業(yè)家精神的同時(shí)，必須發(fā)展基礎(chǔ)架 構(gòu)和進(jìn)行規(guī)范化管理，以適應(yīng)持續(xù)發(fā)展的需要。這是一個(gè)需要精心權(quán)衡的舉動。企業(yè)不能失去原有的企業(yè)家精神，但是也 必須開始著手發(fā)展適應(yīng)未來成長需要的基礎(chǔ)架構(gòu)和管理系統(tǒng)。有人將“管理規(guī) 范”等同于“官僚主義”，其實(shí)這種認(rèn)識是不完全正確的。誠然，如果管理規(guī) 范缺少企業(yè)家精神或文化，組織就有可能淪為官僚機(jī)構(gòu)；但有一點(diǎn)也必須承 認(rèn)，如果企業(yè)家精神在大型企業(yè)大行其道，任其極端的發(fā)展則可能造成混亂， 并有可能使企業(yè)前景暗淡?；靵y最終導(dǎo)致企業(yè)陷入困境甚至破產(chǎn)。可見，這需 要一個(gè)十分精制的制衡系統(tǒng)。制衡