一線班組長管理能力的提升

1、 如何做好班組長？如何做好班組長？ 一線主管管理之班組長篇一線主管管理之班組長篇 人力資源保留與發(fā)展專題 1 課程守則課程守則: : ?守時的習(xí)慣守時的習(xí)慣 ?封閉的環(huán)境封閉的環(huán)境 ?投入的心態(tài)投入的心態(tài) ?有容乃大有容乃大 人力資源保留與發(fā)展專題 2 課程目標(biāo)： 一、全面了解班組長在企業(yè)管理中地位，使命和重要作用一、全面了解班組長在企業(yè)管理中地位，使命和重要作用 30Min By Mary 二、掌握班組長的職責(zé)和日常工作技巧二、掌握班組長的職責(zé)和日常工作技巧 2Hours By Jurgen 三、了解和發(fā)現(xiàn)班組長的管理水平現(xiàn)狀和基本技能要求三、了解和發(fā)現(xiàn)班組長的管理水平現(xiàn)狀和基本技能要求 2

2、Hours 溝通風(fēng)格角色練習(xí)及制定個人發(fā)展計劃溝通風(fēng)格角色練習(xí)及制定個人發(fā)展計劃 Group Discussion 四、學(xué)習(xí)班組長如何履行職責(zé)的方法和技巧？四、學(xué)習(xí)班組長如何履行職責(zé)的方法和技巧？ 3Hours 計劃，組織，協(xié)調(diào)，控制和監(jiān)督計劃，組織，協(xié)調(diào)，控制和監(jiān)督 By Max/MYM 五、學(xué)習(xí)如何提升班組長的管理能力五、學(xué)習(xí)如何提升班組長的管理能力 2Hours 3 人力資源保留與發(fā)展專題 By WD/ Mary 第一章：班組長在企業(yè)管理中的地位第一章：班組長在企業(yè)管理中的地位 作用和工作職責(zé)作用和工作職責(zé) 人力資源保留與發(fā)展專題 4 企業(yè)的縱向管理層次 企業(yè)戰(zhàn)略的制定企業(yè)戰(zhàn)略的制定 和

3、重大決策和重大決策 層層組織和督促員層層組織和督促員 工保質(zhì)保量地完成工保質(zhì)保量地完成 各項戰(zhàn)略和任務(wù)各項戰(zhàn)略和任務(wù) 經(jīng)營層經(jīng)營層 管管 理理 層層 執(zhí)執(zhí) 行行 層層 基層的管理者基層的管理者 人力資源保留與發(fā)展專題 5 班組長的地位 職位不高，決策不少職位不高，決策不少； 麻雀雖小，責(zé)任不小麻雀雖小，責(zé)任不小 兵頭將尾兵頭將尾,承上啟下承上啟下 人力資源保留與發(fā)展專題 6 案例討論： 王剛到底怎么了？ 王剛由于工作出色，上個月就從優(yōu)秀的技術(shù)工人走向基層管理王剛由于工作出色，上個月就從優(yōu)秀的技術(shù)工人走向基層管理 的班組長崗位，可是過不多久，在面對很多問題后，他感到困的班組長崗位，可是過不多久，

4、在面對很多問題后，他感到困 惑惑 1、上級罵、下屬怨，生產(chǎn)現(xiàn)場一天忙的腳朝天，現(xiàn)場管理依然亂糟糟 、上級罵、下屬怨，生產(chǎn)現(xiàn)場一天忙的腳朝天，現(xiàn)場管理依然亂糟糟 . 2、生產(chǎn)任務(wù)完不成找我，員工有情緒找我，效率、質(zhì)量搞不好也找我 、生產(chǎn)任務(wù)完不成找我，員工有情緒找我，效率、質(zhì)量搞不好也找我 3、手下一管就是幾十號人，做事我行，管人、帶人，讓這群人順順暢暢完成工作可就 、手下一管就是幾十號人，做事我行，管人、帶人，讓這群人順順暢暢完成工作可就 . 4、你說一套，他做另外一套，他覺得他的方法還比你好，怎么個教法？ 、你說一套，他做另外一套，他覺得他的方法還比你好，怎么個教法？ 5、生產(chǎn)線變化頻繁，會

5、這個，不會那個，人一堆，崗位卻常常缺人手，怎么辦？ 、生產(chǎn)線變化頻繁，會這個，不會那個，人一堆，崗位卻常常缺人手，怎么辦？ 6、大錯不犯，小錯不斷，員工老是違反紀(jì)律，怎么讓員工改正？ 、大錯不犯，小錯不斷，員工老是違反紀(jì)律，怎么讓員工改正？ 7、表現(xiàn)不好，說他幾句，表面應(yīng)承，后面跟你對著干，怎么讓員工接受主管的意見？ 、表現(xiàn)不好，說他幾句，表面應(yīng)承，后面跟你對著干，怎么讓員工接受主管的意見？ 8、愣頭青、老油條、刺兒頭如何管，如何帶？ 、愣頭青、老油條、刺兒頭如何管，如何帶？ 9、發(fā)生問題，主管總是最后一個知道信息，怎么跟員工溝通，讓員工有效配合工作？ 、發(fā)生問題，主管總是最后一個知道信息，怎

6、么跟員工溝通，讓員工有效配合工作？ 10 、我們基層主管既決定不了員工薪水，也決定不了公司環(huán)境，怎么激勵手下這些人？、我們基層主管既決定不了員工薪水，也決定不了公司環(huán)境，怎么激勵手下這些人？ 11 、生產(chǎn)現(xiàn)場我們也想搞好，可就是難以有效發(fā)現(xiàn)問題，在生產(chǎn)現(xiàn)場怎樣培養(yǎng)問題意識？、生產(chǎn)現(xiàn)場我們也想搞好，可就是難以有效發(fā)現(xiàn)問題，在生產(chǎn)現(xiàn)場怎樣培養(yǎng)問題意識？ 12 、一天到晚都在處理問題，可是很多時候還是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，怎么辦？、一天到晚都在處理問題，可是很多時候還是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，怎么辦？ 人力資源保留與發(fā)展專題 7 案例討論之： 討論問題：討論問題： ，面對來自不同方面的壓力，王剛?cè)绾蝸頂[，

7、面對來自不同方面的壓力，王剛?cè)绾蝸頂[ 正自己的角色？（對上，對下，平級）正自己的角色？（對上，對下，平級） ，結(jié)合班組長的工作職責(zé)，假設(shè)你就是王剛，結(jié)合班組長的工作職責(zé)，假設(shè)你就是王剛， 你如何來處理這樣的困境？（請按輕重緩你如何來處理這樣的困境？（請按輕重緩 急）急） ，試總結(jié)班組長的工作目標(biāo)是什么？，試總結(jié)班組長的工作目標(biāo)是什么？ 人力資源保留與發(fā)展專題 8 為什么需要培訓(xùn)？ 意意 高高 愿愿 有勇無謀型有勇無謀型 低低 不該錄用型不該錄用型 積極進取型積極進取型 能能 高高力 力 需要激勵型需要激勵型 人力資源保留與發(fā)展專題 低低 9 班組長的管理水平現(xiàn)狀 生產(chǎn)技術(shù)型生產(chǎn)技術(shù)型 盲目執(zhí)行

8、型盲目執(zhí)行型 業(yè)務(wù)尖子，對人如對機器 缺乏創(chuàng)新和管理能力，態(tài)度 和作風(fēng)生硬 大撒把型大撒把型 得過且過，對工作沒有責(zé)任心 踏實勤奮，不適合擔(dān)任管理工 作 義氣用事，缺乏原則，非正式 團體的小頭目 人力資源保留與發(fā)展專題 10 勞動模范型勞動模范型 哥們兒義氣型哥們兒義氣型 自我思考： 號稱號稱“兵頭將尾兵頭將尾”的班組長是一線戰(zhàn)斗的直接組織和指揮的班組長是一線戰(zhàn)斗的直接組織和指揮 者者 作為一名班組長，你現(xiàn)在是否能肩負(fù)這一重任呢？作為一名班組長，你現(xiàn)在是否能肩負(fù)這一重任呢？ 人力資源保留與發(fā)展專題 11 成就動機 自我自我 實現(xiàn)實現(xiàn) 需求需求 成功的領(lǐng)導(dǎo)者成功的領(lǐng)導(dǎo)者 尊重需求尊重需求 一般的

9、領(lǐng)導(dǎo)者一般的領(lǐng)導(dǎo)者 社社 交交 需需 求求 安安 全全 需需 求求 不成功的領(lǐng)導(dǎo)者不成功的領(lǐng)導(dǎo)者 生生 理理 需需 求求 人力資源保留與發(fā)展專題 12 馬斯洛需求層次理論與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系馬斯洛需求層次理論與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系 管理層的技能要求 ?見識，判斷事物本質(zhì)和預(yù)見未來的能力見識，判斷事物本質(zhì)和預(yù)見未來的能力 ?人情，人際協(xié)調(diào)和人際溝通的能力人情，人際協(xié)調(diào)和人際溝通的能力 ?技術(shù)和專業(yè)技術(shù)的能力技術(shù)和專業(yè)技術(shù)的能力 中國傳統(tǒng)思想對管理者的要求之：中國傳統(tǒng)思想對管理者的要求之： 人力資源保留與發(fā)展專題 13 小組討論： 請根據(jù)，三人的三項技能權(quán)重的不同，判斷他們請根據(jù)，三人的三項技能權(quán)重的不同，判斷

10、他們 分別屬于哪一層的領(lǐng)導(dǎo)者？分別屬于哪一層的領(lǐng)導(dǎo)者？ 領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者 見識見識 人情人情 技術(shù)技術(shù) 所屬層級所屬層級 A 47 35 18 高層高層 中層中層 基層基層 B 31 42 27 高層高層 中層中層 基層基層 C 18 35 47 高層高層 中層中層 基層基層 人力資源保留與發(fā)展專題 14 人際溝通風(fēng)格類型 支配型支配型 控制、競爭 結(jié)果 注重注重 長處長處 弱點弱點 分析型分析型 準(zhǔn)確、穩(wěn)妥過程 計劃、系統(tǒng)全盤考 慮 過于注重細(xì)節(jié)、挑 剔、應(yīng)變力不強 無條理、無規(guī)矩 隨和型隨和型 受 理解、合作、被接 善傾聽、協(xié)作善始 善終 過于敏感、不果斷、 無大志 不重情感、遇事急 躁 屈從

11、、猶豫不決 與別人協(xié)商 表達型表達型 善領(lǐng)導(dǎo)、管理、開 拓 不善傾聽、無耐心、 不重情感 無效率、優(yōu)柔寡斷 作秀、受歡迎、被 稱贊 熱情、愉悅 感染力 強 不喜歡不喜歡 對對 待待 壓壓 力 力 決策時決策時 害怕害怕 獲獲得得安安穩(wěn)穩(wěn) 感的手段感的手段 衡衡量量個個人人 價價值值的的方方 法 法 不拘小節(jié)、專注力 弱、不善執(zhí)行 循規(guī)蹈矩、繁文縟 節(jié) 退縮、不服管 反復(fù)審議 挑戰(zhàn)、不服輸 果斷 玩世不恭、敷衍了 事 憑感覺 不討人喜歡 娛樂 認(rèn)可度、受歡迎程 15 度 被別人挑剔 準(zhǔn)備充分 精確度 被利用 控制別人或局面 突然變故 友情 合群度、貢獻度 成效性、影響度 人力資源保留與發(fā)展專題

12、第二章：目標(biāo)管理之計劃篇第二章：目標(biāo)管理之計劃篇 人力資源保留與發(fā)展專題 16 什么是管理？ 人力資源保留與發(fā)展專題 17 目標(biāo)管理 什么是目標(biāo)什么是目標(biāo) /績效績效? 目標(biāo)就是結(jié)果要求目標(biāo)就是結(jié)果要求 績效就是用滿足目標(biāo)的行為產(chǎn)生結(jié)果績效就是用滿足目標(biāo)的行為產(chǎn)生結(jié)果 組織的整體目標(biāo)只有一個組織的整體目標(biāo)只有一個 一個整體的業(yè)績一個整體的業(yè)績 一個共同的努力方向一個共同的努力方向 人力資源保留與發(fā)展專題 18 組織的整體目標(biāo) 創(chuàng)造一種高績效的文化創(chuàng)造一種高績效的文化 發(fā)展雇員發(fā)展雇員 支持新產(chǎn)品的開發(fā)支持新產(chǎn)品的開發(fā) 增加銷量增加銷量 改進管理者和下屬的溝通改進管理者和下屬的溝通 分解公司的目

13、標(biāo)和期望的企業(yè)結(jié)果分解公司的目標(biāo)和期望的企業(yè)結(jié)果 增加雇員的生產(chǎn)力增加雇員的生產(chǎn)力 實現(xiàn)商業(yè)結(jié)果（實現(xiàn)商業(yè)結(jié)果（EPS, Profit, Market penetration, etc. ） 19 人力資源保留與發(fā)展專題 MBO 的典型步驟 l l 理解、認(rèn)同組織近期目標(biāo)及遠景理解、認(rèn)同組織近期目標(biāo)及遠景 l l 在經(jīng)營單位和部門之間分配主要的目標(biāo)在經(jīng)營單位和部門之間分配主要的目標(biāo) l l 部門經(jīng)理傳達公司及部門目標(biāo)部門經(jīng)理傳達公司及部門目標(biāo) l l 員工擬訂個人目標(biāo)員工擬訂個人目標(biāo) l l 部門經(jīng)理與員工探討目標(biāo)部門經(jīng)理與員工探討目標(biāo) l l 達成一致，雙方簽字認(rèn)可達成一致，雙方簽字認(rèn)可 l

14、 l 管理者與下級共同商定任何實現(xiàn)目標(biāo)的行動計劃管理者與下級共同商定任何實現(xiàn)目標(biāo)的行動計劃 l l 實施行動計劃實施行動計劃 l l 定期檢查實現(xiàn)目標(biāo)的進展情況，并向有關(guān)單位和個人反定期檢查實現(xiàn)目標(biāo)的進展情況，并向有關(guān)單位和個人反 饋饋 l l 基于績效的獎勵將促進目標(biāo)的成功實現(xiàn)基于績效的獎勵將促進目標(biāo)的成功實現(xiàn) 人力資源保留與發(fā)展專題 20 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPI)的4個方面 數(shù)量：在一個時間階段完成的工作量數(shù)量：在一個時間階段完成的工作量 質(zhì)量質(zhì)量/服務(wù)：結(jié)果是怎樣達成的，是否合乎標(biāo)準(zhǔn)；服務(wù)：結(jié)果是怎樣達成的，是否合乎標(biāo)準(zhǔn)； 如何處理關(guān)系來確保內(nèi)、外部客戶滿意如何處理關(guān)系來確保內(nèi)、外部客戶

15、滿意 成本：達成結(jié)果的開銷成本：達成結(jié)果的開銷 ,花的錢 花的錢,消耗的材料消耗的材料 時間：是否滿足時間進度時間：是否滿足時間進度 人力資源保留與發(fā)展專題 21 舉例 舉例: 車間的車間的PQCDSM目標(biāo)目標(biāo) M管理：合理分配、出勤、制度執(zhí)行、指導(dǎo) 管理：合理分配、出勤、制度執(zhí)行、指導(dǎo) 下屬、培訓(xùn)、崗位管理下屬、培訓(xùn)、崗位管理 Q質(zhì)量：服務(wù)質(zhì)量達標(biāo) 質(zhì)量：服務(wù)質(zhì)量達標(biāo) C成本：運營成本，壓貨成本，水電煤節(jié)省 成本：運營成本，壓貨成本，水電煤節(jié)省 D交貨期：按時交貨 交貨期：按時交貨 S安全：設(shè)施保養(yǎng)、人員配置、安全教育、 安全：設(shè)施保養(yǎng)、人員配置、安全教育、 作業(yè)方法、事故防范作業(yè)方法、事故

16、防范 人力資源保留與發(fā)展專題22 如何做好計劃？ 做計劃的基本程序：做計劃的基本程序： 先謀而斷先謀而斷 反對無謀而斷，先斷后謀反對無謀而斷，先斷后謀 最忌諱：最忌諱： 胸有無數(shù)點子，情況不明卻膽子大胸有無數(shù)點子，情況不明卻膽子大 人力資源保留與發(fā)展專題 23 如何做好計劃？ 人力資源保留與發(fā)展專題 24 界定問題：界定問題： 常規(guī)問題：常規(guī)問題：損耗、廢料、原材料費、工時、不良率、 作業(yè)時間、加班時間 偶發(fā)問題：偶發(fā)問題：損耗、不良率、作業(yè)時間、加班時間； 接口問題：接口問題：交接班問題,部門接口問題 人力資源保留與發(fā)展專題 25 原因分析 頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法 ?提出頭腦風(fēng)暴法的中心話題，

17、取得一致，寫下來讓每人都提出頭腦風(fēng)暴法的中心話題，取得一致，寫下來讓每人都 能看到能看到 ?每個成員輪流發(fā)表想法，不要指責(zé)，詰問每個成員輪流發(fā)表想法，不要指責(zé)，詰問 ?記下每一個想法，寫在寫字板上記下每一個想法，寫在寫字板上 ?輪流發(fā)表意見直到所有成員都輪流發(fā)表意見直到所有成員都PASS ?整理想法，刪除重復(fù)部分整理想法，刪除重復(fù)部分 人力資源保留與發(fā)展專題 26 3、確定原因、確定原因 針對分析結(jié)果，利用排列圖和意見一致法，選擇針對分析結(jié)果，利用排列圖和意見一致法，選擇 4-6個主要原因作為改善對象。個主要原因作為改善對象。 l l 應(yīng)評估項目：應(yīng)評估項目： l l 時間時間是否在預(yù)定的時間

18、內(nèi)能完成是否在預(yù)定的時間內(nèi)能完成 l l 成本成本是否能減少或避免是否能減少或避免 l l 人力人力是否能參加，是否有能力完成是否能參加，是否有能力完成 l l 效益效益能達到預(yù)期的經(jīng)濟效果，有推廣價值能達到預(yù)期的經(jīng)濟效果，有推廣價值 嗎嗎 l l 可行性可行性可操作嗎可操作嗎 27 人力資源保留與發(fā)展專題 4 、制定對策、制定對策 Why為什么要制定各項計劃和措施 為什么要制定各項計劃和措施 Where 在哪里進行，哪個部門負(fù)責(zé)在哪里進行，哪個部門負(fù)責(zé) What 干到什么程度，目標(biāo)有那些干到什么程度，目標(biāo)有那些 Who誰來干，誰對措施負(fù)責(zé) 誰來干，誰對措施負(fù)責(zé) When何時完成 何時完成 H

19、ow怎么干 怎么干 人力資源保留與發(fā)展專題 28 5、實施計劃、實施計劃 ?需要與其他部門協(xié)調(diào)，協(xié)助和溝通事項需要與其他部門協(xié)調(diào)，協(xié)助和溝通事項 要及時反映和上報要及時反映和上報 ?注意潛在問題的預(yù)防注意潛在問題的預(yù)防 人力資源保留與發(fā)展專題 29 6、檢查效果、檢查效果 ?目的達到了嗎？目的達到了嗎？ ?正確地實行了嗎？正確地實行了嗎？ ?安全地實施了嗎？安全地實施了嗎？ ?預(yù)算是否對？預(yù)算是否對？ ?達到相關(guān)人員的協(xié)助了嗎？達到相關(guān)人員的協(xié)助了嗎？ 人力資源保留與發(fā)展專題 30 7、總結(jié)經(jīng)驗、總結(jié)經(jīng)驗 ?根據(jù)檢查的結(jié)果進行總結(jié)，把成功的經(jīng)根據(jù)檢查的結(jié)果進行總結(jié)，把成功的經(jīng) 驗和失敗的教訓(xùn)納

20、入有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定驗和失敗的教訓(xùn)納入有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定 和制度，指導(dǎo)今后的工作。和制度，指導(dǎo)今后的工作。 人力資源保留與發(fā)展專題 31 8、遺留問題、遺留問題 ?這個循環(huán)尚未解決的問題，轉(zhuǎn)入下一個這個循環(huán)尚未解決的問題，轉(zhuǎn)入下一個 循環(huán)去解決。循環(huán)去解決。 ?以持續(xù)改進過程和業(yè)績。以持續(xù)改進過程和業(yè)績。 人力資源保留與發(fā)展專題 32 第三章：如何改變現(xiàn)狀？第三章：如何改變現(xiàn)狀？ 人力資源保留與發(fā)展專題 33 案例討論： 西方有個馬戲團有一個絕活：跳蚤筆直地跳一尺高，西方有個馬戲團有一個絕活：跳蚤筆直地跳一尺高， 絕不往旁邊的地方跳，也不超過一尺高馬戲團是怎絕不往旁邊的地方跳，也不超過一尺高馬戲團

21、是怎 么訓(xùn)練跳蚤的呢？原來馬戲團把跳蚤抓來以后，剛開么訓(xùn)練跳蚤的呢？原來馬戲團把跳蚤抓來以后，剛開 始時跳蚤也亂蹦，為了防止跳蚤亂蹦，馬戲團找了一始時跳蚤也亂蹦，為了防止跳蚤亂蹦，馬戲團找了一 根一尺高的筆直的玻璃管，把跳蚤罩住，跳蚤看不見，根一尺高的筆直的玻璃管，把跳蚤罩住，跳蚤看不見， 它只要跳高了就把它彈回來，往旁邊跳了也把它彈回它只要跳高了就把它彈回來，往旁邊跳了也把它彈回 來，跳蚤雖然沒有大腦，但也知道疼，一段時間之后，來，跳蚤雖然沒有大腦，但也知道疼，一段時間之后， 跳蚤逐漸養(yǎng)成習(xí)慣，后來把玻璃管撤掉，跳蚤也習(xí)慣跳蚤逐漸養(yǎng)成習(xí)慣，后來把玻璃管撤掉，跳蚤也習(xí)慣 成自然地，仍然非常規(guī)矩

22、的，筆直得跳一尺高。這種成自然地，仍然非常規(guī)矩的，筆直得跳一尺高。這種 現(xiàn)象在行為學(xué)中稱為強化理論，反復(fù)多次，就養(yǎng)成了現(xiàn)象在行為學(xué)中稱為強化理論，反復(fù)多次，就養(yǎng)成了 一種習(xí)慣。一種習(xí)慣。 請結(jié)合日常工作中的實例，談?wù)勅绾卫脧娀碚埥Y(jié)合日常工作中的實例，談?wù)勅绾卫脧娀?論來執(zhí)行規(guī)章制度的原則？論來執(zhí)行規(guī)章制度的原則？ 人力資源保留與發(fā)展專題 34 流程再造流程再造 清除清除 過量生產(chǎn)過量生產(chǎn) 等待時間等待時間 運輸運輸 加工加工 庫存庫存 缺陷失誤缺陷失誤 重復(fù)重復(fù) 檢驗檢驗 協(xié)調(diào)協(xié)調(diào) 簡化簡化 表格表格 程序程序 溝通溝通 技術(shù)技術(shù) 流程流程 問題區(qū)域問題區(qū)域 整合整合 工作工作 團隊團

23、隊 顧客顧客 供應(yīng)商供應(yīng)商 數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)采集 數(shù)據(jù)傳送數(shù)據(jù)傳送 數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)分析 自動化自動化 臟活臟活 難活難活 險活險活 乏味的工作乏味的工作 35 人力資源保留與發(fā)展專題 非增值活動非增值活動 簡化表格簡化表格 一人干的事一人干的事 不能兩人干不能兩人干 提高效率提高效率 緊急情況如何決斷？緊急情況如何決斷？ 王剛走向基層管理的班組長崗位兩個多月了，逐步適應(yīng)了工作。王剛走向基層管理的班組長崗位兩個多月了，逐步適應(yīng)了工作。 但又過不多久，在面對很多問題后，他再次感到困惑但又過不多久，在面對很多問題后，他再次感到困惑 1、設(shè)備故障高 、設(shè)備故障高, ，會這個，不會那個，人一堆，崗位卻常常缺人

24、手，怎么辦？，會這個，不會那個，人一堆，崗位卻常常缺人手，怎么辦？ 2、一天到晚都在處理問題，可是很多時候還是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，怎么辦？ 、一天到晚都在處理問題，可是很多時候還是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，怎么辦？ 如果你是王剛，如何在各種緊急的時刻快速準(zhǔn)確地做出決斷呢？如果你是王剛，如何在各種緊急的時刻快速準(zhǔn)確地做出決斷呢？ 如果同樣的緊急事件反復(fù)出現(xiàn)，又該如何來處理解決呢？如果同樣的緊急事件反復(fù)出現(xiàn)，又該如何來處理解決呢？ 人力資源保留與發(fā)展專題 36 簡單問題的處理方法 遇到問題當(dāng)場進行處理遇到問題當(dāng)場進行處理 追查原因時應(yīng)連續(xù)問追查原因時應(yīng)連續(xù)問5個為什么個為什么 直到找到最直接的根本原因直

25、到找到最直接的根本原因 在問題的根源處進行解決在問題的根源處進行解決 制定措施，預(yù)防再發(fā)生制定措施，預(yù)防再發(fā)生 人力資源保留與發(fā)展專題 37 第四章：工作如何協(xié)調(diào)？第四章：工作如何協(xié)調(diào)？ 人力資源保留與發(fā)展專題 38 溝通的P-A-C理論 P狀態(tài)：家長狀態(tài)狀態(tài)：家長狀態(tài) 命令式口吻，武斷，暴躁命令式口吻，武斷，暴躁 A狀態(tài)：成人狀態(tài)狀態(tài)：成人狀態(tài) 理智，冷靜，與對方保持一定的距離理智，冷靜，與對方保持一定的距離 C狀態(tài)：兒童狀態(tài)狀態(tài)：兒童狀態(tài) 喜怒無常，說話走極端，容易懂情緒喜怒無常，說話走極端，容易懂情緒 人力資源保留與發(fā)展專題 39 角色扮演： 下級：下級：“頭兒還加班呀，快熱死了？頭兒還

26、加班呀，快熱死了？” 下級：下級：“班長，您剛來，我們累得不行了，你也班長，您剛來，我們累得不行了，你也 不關(guān)心關(guān)心我們？不關(guān)心關(guān)心我們？” 上級：上級：“走吧，就知道你懶驢上磨屎尿多。這可走吧，就知道你懶驢上磨屎尿多。這可 是革命工作，咱們一定要認(rèn)真完成是革命工作，咱們一定要認(rèn)真完成” 上級：上級：“你們累呀，你們怎么不知道我累呀，我你們累呀，你們怎么不知道我累呀，我 累了跟誰說呀？累了跟誰說呀？” 人力資源保留與發(fā)展專題 40 如何監(jiān)督和控制？ 監(jiān)督和檢查的原則：監(jiān)督和檢查的原則： 一般和關(guān)鍵相結(jié)合，平時和抽查相結(jié)合一般和關(guān)鍵相結(jié)合，平時和抽查相結(jié)合 質(zhì)量管理點：質(zhì)量管理點： 重點關(guān)注質(zhì)量

27、監(jiān)控點（關(guān)鍵工序，崗位交接重點關(guān)注質(zhì)量監(jiān)控點（關(guān)鍵工序，崗位交接 處）處） 變事后管理為事前管理變事后管理為事前管理 人力資源保留與發(fā)展專題 41 如何監(jiān)督和控制？ 控制和駕馭局面：控制和駕馭局面： 對下屬曉之以理，動之以情，用簡易代替命令對下屬曉之以理，動之以情，用簡易代替命令 沖突的管理：沖突的管理： 批評建議法批評建議法 協(xié)商解決法協(xié)商解決法 仲裁解決法仲裁解決法 行政干預(yù)法行政干預(yù)法 目標(biāo)引導(dǎo)法目標(biāo)引導(dǎo)法 人力資源保留與發(fā)展專題 42 第五章：班組長的權(quán)力第五章：班組長的權(quán)力 和管理原則？和管理原則？ 人力資源保留與發(fā)展專題 43 班組長的管理原則 班前布置，班前布置， 辦辦 中間控制

28、，中間控制， 事后檢查事后檢查 人力資源保留與發(fā)展專題 44 班組長的權(quán)力類型 人力資源保留與發(fā)展專題 45 如何提高影響力？ 力服力服 力服是只靠權(quán)力使人服從，是被迫服從。力服的優(yōu)點是解決問題迅速、簡單，特別是對付力服是只靠權(quán)力使人服從，是被迫服從。力服的優(yōu)點是解決問題迅速、簡單，特別是對付 混亂局面時尤為有效，缺點是下級容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上級權(quán)威減弱，下混亂局面時尤為有效，缺點是下級容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上級權(quán)威減弱，下 屬便會不服并反抗。屬便會不服并反抗。 才服才服 才服是以自己的才能引導(dǎo)下屬，讓其理智地服從，但難于使能力超過自己的下屬成員服從，才服是以自

29、己的才能引導(dǎo)下屬，讓其理智地服從，但難于使能力超過自己的下屬成員服從， 甚至?xí)獾接心芰ο聦俚拿暌?。甚至?xí)獾接心芰ο聦俚拿暌暋?德服德服 德服是靠自己高尚的人格使下屬心服口服，當(dāng)前尤為強調(diào)班組長要以身作則，有奉獻和犧德服是靠自己高尚的人格使下屬心服口服，當(dāng)前尤為強調(diào)班組長要以身作則，有奉獻和犧 牲的精神。牲的精神。 人力資源保留與發(fā)展專題 46 權(quán)變理論 圖81 領(lǐng)導(dǎo)方式與工作環(huán)境關(guān)系圖 人力資源保留與發(fā)展專題 47 權(quán)變理論 圖91 領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者成熟度關(guān)系圖 人力資源保留與發(fā)展專題 48 權(quán)變理論 圖92 管理方格圖 人力資源保留與發(fā)展專題 49 權(quán)變理論 擾，愛說中性的牢騷話，遇到自

30、己無法推掉的工作就交由下級辦理。用人的原則是來者不拒。擾，愛說中性的牢騷話，遇到自己無法推掉的工作就交由下級辦理。用人的原則是來者不拒。 只能從事事務(wù)性的單調(diào)的工作，開始員工滿意度高，后來發(fā)現(xiàn)真相，非常失望。只能從事事務(wù)性的單調(diào)的工作，開始員工滿意度高，后來發(fā)現(xiàn)真相，非常失望。 91型型 9 1型，即任務(wù)管理型。有能力，權(quán)力欲強，目的是完成工作，對下屬的情緒和發(fā)展不關(guān)型，即任務(wù)管理型。有能力，權(quán)力欲強，目的是完成工作，對下屬的情緒和發(fā)展不關(guān) 心，喜歡用能力強的人，進攻性強。短時期有效，長期會造成上下級的關(guān)系緊張，效率下降。心，喜歡用能力強的人，進攻性強。短時期有效，長期會造成上下級的關(guān)系緊張，

31、效率下降。 1 1型，即貧乏式領(lǐng)導(dǎo)。身在其位，不謀其事，大撒把式，放任自流。若有所思，怕人打型，即貧乏式領(lǐng)導(dǎo)。身在其位，不謀其事，大撒把式，放任自流。若有所思，怕人打 19型型 1 9型，即鄉(xiāng)村俱樂部管理型。重視下級對自己的評價，與下級打成一片。能容忍下級的型，即鄉(xiāng)村俱樂部管理型。重視下級對自己的評價，與下級打成一片。能容忍下級的 各種行為，因而滋長了一種懶散氣氛，滿意度較高。有的管理者抱怨考核時分低，但是分太高各種行為，因而滋長了一種懶散氣氛，滿意度較高。有的管理者抱怨考核時分低，但是分太高 反而不太正常。因為管理與被管理本身就是一對矛盾，一味地追求高分會造成效率下降，隨便反而不太正常。因為管理與被管理本身就是一對矛盾，一味地追求高分會造成效率下降，隨便 為員工減壓，窒息了進步，壓抑了創(chuàng)造力，使有信心的人失望。為員工減壓，窒息了進步，壓抑了創(chuàng)造力，使有信心的人失望。 55型型 5 5型，即中間型。熱衷于弄清多數(shù)人的意見，有風(fēng)度。健談而不深刻，在管理中