徹底改造銀行的IT系統(tǒng)

1、表單的頂端徹底改造銀行的 IT 系統(tǒng) 始于20世紀70年代的核心銀行系統(tǒng)正在拖累銀行的績效。然而，如今更新這些系統(tǒng)的成本越來越低，風險也越來越小。2010年5月 Marcus Heidmann 來源：商務技術業(yè)務 核心銀行系統(tǒng) (CBS) 幾乎是銀行所有主要業(yè)務流程的基礎。我們可以將核心銀行系統(tǒng)看成是管理銀行中樞神經(jīng)系統(tǒng)的信息技術，由軟件和基礎架構將各項服務與業(yè)務部門、客戶以及后臺職能聯(lián)系起來。這些系統(tǒng)不僅推動銀行的日常運營，同時還是提供新性能和業(yè)務增長的核心 IT 平臺。在如今動蕩不安的金融體系中，各機構面臨著全新的壓力，需要降低成本并進行調(diào)整以適應不穩(wěn)定的環(huán)境，但很多銀行卻仍受困于那些表現(xiàn)

2、不佳的系統(tǒng)和過時的架構，它們只能勉強支持關鍵的業(yè)務流程。轉(zhuǎn)型案例近年來，許多銀行千方百計地使老舊系統(tǒng)重新煥發(fā)活力以提高績效，但卻困難重重。對很多銀行來說，更換這些系統(tǒng)可能是降低復雜性、支持業(yè)務增長的最佳方式。直到不久之前，這種系統(tǒng)更換仍讓很多 CIO 猶豫不決，因為這種大幅度的變革意味著高成本和高風險。但如今用于更換 CBS 的流程和工具已大大改善，研究表明與其他銀行相比，部分或完全重建 CBS 系統(tǒng)的銀行大幅提高了績效。銀行受到過時技術拖累銀行的核心業(yè)務指吸收存款、發(fā)放貸款及管理企業(yè)現(xiàn)金等基本職能。20世紀70年代，出現(xiàn)了基于大型計算機的交易處理系統(tǒng)，支持上述核心業(yè)務的 CBS 系統(tǒng)也隨之誕

3、生。這些系統(tǒng)支持銀行建立平臺，集中協(xié)調(diào)各類業(yè)務運營，高效地處理大量交易并實現(xiàn)停機時間最小化，這些平臺可靠但卻僵化。直到10年前，這些系統(tǒng)一直運行良好。但過去10年間，IT 環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化，網(wǎng)絡通信、網(wǎng)絡計算和即插即用系統(tǒng)的設計等高性能 IT 平臺的基石相繼出現(xiàn)。安裝于20世紀70、80年代的核心系統(tǒng)，不足以支持現(xiàn)今金融機構所需的各項功能、模塊化及擴展能力。近年來，并購活動和不斷變化的運營環(huán)境將復雜性推向了臨界點。為了應對這種情況，銀行增添了很多新應用軟件以滿足監(jiān)管要求、消除系統(tǒng)的不兼容性并為并購所帶來的客戶提供服務。與此同時，互聯(lián)網(wǎng)使得通過移動電話等新渠道提供銀行服務的需求大增。某家

4、私有銀行發(fā)現(xiàn)原有的 CBS 僵化笨拙，嚴重影響了其控制成本的能力。人工應急方案及大量增長的定制應用使 IT 支出增加了1億歐元。一家專門服務于新興市場的快速發(fā)展的銀行，在提供網(wǎng)上銀行服務方面落后于競爭對手。其 CBS 平臺包括了互不兼容的廠商軟件包和內(nèi)部應用軟件，使得該銀行很難在整個企業(yè)范圍內(nèi)進行賬戶數(shù)據(jù)匯總。系統(tǒng)重建步履維艱過去十年中，許多大規(guī)模更換系統(tǒng)的嘗試都以失敗告終。銀行領導人日程表上有很多其他待辦事項，所以他們通常將整個項目（從規(guī)劃到實施）全權委托給供應商，這樣自己就可置身管理事務之外。但供應商對銀行的文化環(huán)境缺乏了解，所創(chuàng)建的架構通常不能與銀行的優(yōu)先要務很好地合拍。成本、質(zhì)量及實施

5、方面的問題，使得第一代 CBS 更換項目的成功率不超過30%。這些系統(tǒng)往往缺乏靈活性、功能范圍狹窄，而且需要定制成本高昂的補丁來更新應用。事實表明，在內(nèi)部建立這種系統(tǒng)非常困難且耗費資源，通常需要花費5000萬到3億歐元。綜合這些因素，CBS 轉(zhuǎn)型項目的整體商業(yè)價值受到質(zhì)疑。經(jīng)濟衰退前可觀的利潤為很多銀行提供了緩沖的余地，使它們無需立刻行動。很多 CIO 極力堅持說，由于技術發(fā)展太快，很難知道何種標準、應用及軟件包能夠使用足夠長的時間，而不會浪費投資。但金融危機使大多數(shù)銀行的利率潤下降，迫使它們重新審視 CBS 及其提高績效的潛力。CBS 生態(tài)系統(tǒng)在不斷變化近年來，無論是 CBS 技術還是管理層

6、對這些技術的認識都日趨成熟。這些發(fā)展使項目規(guī)劃、項目管理和平臺設計都得到了改進。實施更順利。在早期的 CBS 轉(zhuǎn)型的嘗試中，領導者和技術人員通常邊做邊學，因此導致了失敗率上升?，F(xiàn)在，一批全球性企業(yè)從過去分散的供應商市場中脫穎而出，它們擁有更出色的 IT 能力和協(xié)調(diào)大型復雜項目的卓越技能。新一代 CBS 平臺也得到了顯著改進，能夠更好地部署和整合新興技術。更快交付。如今，大多數(shù)轉(zhuǎn)型可在五年內(nèi)完成。而過去，大量的定制工作、資源約束和不可預見的業(yè)務要求使得項目進展拖沓、成本超支，使得轉(zhuǎn)型往往需要十年或更久?，F(xiàn)在銀行投入更多時間進行前期規(guī)劃和評估，平均占項目總時間的1/3，這有助于減少失誤、在組織內(nèi)達

7、成共識，并加快實施速度?；貓蟾S厚。對最近完成的項目所做的研究表明，更換CBS有助于銀行實現(xiàn)更高的資產(chǎn)和稅前利潤增長，并使其能夠更好地控制成本。在實施轉(zhuǎn)型的機構之中，成熟市場中的全球一、二級銀行的稅前利潤增長率高達30%，IT成本/收入率也得到顯著改善。新興市場中實施 CBS 轉(zhuǎn)型的三、四級銀行的資產(chǎn)增長率提高了30%。隨著經(jīng)濟效益的改善，2004年以來打包式解決方案數(shù)量的年增長率達到了20%。隨著越來越多的系統(tǒng)達到使用壽命，這一數(shù)字在未來十年內(nèi)有望大幅上升。自上而下推動變革所有實施效率最高的 CBS 項目都具有以下特征：自上而下的規(guī)劃、IT 架構開發(fā)立足于業(yè)務需求，以及與供應商之間新型的合作

8、關系。有許多最佳實踐可供企業(yè)利用。采用基于域的方法開發(fā)架構銀行擁有眾多針對客戶、業(yè)務部門及日常運營的不同流程，它們通常被按地區(qū)或業(yè)務單元進一步細分。但在表象之下，很多流程卻依賴類似的軟件并實現(xiàn)類似的功能（例如管理客戶數(shù)據(jù)、處理交易流和分類賬目以及準備報表）。新一代 CBS 平臺采用模塊化（或基于域）的方法開發(fā)架構。由于“域”根據(jù)實現(xiàn)的功能而非業(yè)務或流程所有者來劃分 IT 流程及其相關的支持應用，有助于簡化 IT 環(huán)境并對許多一般要求實現(xiàn)標準化。銀行可能有100個客戶交互流程，這些流程因產(chǎn)品類型、地區(qū)或收入而異。每個流程可能運行不同的軟件應用，即使在整個銀行范圍內(nèi)這些流程的基本功能要求也沒有根本

9、性差異。好的 CBS 架構會將常見功能打包放入共享域中，以供需要這些功能的業(yè)務使用，而不會為運行這些流程所需的程序編碼創(chuàng)建多個實例。使 IT 為戰(zhàn)略服務以獲得業(yè)務部門認同基于域的開發(fā)方法由業(yè)務需求推動并采用基本業(yè)務術語進行描述，有助于理解復雜的技術規(guī)格，從而使 IT 和業(yè)務專業(yè)人員合作更為密切。這也使管理人員更易于審查與其產(chǎn)品組合相關的域組合。此舉可幫助管理人員區(qū)別以下兩類業(yè)務活動：一類是結算處理等對于大多數(shù)業(yè)務領域通用的業(yè)務活動，這些活動可能適用標準化的軟件包；另一類是伊斯蘭銀行業(yè)務等高價值的專門業(yè)務活動，銀行可權衡市場機會對其進行定制設計。結果銀行就得到了一個更簡單、更具成本效益且響應性更

10、高的架構框架，能夠符合業(yè)務需求。認識與供應商長期合作關系的重要性由于 CBS 更換項目涉及企業(yè)架構的諸多方面，選擇正確的外部供應商關系到項目的成敗。過去，IT 項目經(jīng)理往往主導了選擇過程，很少會與業(yè)務領導者直接磋商。由于對于 CBS 是為了促進長期業(yè)務轉(zhuǎn)型的認識日益提高，高級業(yè)務領導者和 IT 領導者現(xiàn)在常常更加密切地參與到規(guī)劃與選擇過程中。例如，某跨國銀行花費兩年時間規(guī)劃與供應商的合作，占項目總時間的三分之一。在這段期間內(nèi)，合作雙方仔細確定業(yè)務和 IT 要求，設立關鍵績效指標 (KPI) 和績效里程碑，試行幾個小項目以測試并改進新的架構框架。該銀行并沒有將供應商視為僅僅為 IT 環(huán)境連接管道

11、的水管工，而是視為值得信賴的供應商，他們擁有專業(yè)經(jīng)驗和管理大型項目的出色紀錄，能成為全方位的合作伙伴和顧問。案例研究：兩家銀行如何使 CBS 行之有效以下兩種迥然不同的 CBS 實施方案說明了如何將這些原則付諸實踐。一家是成熟的大型歐洲銀行，迫切需要關注成本和復雜性問題；另一家是發(fā)展中市場上的銀行，對該銀行而言，業(yè)務增長及上市速度是獲得持續(xù)成功的關鍵。歐洲某銀行大砍復雜性一家領先的歐洲銀行深陷應用混亂的泥潭中，妨礙了其零售銀行業(yè)務的發(fā)展。該銀行的城市和地區(qū)分行網(wǎng)絡的組織結構分散；每個主要城市地區(qū)的 IT 部門為幾十個地方支行提供核心 IT 和后臺服務。由于各中心或多或少地獨立運作，銀行各地區(qū)分

12、支之間沒有凝聚力。這種組織安排使銀行能夠靈活地實現(xiàn)服務本地化。然而，缺乏統(tǒng)一的應用標準造成了后勤混亂，無法滿足整個銀行范圍內(nèi)的業(yè)務需求（例如加快企業(yè)現(xiàn)金管理新產(chǎn)品的上市或推出互聯(lián)網(wǎng)安全更新等）。這些問題又導致了需要分別為各支行定制補丁的局面出現(xiàn)，破壞了企業(yè)的成本結構。盡管該銀行努力降低成本，但 IT 支出仍高出同行近1.2億歐元。其競爭對手不僅整體支出偏低，同時還更為成功地將資金投入到增長型的新項目。該銀行的并購歷史也給基礎架構帶來其他限制。孤立的數(shù)據(jù)使該銀行幾乎不可能將大客戶的信息匯集起來并一覽無余。在競爭對手將綜合產(chǎn)品組合推向市場之時，該銀行卻因應用之間的聯(lián)系不佳而阻礙了類似的產(chǎn)品捆綁銷售

13、機會。更重要的是，在新項目啟動之際，老化的架構和陳舊 IT 系統(tǒng)的限制使得銀行很難淘汰舊的系統(tǒng)。因此，IT 環(huán)境變得臃腫不堪：一項審查表明該銀行有接近1,400個零散的 IT 項目，包括多個客戶數(shù)據(jù)庫以及幾十種報告格式，其中半數(shù)以上的項目預算少于7.5萬歐元。一份來自 CTO 辦公室的分析表明，用全新的標準化 CBS 更換過時且運行不良的架構，可將與競爭對手之間的成本差距縮小75。為此，有必要消除冗余項目、減少應用數(shù)量，并減少支持陳舊架構所需的開發(fā)人員、服務器和存儲設備數(shù)量。剩余25%的成本縮減將通過減少 IT 組合、消除非優(yōu)先項目以及確保剩余項目能更好地服務于銀行戰(zhàn)略等措施來實現(xiàn)。決定選擇基

14、于域的框架之后，規(guī)劃團隊讓整個企業(yè)的業(yè)務和 IT 部門的領導者匯聚一堂，一起評估業(yè)務需求并確定可共享和不可共享的 IT 性能。然后規(guī)劃團隊將由此產(chǎn)生的綱要轉(zhuǎn)化為服務驅(qū)動的新架構。在某些情況下，一些銀行業(yè)務活動需要使用根據(jù)非傳統(tǒng)客戶的需求定制的高度專業(yè)化的產(chǎn)品功能或應用。這些情況下，銀行就要與供應商通力合作，定制 CBS 系統(tǒng)的某些部分。但是，對于銀行絕大多數(shù)需求，可利用共享域的方法去實現(xiàn)應用開發(fā)的標準化，從而節(jié)約成本和時間。圍繞銀行一組核心業(yè)務應用進行標準化，可使銀行消除原有 IT 環(huán)境的冗余情況，并實現(xiàn)與同行持平的成本結構（圖表1）。過去需要同等規(guī)模的銀行耗費近十年時間完成的任務現(xiàn)在有望在五

15、年內(nèi)完成。事實上，僅實施了兩年，該銀行就將與競爭對手之間的成本差距縮小了50%。?,? 7.0 ? Adobe Flash Player plugin?返回頂端中東某銀行以實現(xiàn)業(yè)務增長和敏捷性為目標幾十年前，一家新銀行在中東開業(yè)。作為首批專門服務于阿拉伯市場的金融機構，該銀行實現(xiàn)了適度但持續(xù)的增長。但隨著20世紀90年代海灣地區(qū)經(jīng)濟的迅速擴張，該銀行的業(yè)務也飛速增長。15年內(nèi)，這家銀行的收益增加了700%。借助這一成功，該銀行再接再厲，在接下來的五年內(nèi)相繼在整個地區(qū)新建了大量分支機構。這家銀行的迅猛發(fā)展，使得其20世紀70年代初以來內(nèi)部使用COBOL語言開發(fā)的核心IT系統(tǒng)很難跟上發(fā)展速度。近年

16、來，該銀行添加了支付處理系統(tǒng)等超出架構設計標準的其他系統(tǒng)。這樣一來，當該銀行想引入靈活的消費者借款服務或短消息服務等新產(chǎn)品時，就必須從零做起，從而在提供服務時間上遠遠落后于競爭對手。類似的問題也妨礙該銀行進入快速發(fā)展的伊斯蘭銀行業(yè)等新市場。結構松散的軟件平臺生成的報告數(shù)據(jù)分散且無聯(lián)系，這樣就很難證明其金融行為符合教義，即伊斯蘭法典。這家銀行現(xiàn)有的軟件基礎架構已達到極限，認識到這點后，銀行領導者與戰(zhàn)略規(guī)劃師促膝長談，后者確認若不改革核心 IT 設施，銀行將無法保持其強勁的增長勢頭。舊系統(tǒng)深受分而治之之苦：一些系統(tǒng)被外包出去，其他則分別由各產(chǎn)品和 IT 經(jīng)理進行管理。因此銀行的董事會堅持在 CBS

17、 更換的過程中，承擔更大的監(jiān)管職責。即使如此，該銀行在剛開始時也并非一帆風順。起先，董事會只把這一項目看成是簡單的 IT 實施項目，命令銀行的技術團隊與所選的企業(yè)軟件包供應商通力合作，努力完成這項工作。供應商立刻陷入了困境。由于銀行的業(yè)務和產(chǎn)品經(jīng)理參與不多，最初的架構并未包含關鍵要求，例如為滿足巴塞爾 II 規(guī)則要求而需要采用的統(tǒng)一客戶數(shù)據(jù)庫及自動財務報告模塊。這些遺漏導致了代價高昂的設計變更。此外，外部供應商掌握了過多的決策權，他們并不熟悉銀行的文化，在試圖推行變革之時未能在第一時間通告相關各方，導致某些人覺得該項目與已無關。很明顯，新的計劃并未成功，于是董事會進行了改組。這次，董事會要求在

18、一位高級業(yè)務領導者的帶領下，銀行內(nèi)部對項目擁有更強大的控制權。有了更清晰的方法，項目領導者及其團隊與業(yè)務領導者通力合作，制定總體規(guī)劃，并使理順CBS作為銀行發(fā)展的優(yōu)先要務。他們將總體規(guī)劃與核心架構聯(lián)系起來，并制定正式治理框架，其中設計了明確的里程碑并利用KPI追蹤績效。銀行希望利用更靈活的 IT 結構對不斷變化的市場條件作出更快反應，目標是在未來十年內(nèi)通過該 IT 結構獲得凈現(xiàn)值為2.35億歐元的收益（圖表2）。這條明確的基本原則讓開發(fā)團隊能夠圍繞消費貸款、貿(mào)易融資和支付等對業(yè)務發(fā)展特別重要的域建構 CBS 架構。這些性能非常關鍵，因為它們使銀行能夠先于競爭對手提供某些新產(chǎn)品，而這些快速發(fā)展的競爭對手內(nèi)部也同樣經(jīng)歷著成長的陣痛。?,? 7.0 ? Adobe Flash Player plugin?返回頂端除了使銀行更加敏捷外，