IT項目管理案例分析

1、項目管理案例分析第1章項目整體管理案例511案例一：項目計劃編制51.1.1案例場景5112案例分析5113參考答案712案例二：項目啟動與項目經(jīng)理角色71.2.1案例場景71.2.2案例分析81.2.3參考答案913案例三：項目管理部門職能101.3.1案例場景101.3.2案例分析111.3.3參考答案1314案例四：可行性研究問題141.4.1案例場景141.4.2案例分析141.4.3參考答案16第2章項目范圍管理案例1721案例一：范圍定義172.1.1案例場景172.1.2案例分析182.1.3參考答案1922案例二：工作要點(diǎn)192.2.1案例場景192.2.2案例分析202.2.

2、3參考答案212.3案例三：范圍確認(rèn)212.3.1案例場景212.3.2案例分析222.3.3參考答案23第3章項目時間管理案例2331案例一：時間管理233.1.1案例場景233.1.2案例分析243.1.3參考答案263.2案例二：關(guān)鍵路徑263.2.1案例場景263.2.2案例分析273.2.3參考答案283.3案例三：進(jìn)度計劃283.3.1案例場景283.3.2案例分析283.3.3參考答案303.4案例四：進(jìn)度估計303.4.1案例場景303.4.2案例分析303.4.3參考答案31第4章項目成本管理案例324.1案例一：成本估算324.1.1案例場景324.1.3參考答案354.2

3、案例二：成本估算354.2.1案例場景354.4.2案例分析364.2.3參考答案374.3案例三：掙值管理374.3.1案例場景374.3.2案例分析374.3.3參考答案394.4 案例四：成本控制394.4.1案例場景394.4.2案例分析404.4.3參考答案4145案例五：投資決策424.5.1案例場景424.5.2案例分析424.5.3參考答案43第5章項目質(zhì)量管理案例4451案例一：計劃及跟蹤445.1.1案例場景445.1.2案例分析455.1.3參考答案465.2案例二：團(tuán)隊協(xié)作475.2.1案例場景475.2.2案例分析485.2.3參考答案495.3案例三：質(zhì)量與成本49

4、5.3.1案例場景495.3.2案例分析505.3.3參考答案525.4 案例四：項目外包525.4.1案例場景525.4.2案例分析535.4.3參考答案545.5案例五：設(shè)計的質(zhì)量555.5.1案例場景555.5.2案例分析565.5.3參考答案5756案例六：軟件測試575.6.1案例場景585.6.2案例分析585.6.3參考答案59第6章項目人力資源管理案例606.1案例一：團(tuán)隊建設(shè)606.1.1案例場景606.1.2案例分析606.1.3參考答案6262案例二：項目團(tuán)隊636.2.2案例分析636.2.3參考答案656.3案例三：人性觀點(diǎn)666.3.1案例場景666.3.2案例分析

5、666.3.3參考答案676.4案例四：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格686.4.1案例場景686.4.2案例分析686.4.3參考答案716.5 案例五：激勵理論716.5.1案例場景716.5.2案例分析726.5.3參考答案74第7章項目溝通管理案例7471案例一：客戶關(guān)系管理74711案例場景747.1.2案例分析757.1.3參考答案777.2 案例二：溝通渠道777.2.1案例場景787.2.2案例分析787.2.3參考答案807.3 案例三：變更控制817.3.2案例分析827.3.3參考答案837.4 案例四：有效溝通847.4.1案例場景847.4.3參考答案867.5案例五：項目經(jīng)理877.5.

6、1案例場景87第8章項目風(fēng)險管理案例9081案例一：風(fēng)險分類908.1.1案例場景908.1.2案例分析908.1.3參考答案9282案例二：蒙特卡羅分析938.2.1案例場景938.2.2案例分析938.2.3參考答案948.3 案例三：電子政務(wù)項目風(fēng)險958.3.1案例場景958.3.2案例分析958.3.3參考答案9784案例四：風(fēng)險管理方案988.4.1案例場景988.4.2案例分析988.4.3參考答案1008.5 案例五：合作項目的風(fēng)險1008.5.1案例場景1008.5.2案例分析101第9章項目采購管理案例1049.1 投標(biāo)人資格1049.1.1案例場景1049.1.2案例分析

7、1059.1.3參考答案10692案例二：評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)1079.2.1案例場景1079.2.2案例分析1079.2.3參考答案10993案例三：技術(shù)采購1099.3.1案例場景1099.3.2案例分析1109.3.3參考答案11194案例四：非招標(biāo)采購1119.4.1案例場景1119.4.2案例分析1129.4.3參考答案11395案例五：合同履行1149.5.1案例場景1149.5.2案例分析1149.5.3參考答案115第10章綜合案例11610.1案例一：投資收益分析11610.1.1案例場景一11610.1.2案例分析11710.2案例二：可行性分析11810.2.1案例場景11810.2

8、.2案例分析11910.23參考答案120第1章項目整體管理案例 項目整體管理是指在項目的整個生命周期內(nèi)，匯集項目管理的知識領(lǐng)域，對所有項目計劃，進(jìn)行整合執(zhí)行及控制，以保證項目各要素相互協(xié)調(diào)的全部工作和活動過程。項目整體管理是從全局的、整體的觀點(diǎn)出發(fā)通過有機(jī)的協(xié)調(diào)項目各個要素(進(jìn)度、成本、質(zhì)量和資源等)，在相互影響的項目各項具體目標(biāo)與方案中權(quán)衡和選擇，盡可能地消除項目各單項管理的局限性，從而實(shí)現(xiàn)最大限度地滿足項目干系人的需求和希望的目的。11案例一：項目計劃編制 閱讀以下關(guān)于在信息系統(tǒng)項目管理過程中項目計劃編制等綜合管理問題的敘述，回答問題1至問題4。1.1.1案例場景 某市電子政務(wù)信息系統(tǒng)工

9、程，總投資額約500萬元，主要包括網(wǎng)絡(luò)平臺建設(shè)和業(yè)務(wù)辦公應(yīng)用系統(tǒng)開發(fā)，通過公開招標(biāo)，確定工程的承建單位是a公司，按照合同法的要求與a公司簽訂了工程建設(shè)合同，并在合同中規(guī)定a公司可以將機(jī)房工程這樣的非主體、非關(guān)鍵性子工程分包給具備相關(guān)資質(zhì)的專業(yè)公司b，b公司將子工程轉(zhuǎn)手給了c公司。 在隨后的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)過程中，監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)a公司提交的需求規(guī)格說明書質(zhì)量較差，要求a公司進(jìn)行整改。此外，機(jī)房工程裝修不符合要求，要求a公司進(jìn)行整改。 項目經(jīng)理小丁在接到監(jiān)理工程師的通知后，對于第二個問題拒絕了監(jiān)理工程師的要求，理由是機(jī)房工程由b公司承建，且b公司經(jīng)過了建設(shè)方的認(rèn)可，要求追究b公司的責(zé)任，而不是自己公司

10、的責(zé)任。對于第一個問題，小丁把任務(wù)分派給程序員老張進(jìn)行修改，此時，系統(tǒng)設(shè)計工作已經(jīng)在進(jìn)行中，程序員老張獨(dú)自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。老張在修改了需求規(guī)格說明書以后采用郵件通知了系統(tǒng)設(shè)計人員。 合同生效后，小丁開始進(jìn)行項目計劃的編制，開始啟動項目。由于工期緊張，甲方要求提前完工，總經(jīng)理比較關(guān)心該項目，詢問項目的一些進(jìn)展情況，在項目匯報會議上，小丁給總經(jīng)理遞交了進(jìn)度計劃，公司總經(jīng)理在閱讀進(jìn)度計劃以后，對項目經(jīng)理小丁指出任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)不是很清晰，要求小丁重新處理一下。 新的計劃出來了，在計劃實(shí)施過程中，由于甲方的特殊要求，需要項目提前2周完工，小丁更改了項目進(jìn)度計劃，項目最終按時完

11、工。 【問題1】(6分) 請用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在合同生效后進(jìn)行的項目計劃編制的工作。 【問題2】(6分) 請用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在處理監(jiān)理工程師提出的問題是否正確？如果你作為項目經(jīng)理，該如何處理？【問題3】(6分) 在項目執(zhí)行過程中，由于程序員老張獨(dú)自修改了已進(jìn)入基線的程序，小丁默許了他的操作。請用200字以內(nèi)文字評論，小丁的處理方式是否正確，如果你是項目經(jīng)理，你將如何處理上述的事情。 【問題4】(7分) 假設(shè)你被任命為本項目的項目經(jīng)理，請問你對本項目的管理有何想法，本項目有哪些地方需要改進(jìn)？112案例分析 【問題1】 項目計劃是項目管理的基礎(chǔ)，項目管理中最重要的就是項目

12、計劃的工作，項目計劃是一個綜合概念，凡是為實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)而進(jìn)行的活動都應(yīng)該納入到計劃之中。 項目計劃的制訂是貫穿這個項目生命周期的持續(xù)不斷的工作，是利用其他計劃編制過程的結(jié)果，監(jiān)理一份連貫性、一致性的文檔，以指導(dǎo)項目實(shí)施和項目控制。項目計劃過程是一個反復(fù)的過程。一個詳細(xì)的項目計劃過程包括： (1)項目計劃的定義，確定項目的工作范圍。 (2)確定為執(zhí)行項目而需要的工作范圍內(nèi)的特定活動，明確每項活動的職責(zé)。 (3)確定這些活動的邏輯關(guān)系和完成順序。 (4)估算每項活動的歷時時間和資源。 (5)制訂項目計劃及其輔助計劃。 一般而言，項目計劃可以包含如下要素。 (1)項目范圍計劃：闡述進(jìn)行這個項目的原因

13、或意義，形成項目的基本框架，使項目所有者或項目管理者能夠系統(tǒng)、邏輯地分析項目關(guān)鍵問題及項目形成中的相互作用要素，使項目干系人在項目開始實(shí)施前或項目相關(guān)文檔編寫以前，能夠就項目的基本內(nèi)容和結(jié)構(gòu)達(dá)成一致；項目范圍說明應(yīng)當(dāng)形成項目成果核對清單，作為項目評估的依據(jù)，在項目終止以后或項目最終報告完成以前進(jìn)行評估，以此作為評價項目成敗的依據(jù)；范圍說明還可以作為項目整個生命周期監(jiān)控和考核項目實(shí)施情況的基礎(chǔ)和項目其他相關(guān)計劃的基礎(chǔ)。 (2)項目進(jìn)度計劃：進(jìn)度計劃是說明項目中各項工作的開展順序、開始時間、完成時間及相互依賴銜接關(guān)系的計劃。通過進(jìn)度計劃的編制，使項目實(shí)施形成一個有機(jī)的整體。進(jìn)度計劃是進(jìn)度控制和管理

14、的依據(jù)，可以分為項目進(jìn)度控制計劃和項目狀態(tài)報告計劃。 (3)項目質(zhì)量計劃：質(zhì)量計劃針對具體待定的項目，安排質(zhì)量監(jiān)控人員及相關(guān)資源、規(guī)定使用那些制度、規(guī)范、程序、標(biāo)準(zhǔn)。項目質(zhì)量計劃應(yīng)當(dāng)包括和保證與控制項目質(zhì)量有關(guān)的所有活動。 (4)項目資源計劃：決定在項目中的每一項工作中用什么樣的資源(人、材料、設(shè)備、信息、資金等)，在各個階段使用多少資源。項目費(fèi)用計劃包括資源計劃、費(fèi)用估算、費(fèi)用預(yù)算。 (5)項目溝通計劃：溝通計劃就是制定項目過程中項目干系人之間信息交流的內(nèi)容、人員范圍、溝通方式、溝通時間或頻率等溝通要求的約定。 (6)風(fēng)險計劃：風(fēng)險計劃是為了降低項目風(fēng)險的損害而分析風(fēng)險、制定風(fēng)險應(yīng)對策略方案

15、的過程，包括識別風(fēng)險、量化風(fēng)險、編制風(fēng)險應(yīng)對策略方案等過程。 (7)項目采購計劃：項目采購計劃過程就是識別哪些項目需求應(yīng)通過從本企業(yè)外部采購產(chǎn)品或設(shè)備來得到滿足。 (8)變更控制、配置管理計劃：由于項目計劃無法保證一開始就預(yù)測得非常準(zhǔn)確，在項目進(jìn)行過程中也不能保證準(zhǔn)確有力的控制，導(dǎo)致項目計劃與項目實(shí)際情況不符的情況經(jīng)常發(fā)生，所以必須有效處理項目的變更。變更控制計劃主要是規(guī)定變更的步驟、程序，配置管理計劃就是確定項目的配置項和基線，控制配置項的變更，維護(hù)基線的完整性，向項目干系人提供配置項的準(zhǔn)確狀態(tài)和當(dāng)前配置數(shù)據(jù)。 【問題2】 根據(jù)中華人民共和國招投標(biāo)法第48條：中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照合同約定履行義務(wù)，

16、完成中標(biāo)項目。中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項目，也不得將中標(biāo)項目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。 中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。 中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項目承擔(dān)連帶責(zé)任。 本案例中，a公司將子項工程分包給b，b又將其分包給c，顯然違背了招投標(biāo)法的這一條款。根據(jù)條款中的內(nèi)容，“中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項目承擔(dān)連帶責(zé)任?！盿公司顯然要承擔(dān)責(zé)任，同時b公司也承擔(dān)連帶責(zé)任。 作為項目經(jīng)理，不僅僅要做好項目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本的控制管理，而且要注意避

17、免陷入法律陷阱中，因此，對合同法、招投標(biāo)法都要有一定的了解。 【問題3】 軟件配置管理是貫穿軟件開發(fā)過程始終的一項工作。對于一個軟件項目來說，軟件配置管理規(guī)范至少包括以下的內(nèi)容： (1)配置項及其命名規(guī)則。 (2)配置庫文件目錄結(jié)構(gòu)。 (3)角色和權(quán)限定義。 (4)配置項變更流程。 (5)配置項發(fā)布。 (6)基線定義和基線變更。 項目中的基線有兩個方面：一是作為里程碑的基線；另一個是模塊的階段性成果基線(對工作產(chǎn)品而言)，一般來說都要避免變更基線。對這兩種不同的基線，其影響的范圍不同，確立和變更方式也不一樣。 項目的基線變更控制委員會由客戶代表、產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理組成，對發(fā)布的里程碑

18、類基線的變更必須由變更控制委員會確認(rèn)并由qa進(jìn)行變更記錄，所有被變更影響的配置項都需要重新同步后再次發(fā)布；而對于僅僅作為工作狀態(tài)保留的基線，一般只需要建立基線的小組確認(rèn)更改并在qa進(jìn)行記錄即可。 【問題4】 作為項目經(jīng)理，可以考慮首先從項目管理的9大知識點(diǎn)出發(fā)簡單闡述對本項目的一般性理解。此外，從本案例中，你可以發(fā)現(xiàn)項目中的合同與招投標(biāo)管理、配置與變更管理方面均發(fā)生了問題。因此，可從本項目管理較弱的部分進(jìn)行重點(diǎn)的闡述，如對法律法規(guī)的理解(招投標(biāo)管理)，項目進(jìn)度管理、項目變更的控制。配置管理，以及進(jìn)度計劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，此外，還可從進(jìn)度、質(zhì)量、成本三要素之間關(guān)系進(jìn)行闡述。因?yàn)?，基線

19、的變更往往會帶來成本、進(jìn)度方面的變更。113參考答案 【問題1】(6分) 小丁在接到任務(wù)后開始項目計劃的編制工作，編制的計劃應(yīng)包括： (l)項目總計劃(包括范圍計劃、工作范圍定義、活動定義、資源需求、資源計劃、活動排序、費(fèi)用估算、進(jìn)度計劃以及費(fèi)用計劃)。 (2)項目輔助計劃(質(zhì)量計劃、溝通計劃、人力資源計劃、風(fēng)險計劃、采購計劃等)。 【問題2】(6分) 根據(jù)中華人民共和國招投標(biāo)法第48條：中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)按照合同約定履行義務(wù)，完成中標(biāo)項目。中標(biāo)人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標(biāo)項目，也不得將中標(biāo)項目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。 中標(biāo)人按照合同約定或者經(jīng)招標(biāo)人同意，可以將中標(biāo)項目的部分非主體、非關(guān)鍵性工作分包給他人完成。

20、接受分包的人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的資格條件，并不得再次分包。 中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項目承擔(dān)連帶責(zé)任。 本案例中，a公司將子項工程分包給b，b又將其分包給c，顯然違背了招投標(biāo)法的這一條款。根據(jù)條款中的內(nèi)容：“中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)就分包項目向招標(biāo)人負(fù)責(zé)，接受分包的人就分包項目承擔(dān)連帶責(zé)任?！盿公司顯然要承擔(dān)責(zé)任，同時b公司也負(fù)連帶責(zé)任。 【問題3】(6分) 本題中，在項目執(zhí)行過程中，項目發(fā)生的變更，程序員小張擅自修改了已進(jìn)入基線的程序，作為項目經(jīng)理的小丁不應(yīng)該默許他的操作，且修改后的東西沒有經(jīng)過評審。 項目中缺乏變更控制的體系，需要建立變更控制流程，確保項目中所做的 變更保持一致，并

21、將產(chǎn)品的狀態(tài)、對其所做的變更，以及這些變更對成本和時間表的影響通知給有關(guān)的項目干系人，以便于資源的協(xié)調(diào)。同時，項目團(tuán)隊所有成員要清楚變更程序的步驟和要求。 提出以下建議： (1)建立配置管理體系。 (2)建立變更請求流程。 (3)組建變更控制委員會。 【問題4】(7分) (1)從項目管理9大知識點(diǎn)出發(fā)簡單闡述本項目。 (2)從本項目管理較弱的部分進(jìn)行重點(diǎn)的闡述，如對法律法規(guī)的理解(招投標(biāo)管理)、項目進(jìn)度管理、項目變更的控制。配置管理及進(jìn)度計劃的變更將導(dǎo)致質(zhì)量和成本的變化，描述進(jìn)度、質(zhì)量、成本三要素之間的關(guān)系。12案例二：項目啟動與項目經(jīng)理角色 閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中項目啟動與項目經(jīng)

22、理角色方面問題的敘述，回答問題1至問題3。1.2.1案例場景 a公司是一家經(jīng)營紙產(chǎn)品的企業(yè)，近幾年業(yè)務(wù)得到了成倍的發(fā)展，原來采用手工處理業(yè)務(wù)的方式已經(jīng)越來越顯得力不從心，因此，經(jīng)過公司董事會研究決定，在公司推行一套管理軟件，用管理軟件替代原有的手工作業(yè)的方式，同時，請公司副總經(jīng)理負(fù)責(zé)此項目的啟動。 副總經(jīng)理在接到任務(wù)后，即開始了項目的啟動工作。項目經(jīng)過前期的一些工作后，副總經(jīng)理任命小丁為該項目的項目經(jīng)理，小丁組建了項目團(tuán)隊，并根據(jù)項目前期的情況，開始進(jìn)行項目的計劃，表1一1所示為初步項目進(jìn)度計劃表。 項目進(jìn)行了一半，由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，公司副總經(jīng)理要求小丁提前完工，作為項目經(jīng)理，小丁對項目

23、進(jìn)行了調(diào)整，保證了項自的提前完工。 【問題1】(7分) 請用400字以內(nèi)的文字描述你作為項目前期的負(fù)責(zé)人，在接到任務(wù)后將如何啟動項目？ 【問題2】(9分) 作為項目經(jīng)理，你項目的進(jìn)度控制中的重點(diǎn)是什么？請描述你在項目進(jìn)度控制中的甘特圖，以及雙代號網(wǎng)絡(luò)圖，并比較甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別。 【問題3】(9分) 假設(shè)公司總經(jīng)理要求提前完工，作為項目經(jīng)理將如何處理，請用400字以內(nèi)的文字描述你應(yīng)該如何處理？1.2.2案例分析 【問題1】 項目的啟動包括了以下幾個主要活動： 1識別需求 從投資方角度，識別需求是項目啟動過程和整個項目生命周期的最初活動，在這個過程中，為項目的目標(biāo)確定，以及可行性分析和項目立項

24、提供直接、有效的依據(jù)，為需求建議書的撰寫提供基礎(chǔ)。 一旦確定了相關(guān)問題和需求，并證實(shí)了項目將得到益處，投資方就可以開始準(zhǔn)備需求建議書。 從承建方的角度而言，識別需求就是得到客戶的需求建議書，或得到客戶初步需求意向后，項目團(tuán)隊從技術(shù)實(shí)現(xiàn)、應(yīng)用和項目實(shí)施角度識別客戶的實(shí)際存在的問題、基本意圖和真實(shí)想法，從而達(dá)到與客戶有效的溝通，準(zhǔn)確分析需求和問題，為制定可行、正確的技術(shù)及實(shí)施解決方案提供依據(jù)。 承建方可以提交一份清晰的需求分析說明書，請客戶予以確定，形成需求共識。 2.解決方案的確定 解決方案類似于向投資方(客戶)提交的項目建議書。承建方在研究、分析投資方客戶的需求建議書后，結(jié)合當(dāng)前情況，與客戶交

25、流，分析、制訂實(shí)施解決方案。解決方案通常包含三個部分： (1)技術(shù)方案部分：該部分應(yīng)使投資方認(rèn)識到，承建方理解需求或問題，并且能夠提供風(fēng)險最低且受益最大的解決方案。 (2)管理部分：該部分應(yīng)使投資方相信，承建方有能力做好項目所提出的工作，組織好項目的實(shí)施。 (3)項目費(fèi)用部分：該部分應(yīng)使投資方相信，承建方項目建議書所提出的項目費(fèi)用是符合實(shí)際的。根據(jù)客戶需求不同，對項目成本費(fèi)用表述有所不同，部分項目要求提供總價或明細(xì)。 3項目可行性分析 可行性分析的目的就是給決策者提供判斷項目是否可行和投資決策的依據(jù)。 4.項目立項 經(jīng)過項目可行性分析后，投資方確立具體的可投資項目或承建方確立可承接的項目的過程

26、。 5.項目章程的確定 項目立項完成后，項目章程的制定和發(fā)布將是項目啟動的一個結(jié)束標(biāo)志。項目章程是企業(yè)內(nèi)部正式確認(rèn)項目存在的企業(yè)文件。 本題中，項目前期的負(fù)責(zé)人實(shí)際是公司副總經(jīng)理，在項目章程中確定項目經(jīng)理的人選。 【問題2】 (1)甘特圖法 甘特圖(gantt chart)也叫橫道圖或條形圖，主要應(yīng)用于項目計劃和項目進(jìn)度的安排。它把工程項目中的各項作業(yè)，在標(biāo)有日期的圖表上用橫線表示出其起止的時間。 甘特圖把計劃和進(jìn)度安排兩種職能結(jié)合在一起，縱向列出項目活動，橫向列出事件跨度。項目活動在左側(cè)列出，時間在圖表頂部列出，圖中的橫道線顯示了每項活動的開始時間和結(jié)束時間，橫道線的長度等于活動的工期，甘特

27、圖頂部的時間段決定著項目計劃的詳略程度。 由于甘特圖把項目計劃和項目進(jìn)度安排兩種職能組合在一起，因此在繪制甘特圖時，必須清楚各項活動之間的關(guān)系，即哪些活動必須在其他活動開始之前完成，哪些活動可以同時進(jìn)行。 甘特圖直觀、簡單、容易制作，便于理解，一般適用比較簡單的小型項目，可用于wbs的任何層次、進(jìn)度控制、資源優(yōu)化、編制資源和費(fèi)用計劃。但是不能系統(tǒng)地表達(dá)一個項目所包含的各項工作之間的復(fù)雜關(guān)系，難以進(jìn)行定量的計算和分析，以及計劃的優(yōu)化等。 (2)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù) 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的原理是：從需要管理的任務(wù)總進(jìn)度出發(fā)，以任務(wù)中各項作業(yè)的所需要的工時為時間因素，繪制出網(wǎng)絡(luò)圖，明確而直接地反映出該項任務(wù)的全貌，

28、各項作業(yè)的進(jìn)度安排、先后順序和相互關(guān)系。 在選擇計劃方法編制項目進(jìn)度計劃時應(yīng)考慮以下因素： 項目的規(guī)模和復(fù)雜程度； 對項目細(xì)節(jié)的掌握程度； 項目的時限性； 項目總進(jìn)度是否由少數(shù)幾項關(guān)鍵作業(yè)所決定。 對于問題2，把項目進(jìn)度計劃表(表1-1)進(jìn)行轉(zhuǎn)換，得到表1-2.根據(jù)表1-2，繪制出甘特圖如圖1一1所示。 甘特圖能夠從時間上整體把握進(jìn)度，很清晰地標(biāo)識出直到每一項任務(wù)的起始與結(jié)束時間，但任務(wù)之間的關(guān)系不能有效識別。 采用網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行進(jìn)度控制，能夠清晰地展現(xiàn)現(xiàn)在和將來完成的工程內(nèi)容、各工作單元間的關(guān)系，并且可以預(yù)先確定各任務(wù)的時差。了解關(guān)鍵作業(yè)或某一環(huán)節(jié)的進(jìn)度的變化對后續(xù)工程和總工期的影響度，便于及時

29、采取措施或?qū)M(jìn)度進(jìn)行調(diào)整。 【問題3】 該問題主要考查項目管理中工期、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系。 作為項目經(jīng)理要靠項目工期與成本的平衡，項目工期的縮短會使項目成本上升。譬如，縮短項目工期就需要項目團(tuán)隊加班，加班就要支付加班工資和各種各樣的趕工費(fèi)用，同樣，項目成本的降低會使得項目組織資源占用的能力下降，從而也影響項目工期。 項目工期的縮短也可能使質(zhì)量下降，為了趕進(jìn)度，導(dǎo)致質(zhì)量問題的出現(xiàn)，而一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，就必須返工，這樣又拖延了項目的工期。 項目成本的降低也直接影響質(zhì)量問題，如出現(xiàn)偷工減料的情況。 作為項目經(jīng)理，要統(tǒng)一考慮項目進(jìn)度、資源配置、成本與質(zhì)量之間的平衡。任何一個要素的變動，都會引起其他要

30、素的變動。 本題中，假設(shè)公司總經(jīng)理要求提前完工，項目經(jīng)理將如何處理。首先從網(wǎng)絡(luò)圖中我們可以發(fā)現(xiàn)設(shè)計階段與開發(fā)階段存在3天時間的空缺，因此，可把任務(wù)d, e, f, g提前三天完成，此外，d, e, f, g屬于并行任務(wù)，還可以抽調(diào)任務(wù)d, e, f, g的部分人員到任務(wù)h。1.2.3參考答案 【問題1】 (7分) 本題中，項目前期的負(fù)責(zé)人實(shí)際是公司副總經(jīng)理，在項目章程中確定項目經(jīng)理的人選。作為項目前期的負(fù)責(zé)人，在接到項目的任務(wù)后將開始項目的啟動工作。項目的啟動包括了以下幾個主要活動： (1)識別項目的需求。 (2)解決方案的確定。 (3)對項目進(jìn)行可行性分析。 (4)項目立項。 (5)項目章程

31、的確定。 【問題2】(9分) 項目時間管理中的重點(diǎn)是把握好關(guān)鍵路徑上的任務(wù)，項目甘特圖繪制如圖1-1所示。 項目雙代號網(wǎng)絡(luò)圖繪制如圖1一2所示。 甘特圖與網(wǎng)絡(luò)圖的區(qū)別： 甘特圖直觀、簡單、容易制作，便于理解，一般適用比較簡單的小型項目，可用于wbs的任何層次、進(jìn)度控制、資源優(yōu)化、編制資源和費(fèi)用計劃。但是不能系統(tǒng)地表達(dá)一個項目所包含的各項工作之間的復(fù)雜關(guān)系，難以進(jìn)行定量的計算和分析，以及計劃的優(yōu)化等。 采用網(wǎng)絡(luò)圖進(jìn)行進(jìn)度控制，能夠清晰地展現(xiàn)現(xiàn)在和將來完成的工程內(nèi)容、各工作單元間的關(guān)系，并且可以預(yù)先確定各任務(wù)的時差。了解關(guān)鍵作業(yè)或某一環(huán)節(jié)的進(jìn)度的變化對后續(xù)工程和總工期的影響度，便于及時地采取措施或

32、對進(jìn)度進(jìn)行調(diào)整。 【問題3】(9分) 項目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本相關(guān)聯(lián)，因此，在進(jìn)度控制和成本管理上考慮： (1)在進(jìn)度管理上，可以采用加班等方式進(jìn)行。 (2)投入更多的人力、物力。 (3)把握關(guān)鍵路徑上的任務(wù)。 在實(shí)際處理的過程中，因?yàn)樾峦度肴肆Φ巾椖浚倚碌娜肆椖康氖煜こ潭炔灰?，新員工需要經(jīng)過一段時間的培訓(xùn)才能適應(yīng)項目，所以，最佳的方式應(yīng)該是采用加班方式來提前完成項目，同時，項目經(jīng)理應(yīng)該調(diào)整進(jìn)度計劃，在關(guān)鍵路徑上加班，縮短關(guān)鍵路徑的長度。13案例三：項目管理部門職能 閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中項目管理部門職能問題的敘述，回答問題1至問題3。1.3.1案例場景 小王參加希賽網(wǎng)的cm

33、m培訓(xùn)以后，被公司任命為項目管理部經(jīng)理。項目管理部是公司新設(shè)的部門，主要任務(wù)是監(jiān)督和管理各個項目組，對項目總監(jiān)和公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)。 在日常工作中，小王發(fā)現(xiàn)，很多項目組成員并不重視自己領(lǐng)導(dǎo)的項目管理部。他們只聽從項目經(jīng)理、項目總監(jiān)和公司總經(jīng)理的話，對項目管理部門提出的合理化建議置之不理，項目管理部門要求他們定期提交的報告和材料也往往拖延，定期組織的匯報會也往往缺席。 項目管理部門由于得不到足夠有效的數(shù)據(jù)和材料，所以無法及時知道各個項目組的實(shí)際情況，無法做出正確的統(tǒng)計結(jié)果和決策，也無法正確指導(dǎo)各個項目組的實(shí)際工作。鑒于此，項目管理部對各個項目組提出的建議往往與他們的意愿相左，一項目管理部向上級提交的

34、材料和各個項目組向上級提交的材料往往有些不符，這種情況使項目管理部遭到項目組和主管上級兩方面的反感，處境極其被動。 為此小王要求項目管理部門人員深入項目組，一方面培養(yǎng)感情、化解矛盾，另一方面獲得各個項目組的實(shí)際資料。但在策略實(shí)施過程中，項目組成員把項目管理部的成員視為上級的“耳目”和“監(jiān)工”，工作上不予配合。他們認(rèn)為項目管理部成員挑錯是故意找事，在錯誤是否應(yīng)該修改這個問題上和項目管理部成員爭執(zhí)十分激烈，有時差點(diǎn)要大打出手。 小王把這些情況反映給上級領(lǐng)導(dǎo)后，上級領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為項目管理部沒有存在的價值，決定要撤銷這個部門。小王有些想不通，通過cmm項目過程管理，可以提高軟件產(chǎn)品的質(zhì)量，這是個不容置疑的事

35、實(shí)，可是到了這里怎么行不通了呢？ 【問題1】(8分) 在軟件企業(yè)中，項目管理部門究竟有沒有存在的價值，試說明原因，以300字以內(nèi)回答。 【問題2】(8分) 如果想使公司項目管理部門繼續(xù)存在，發(fā)揮其應(yīng)有的作用，請250字以內(nèi)講述小王應(yīng)該怎么做。 【問題3】(9分)項目管理部門在項目開發(fā)中的質(zhì)量管理主要包括哪些內(nèi)容，以500字左右回答。1.3.2案例分析 【問題1】 本題考查考生整體把握組織級項目質(zhì)量管理的能力。要想回答好該題，考生需要了解項目管理部門在組織級項目質(zhì)量管理中的作用。 企業(yè)設(shè)立項目管理部門極其重要，具有十分重要的存在價值。 從提高軟件質(zhì)量角度而言，企業(yè)設(shè)立項目管理部門的目的是以獨(dú)立審

36、查方式，從第三方的角度監(jiān)控軟件開發(fā)任務(wù)的執(zhí)行，就軟件項目是否正遵循已制定的計劃、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)程給開發(fā)人員和管理層提供反映產(chǎn)品和過程質(zhì)量的信息和數(shù)據(jù)，提高項目透明度，同時輔助軟件工程組取得高質(zhì)量的軟件產(chǎn)品。主要工作包括以下四個方面： (1)通過監(jiān)控軟件開發(fā)過程來保證產(chǎn)品質(zhì)量。 (2)保證開發(fā)出來的軟件和軟件開發(fā)過程符合相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)程。 (3)保證軟件產(chǎn)品、軟件過程中存在的不符合問題得到處理，必要時將問題反映給高級管理者。 (4)確保項目組制定的計劃、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)程適合項目組需要，同時滿足評審和審計需要。 除此之外，該部門還要收集項目中好的實(shí)施方法和發(fā)現(xiàn)實(shí)施不利的原因，為修改企業(yè)內(nèi)部軟件開發(fā)整體規(guī)范提供依

37、據(jù)，為其他項目組的開發(fā)過程實(shí)施提供先進(jìn)方法和樣例。 從提高軟件企業(yè)項目管理能力的角度而言，在當(dāng)代企業(yè)中，項目的成敗直接影響到組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，組織內(nèi)部項目管理與執(zhí)行能力直接影響到企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。雖然從項目目標(biāo)和執(zhí)行層面上看，這些項目好像是孤立的、無關(guān)聯(lián)的，但實(shí)際上，這些項目之間在組織內(nèi)部存在著以下共有的特性： (1)這些項目的最終目標(biāo)都是支撐企業(yè)既定戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，為企業(yè)創(chuàng)造利潤。 (2)這些項目共享組織的資源，資源的調(diào)配會在項目之間產(chǎn)生影響。 (3)共享項目的最佳實(shí)踐將會提高整個組織實(shí)施項目的能力。 由此可以意識到，這些看似孤立的項目需要在組織層面上以某種方式進(jìn)行統(tǒng)籌和管理，從而提高

38、整個組織的項目管理能力，有力地支撐組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)內(nèi)部，這些職能由項目管理部門實(shí)現(xiàn)。 所以，項目管理部門是跨接在組織戰(zhàn)略和項目之間的一座橋梁，可以幫助企業(yè)在組織層面上對那些孤立的、無關(guān)聯(lián)的項目進(jìn)行統(tǒng)籌和管理，確保組織在項目選擇、計劃、實(shí)施，以及在處理項目間沖突和問題時，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，從而保證組織內(nèi)部活動大方向一致性，進(jìn)而提高整個組織的項目管理能力，有力地支撐組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終整體提升軟件產(chǎn)品質(zhì)量。 由此可知，管理部門通過科學(xué)管理，可以提高軟件質(zhì)量，提升企業(yè)的組織級項目管理能力，對企業(yè)長期發(fā)展大有裨益?，F(xiàn)階段，由于廣大企業(yè)沒有意識項目管理的重要性，很多軟件企業(yè)中還沒有與之相

39、對應(yīng)的人員和工作方法，整套關(guān)注軟件開發(fā)過程的軟件質(zhì)量保證體系還沒有建立起來，加之管理部門人員經(jīng)驗(yàn)不足、方法不當(dāng)，實(shí)施過程明顯帶有試驗(yàn)性，所以效果還不是太明顯，有時甚至?xí)a(chǎn)生沖突，這些都是難免的。但是建立項目管理部門是項目管理由人治到法治的必經(jīng)階段，是進(jìn)行軟件過程改進(jìn)不可缺少的部分。過了開始的不穩(wěn)定階段，當(dāng)廣大員工樹立項目管理意識后，企業(yè)才會發(fā)現(xiàn)設(shè)立該部門所帶來的效益。 【問題2】 本題考查考生在組織級項目質(zhì)量管理中解決常見問題，進(jìn)而提高項目管理部門權(quán)威的能力。要想回答好該題，考生需要熟悉項目管理部門開展日常工作的特點(diǎn)、常用手段和技巧。 如果想使公司項目管理部門繼續(xù)存在，發(fā)揮其應(yīng)有的作用，小王應(yīng)

40、該采取下述措施： (1)找一個失控的項目進(jìn)行管理，使其回到正常的軌道并順利地完成，使得領(lǐng)導(dǎo)意識到項目管理部的作用，提升威信。 (2)因?yàn)樾乱?guī)范的執(zhí)行需要一個適應(yīng)過程，所以項目管理規(guī)范材料要應(yīng)該結(jié)合公司現(xiàn)狀逐步推行，這樣效果逐步顯現(xiàn)，公司員工逐步接受，最終全面接受。千萬不可操之過急，否則員工接受不了，引起抵觸情緒，效果不僅無法顯現(xiàn)，反而會影響日常工作效率，而被認(rèn)為沒有價值、束之高閣。 (3)對公司員工進(jìn)行項目管理培訓(xùn)，盡可能提高他們的項目管理意識。只有他們從思想上接受項目管理，行動上才能采用項目管理標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格要求自己，而不是應(yīng)付了事。 (4)與公司高層溝通，盡可能獲得高層支持，向高層要權(quán)，因?yàn)樨?zé)權(quán)

41、不對等也是項目管理中一個常見問題。在本案例中，各個項目管理組的成員只聽從項目經(jīng)理、項目總監(jiān)和公司總經(jīng)理的話，而項目管理部只有監(jiān)督權(quán)，沒有執(zhí)行權(quán)，但是案例中項目管理部的工作開展需要一定的執(zhí)行權(quán)，所以需要按照責(zé)權(quán)對等的原則，請求高層領(lǐng)導(dǎo)給予一定的權(quán)利，便于工作開展。如果高層領(lǐng)導(dǎo)無法給予所需的權(quán)利，那么只能退而求其次，扮演項目支持辦公室的角色，任務(wù)是收集項目實(shí)施信息，提供決策需要的支持信息，而不需要做出決定。 (5)項目管理部門的職責(zé)一般是監(jiān)控項目實(shí)施，主要是發(fā)現(xiàn)項目中存在問題并督促項目組解決。對于項目組內(nèi)部存在的問題，除非十分有把握，一般不要輕易去管，那樣極易使問題越搞越亂，從而招致項目組反感。

42、(6)項目管理部在職能和行政上獨(dú)立項目組，成為項目組的嚴(yán)師，有錯必糾，但不要有錯就上報，以保障自身的獨(dú)立性和評價的客觀性；而在業(yè)務(wù)和工作上融入項目組，做他們的朋友，了解他們的語言、思想和行為，更真實(shí)、更深入地評價他們與既定規(guī)范之間的偏差，并逐步引導(dǎo)他們走向正軌。 【問題3】 本題考查考生進(jìn)行組織級項目質(zhì)量管理的能力。要想回答好該題，考生需要熟悉項目管理部門在項目開發(fā)中的質(zhì)量管理內(nèi)容。 企業(yè)項目管理部門在項目開發(fā)中的質(zhì)量管理內(nèi)容包括以下四部分： (1)決策階段的質(zhì)量管理 主要內(nèi)容是在廣泛搜集資料、調(diào)查研究的基礎(chǔ)上研究、分析、比較，決定項目的可行性和最佳方案。 (2)項目實(shí)施前的質(zhì)量管理 對項目組

43、的能力重新審查，包括各個成員資質(zhì)的審查。如果發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況有所變化，必須采取有效措施予以糾正。 對所有的合同和技術(shù)文件、報告進(jìn)行詳細(xì)的審閱。如圖紙是否完備，有無錯漏空缺，各個設(shè)計文件之間有無矛盾之處，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是否齊全，等等。 審閱進(jìn)度計劃和實(shí)施方案。 對項目實(shí)施中將要采取的新技術(shù)、新軟件進(jìn)行審核，核查鑒定書和分析報告。 對項目實(shí)施所需材料和設(shè)備的采購進(jìn)行檢查，檢查采購是否符合規(guī)定的要求。 協(xié)助完善質(zhì)量保證體系。 對各項目組負(fù)責(zé)人和主要人員進(jìn)行進(jìn)一步的審核。 根據(jù)項目計劃制定與其對應(yīng)的質(zhì)量管理計劃。 組織質(zhì)量管理計劃的評審，并形成評審報告。 準(zhǔn)備好項目人員簡歷、質(zhì)量管理表格。 準(zhǔn)備好擔(dān)保和保險工作

44、。 簽訂發(fā)動員預(yù)付款支付證書。 全面檢查開工條件。 (3)項目實(shí)施中的質(zhì)量管理 參與項目的階段性評審。該評審從保證評審過程有效性方面入手，如參與評審的人是否具備一定資格，是否規(guī)定的人員都參與了評審，是否對評審對象每個部分都進(jìn)行了評審，是否給出了明確的結(jié)論等。 參與項目階段產(chǎn)品的審計。該審計通常是檢查其階段產(chǎn)品是否按計劃、按規(guī)程輸出并且內(nèi)容完整，這里的規(guī)程包括企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一的規(guī)程，也包括項目組內(nèi)自己定義的規(guī)程。 對項目日?；顒优c規(guī)程的符合性進(jìn)行檢查。在兩個階段點(diǎn)之間設(shè)置若干小的跟蹤點(diǎn)，來監(jiān)督項月的進(jìn)行情況，以便能及時反映出項目組中存在的問題，并對其進(jìn)行追蹤。 對配置管理一工作的檢查和審計。主要監(jiān)督

45、項目過程中的配置管理工作是否按照項目最初制定的配置管理計劃實(shí)施。 跟蹤問題的解決情況。在項目組內(nèi)一可以解決的問題就在項目組內(nèi)部解決，對于在項目組內(nèi)部無法解決的一問題，或是在項目組中催多次也沒有得到解決的問題，可以利用其獨(dú)立匯報的渠道報告給高層經(jīng)理。 收集新方法，提供過程改進(jìn)的依據(jù)，便于下一步對規(guī)程進(jìn)行修改和完善。 (4)項目完成后的質(zhì)量管理 監(jiān)督檢查項目測試情況。 協(xié)助項目組完成項目驗(yàn)收。 監(jiān)督檢查系統(tǒng)安裝、試運(yùn)行。 進(jìn)行項目實(shí)施后審計。 總結(jié)項目實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。1.3.3參考答案 【問題1】(8分) 從提高軟件質(zhì)量角度而言，企業(yè)設(shè)立項目管理部門的目的是以獨(dú)立審查方式，從第三方的角度監(jiān)控軟件

46、開發(fā)任務(wù)的執(zhí)行，同時輔助軟件工程組取得高質(zhì)量的軟件產(chǎn)品。 從提高軟件企業(yè)項目管理能力角度而言，項目管理部門可以幫助企業(yè)在組織層面上對那些孤立的、無關(guān)聯(lián)的項目進(jìn)行統(tǒng)籌和管理，從而提高整個組織的項目管理能力，有力地支撐組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 由此可知，項目管理部門具有十分重要的存在價值。現(xiàn)階段，項目管理沒有發(fā)揮出應(yīng)有作用，主要由于廣大企業(yè)認(rèn)識不夠，經(jīng)驗(yàn)不足，體系不健全。但這只是暫時現(xiàn)象，過了這段不穩(wěn)定期，該部門的存在價值就會發(fā)揮出來。 【問題2】(8分) (1)找一個失控的項目進(jìn)行管理，使其回到正常的軌道并順利地完成，使得領(lǐng)導(dǎo)意識到項目管理部的作用，提升威信。 (2)項目管理規(guī)范材料要逐步推行，不可

47、操之過急。 (3)對公司員工進(jìn)行項目管理培訓(xùn)，盡可能提高他們的項目管理意識。 (4)與公司高層溝通，盡可能獲得高層支持，向高層要權(quán)。 (5)項目管理部門的職責(zé)一般是監(jiān)控項目實(shí)施，主要是發(fā)現(xiàn)項目中存在問題并督促項目組解決，而不是解決項目組的問題，那樣會招致項目組反感。 (6)項目管理部在職能和行政上獨(dú)立項目組，而在業(yè)務(wù)和工作上融入項目組。 【問題3】(9分) 企業(yè)項目管理部門在項目開發(fā)中的質(zhì)量管理內(nèi)容包括以下四部分： (1)決策階段 在廣泛搜集資料、調(diào)查研究的基礎(chǔ)上研究、分析、比較，決定項目的可行性和最佳方案。 (2)項目實(shí)施前 對項目組的能力重新審查，如果發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況有所變化，必須采取有效措施

48、予以糾正。 對所有的合同和技術(shù)文件、報告進(jìn)行詳細(xì)的審閱。 審閱進(jìn)度計劃和實(shí)施方案。 對項目實(shí)施中將要采取的新技術(shù)、新軟件進(jìn)行審查。 對項目實(shí)施所需材料和設(shè)備的采購進(jìn)行檢查。 協(xié)助完善質(zhì)量保證體系。 對各項目組負(fù)責(zé)人和主要人員進(jìn)行進(jìn)一步的審核。 根據(jù)項目計劃制定與其對應(yīng)的質(zhì)量管理計劃。 組織質(zhì)量管理計劃的評審，并形成評審報告。 準(zhǔn)備好項目人員簡歷、質(zhì)量管理表格。 準(zhǔn)備好擔(dān)保和保險工作。 簽發(fā)動員預(yù)付款支付證書。 全面檢查開工條件。 (3)項目實(shí)施中 參與項目的階段性評審。 參與項目階段產(chǎn)品的審計。 對項目日?；顒优c規(guī)程的符合性進(jìn)行檢查。 對配置管理工作的檢查和審計。 跟蹤問題的解決情況。 收集新

49、方法，提供過程改進(jìn)的依據(jù)。 (4)項目完成后 監(jiān)督檢查項目測試情況。 協(xié)助項目組完成項目驗(yàn)收。 監(jiān)督檢查系統(tǒng)安裝、試運(yùn)行。 進(jìn)行項目實(shí)施后審計。 總結(jié)項目實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。14案例四：可行性研究問題 閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中可行性研究問題的敘述，回答問題1至問題3。1.4.1案例場景 在項目計劃和選擇的過程中，需要完成的首要工作是對項目進(jìn)行估算。項目估算的范圍涉及方方面面，例如項目或產(chǎn)品開發(fā)的范圍、投入和回報、項目風(fēng)險、作用和意義等。在傳統(tǒng)信息系統(tǒng)工程方法中，是以可行性研究的方式來組織對項目的主要估算內(nèi)容的。在企業(yè)實(shí)際的業(yè)務(wù)過程中，可行性研究通常作為一個重要的環(huán)節(jié)，被包含在整個項目立

50、項，或項目選擇和確認(rèn)的過程中。 可行性研究的范圍可能覆蓋很廣泛的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、執(zhí)行、環(huán)境等各種需要評估的因素，但它并不是最后的精細(xì)計劃(例如：項目的時間進(jìn)度及人員安排)。通常在進(jìn)行可行性研究的階段，甚至項目的目標(biāo)或產(chǎn)品的最終方向也是高度易變化的。但可行性研究的意義在于，雖然可行性研究不能指出項目最終的精細(xì)計劃和方向，但可行性研究可以在項目定義階段用較小的代價識別出錯誤構(gòu)思的系統(tǒng)，從而規(guī)避未來更多的資源投入的損失(時間、資金、人力、機(jī)會)，或者因遭遇到無法逾越的技術(shù)障礙或環(huán)境障礙導(dǎo)致的不可避免的失敗。 對于那些可行性研究表明可執(zhí)行的軟件項目來說，可行性研究的結(jié)果也不承諾系統(tǒng)的收益一定很巨大，或技術(shù)

51、風(fēng)險和資源投入就一定很低，但可行性研究的結(jié)果設(shè)立了一個“底線”，即：“如果實(shí)施什么，則風(fēng)險和收益是什么”這樣的控制范圍。這些評估結(jié)果給了未來的項目評估、項目風(fēng)險控制，甚至在資源劇烈變化的情況下有計劃有重點(diǎn)地削減功能、重定義項目開發(fā)范圍，或者選 擇項目實(shí)施的方式提供了非常有價值的方向性指引。 【問題1】 (7分) 可行性研究的步驟是什么？請使用列舉的形式，不超過100字回答。 【問題2】(8分) 可行性研究報告是可行性研究的成果體現(xiàn)，請使用列舉的形式，不超過150字回答，可行性研究報告主要包含什么內(nèi)容？ 【問題3】(10分) 在可行性研究的基礎(chǔ)上，還需要請第三方根據(jù)國家頒布的政策、法律法規(guī)等，從

52、項目、國民經(jīng)濟(jì)、社會角度出發(fā)，對擬建項目進(jìn)行各方面的評估。請用不超過50字的文字回答，項目評估報告主要包含什么內(nèi)容？1.4.2案例分析 【問題1】 信息系統(tǒng)項目可行性研究的目的，就是用最小的代價在盡可能短的時間內(nèi)確定以下問題：項目有無必要？能否完成？是否值得去做？ (1)項目的必要性分析首先應(yīng)確定信息系統(tǒng)項目的目標(biāo)，即本項目想解決哪些問題。在信息系統(tǒng)目標(biāo)明確之后，如果目前已經(jīng)有一個(或幾個)信息系統(tǒng)正在被人使用，就需要認(rèn)真分析現(xiàn)有的信息系統(tǒng)。顯然，如果現(xiàn)有的信息系統(tǒng)是完美無缺的，完全可以實(shí)現(xiàn)新系統(tǒng)的目標(biāo)要求，誰都不會提出開發(fā)新系統(tǒng)的要求。在通常情況下，現(xiàn)有系統(tǒng)必然存在某些缺陷，無法完全實(shí)現(xiàn)新系

53、統(tǒng)的目標(biāo)要求。但這一點(diǎn)并不能成為開發(fā)新系統(tǒng)的理由，我們還應(yīng)仔細(xì)分析現(xiàn)有系統(tǒng)對于新系統(tǒng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的程度如何，不能實(shí)現(xiàn)某個具體目標(biāo)的原因是什么，經(jīng)過改進(jìn)性維護(hù)能否實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。 如果現(xiàn)有的信息系統(tǒng)經(jīng)過簡單的改進(jìn)性維護(hù)就可以實(shí)現(xiàn)新的系統(tǒng)目標(biāo)，就沒必要重新開發(fā)一個新系統(tǒng)。但在以下情況下，有必要開發(fā)新的信息系統(tǒng)。 原有系統(tǒng)開發(fā)不規(guī)范，缺少必要的技術(shù)文檔，原開發(fā)人員跳槽，新接手的開發(fā)人員很難維護(hù)原有系統(tǒng)，維護(hù)成本可能會接近甚至超過新開發(fā)的成本。 原系統(tǒng)采用落后的設(shè)計技術(shù)或因設(shè)計人員的水平所限，系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計不合理，難以擴(kuò)充和修改。 原系統(tǒng)設(shè)計雖然合理，也考慮到了日后的擴(kuò)充，或因業(yè)務(wù)發(fā)展太快，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過原來的設(shè)想，量變引起質(zhì)變。 原