平衡計(jì)分卡——驅(qū)動(dòng)績(jī)效的量度

1、平衡計(jì)分卡驅(qū)動(dòng)績(jī)效的量度羅伯特s.卡普蘭；大衛(wèi)p.諾頓衡量了什么就會(huì)得到什么。高級(jí)經(jīng)理明白組織的衡量體系對(duì)經(jīng)理和員工的行為影響深遠(yuǎn)。經(jīng)理也明白傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)衡量指標(biāo)如投資回報(bào)率和每股盈利會(huì)對(duì)持續(xù)的改進(jìn)和創(chuàng)新今天的競(jìng)爭(zhēng)性環(huán)境要求的活動(dòng)給出誤導(dǎo)信號(hào)。盡管傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)績(jī)效衡量在工業(yè)時(shí)代運(yùn)轉(zhuǎn)良好，但在崇尚技術(shù)和能力的今天，它已經(jīng)不再適用了。當(dāng)經(jīng)理和學(xué)者們?cè)噲D糾正當(dāng)前績(jī)效衡量體系的不足時(shí)，一些人已經(jīng)強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)財(cái)務(wù)衡量更有效，另一些人認(rèn)為，“忘掉財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)吧。改進(jìn)營(yíng)運(yùn)衡量指標(biāo)如周期和不良率，財(cái)務(wù)結(jié)果將會(huì)跟進(jìn)?！钡墙?jīng)理們不應(yīng)該在財(cái)務(wù)與營(yíng)運(yùn)衡量指標(biāo)之間進(jìn)行挑選。通過(guò)對(duì)許多公司的觀察以及為這些公司工作，我們發(fā)現(xiàn)

2、高級(jí)經(jīng)理不會(huì)只依賴一種衡量指標(biāo)而排除其他指標(biāo)。他們認(rèn)識(shí)到?jīng)]有一種單獨(dú)的指標(biāo)能夠提供明晰的績(jī)效目標(biāo)或把注意力集中在商業(yè)的關(guān)鍵領(lǐng)域。經(jīng)理們想要在財(cái)務(wù)指標(biāo)與營(yíng)運(yùn)指標(biāo)之間尋求一種平衡。在總結(jié)了12家公司領(lǐng)先的績(jī)效評(píng)價(jià)體系的成功經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)一年的潛心研究，我們?cè)O(shè)計(jì)了平衡計(jì)分卡一種能讓高級(jí)經(jīng)理快速且深入地了解公司業(yè)務(wù)的衡量指標(biāo)。平衡計(jì)分卡包括反映過(guò)去營(yíng)運(yùn)結(jié)果的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)。并且在客戶滿意度、內(nèi)部流程和組織的創(chuàng)新與改進(jìn)活動(dòng)方面，用營(yíng)運(yùn)衡量指標(biāo)補(bǔ)充財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)這些營(yíng)運(yùn)衡量指標(biāo)可提升未來(lái)的財(cái)務(wù)績(jī)效。平衡計(jì)分卡類似于飛機(jī)上駕駛艙的儀表盤(pán)和指示器。駕駛飛機(jī)是一項(xiàng)復(fù)雜的任務(wù)，飛行員需要航程中的許多方面的詳細(xì)信

3、息。他們需要關(guān)于燃料、空速、經(jīng)度、方位、目的地和其它能夠顯示當(dāng)前和未來(lái)環(huán)境的指示物的信息。僅依賴一種工具是致命的。類似的，如今管理一個(gè)組織的復(fù)雜性要求經(jīng)理們能夠同時(shí)在幾個(gè)方面考察績(jī)效。平衡計(jì)分卡可使經(jīng)理們從四個(gè)重要的維度來(lái)看業(yè)務(wù)。（請(qǐng)看下圖“平衡計(jì)分卡與績(jī)效評(píng)估的聯(lián)系?！保┧獯鹆怂膫€(gè)基本問(wèn)題：o顧客如何看待我們？（顧客維度）o我們的優(yōu)勢(shì)是什么？（內(nèi)部業(yè)務(wù)維度）o我們是否能夠持續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？（創(chuàng)新和學(xué)習(xí)維度）o我們?nèi)绾慰创蓶|？（財(cái)務(wù)維度）平衡計(jì)分卡不僅能從這四個(gè)維度來(lái)為高級(jí)經(jīng)理人提供信息，它還能通過(guò)限制指標(biāo)使用的數(shù)量來(lái)減少信息量。公司幾乎不會(huì)因指標(biāo)太少而煩惱。通常，每當(dāng)雇員或顧問(wèn)提出一個(gè)

4、有價(jià)值的建議時(shí)，他們就會(huì)增加新的衡量指標(biāo)。一位經(jīng)理這樣描述他的公司指標(biāo)不斷增長(zhǎng)的情況，“再砍一棵樹(shù)計(jì)劃”（即浪費(fèi)紙張）。平衡計(jì)分卡使經(jīng)理把注意力集中在少數(shù)的關(guān)鍵指標(biāo)上。一些公司已經(jīng)采用了平衡計(jì)分卡。他們使用計(jì)分卡的早期經(jīng)驗(yàn)證實(shí)了計(jì)分卡可以滿足許多管理上的需求。第一，平衡計(jì)分卡將許多看來(lái)零散的競(jìng)爭(zhēng)要素放在一份管理報(bào)告中：顧客導(dǎo)向、縮短反應(yīng)時(shí)間、提高質(zhì)量、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作、縮短新產(chǎn)品上市時(shí)間以及長(zhǎng)期的管理問(wèn)題。第二，記分卡防止顧此失彼的情況發(fā)生。平衡計(jì)分卡迫使高級(jí)經(jīng)理一并考慮所有重要的營(yíng)運(yùn)指標(biāo)，讓他們看到，是否在某個(gè)地方達(dá)成改善的目標(biāo)，另一個(gè)地方就會(huì)有犧牲。目標(biāo)即使定得很好，達(dá)成目標(biāo)的方式卻可能并不理

5、想。例如，公司可以用兩種完全不同的方法縮短上市時(shí)間：改進(jìn)新產(chǎn)品推行的管理方式，或只是做與現(xiàn)有產(chǎn)品有些微差別的產(chǎn)品。要降低新產(chǎn)品計(jì)劃的費(fèi)用，可以用減少計(jì)劃時(shí)間，或是增加每批產(chǎn)品的數(shù)量來(lái)實(shí)現(xiàn)。同樣地，產(chǎn)出量和初次通過(guò)率上升，很可能是因?yàn)楫a(chǎn)品組合方式更加標(biāo)準(zhǔn)化，更容易生產(chǎn)，同時(shí)利潤(rùn)又很低。平衡計(jì)分卡與績(jī)效衡量的關(guān)系。我們將通過(guò)介紹一個(gè)半導(dǎo)體公司開(kāi)發(fā)出自己的平衡記分卡的經(jīng)歷來(lái)解釋公司是如何設(shè)計(jì)他們自己的平衡記分卡讓我們先把這個(gè)半導(dǎo)體公司稱為電子設(shè)備公司(eci)。該公司將記分卡視為一種清晰、簡(jiǎn)潔，可用來(lái)實(shí)現(xiàn)組織高層戰(zhàn)略目標(biāo)的方法。該公司的計(jì)分卡將高級(jí)經(jīng)理的注意力鎖定在當(dāng)前少數(shù)關(guān)鍵指標(biāo)上和未來(lái)績(jī)效上?？?/p>

6、戶維度：顧客如何看待我們？如今，許多公司都有一個(gè)共同的使命，那就是關(guān)注客戶?！盃?zhēng)作為客戶創(chuàng)造價(jià)值的第一”是典型的使命觀。因此，公司如何從客戶維度來(lái)運(yùn)作已成為高層管理的工作重點(diǎn)。平衡計(jì)分卡要求經(jīng)理將他們的基本使命觀從客戶服務(wù)轉(zhuǎn)換為與客戶相關(guān)的具體的衡量指標(biāo)。客戶的關(guān)注傾向于四方面：時(shí)間、質(zhì)量、性能與服務(wù)、成本。前置期（從決定生產(chǎn)至實(shí)際投產(chǎn)間相隔的時(shí)間）衡量了公司滿足客戶需要所必需的時(shí)間。對(duì)于已經(jīng)存在的產(chǎn)品，前置其衡量了自顧客下訂單，至貨品或服務(wù)送達(dá)客戶手中的時(shí)間。對(duì)于新產(chǎn)品，前置期衡量了上市時(shí)間，或衡量了一個(gè)新產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到開(kāi)始發(fā)貨所要花費(fèi)的時(shí)間。作為被客戶理解和比較的質(zhì)量，它衡量了新產(chǎn)品的瑕疵程

7、度。質(zhì)量也可以衡量公司按時(shí)運(yùn)送和運(yùn)送預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。性能與服務(wù)的結(jié)合衡量了公司的產(chǎn)品或服務(wù)如何為它的客戶創(chuàng)造價(jià)值。要將平衡計(jì)分卡應(yīng)用于工作，公司應(yīng)該明確時(shí)間、質(zhì)量、性能與服務(wù)要達(dá)到的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的衡量指標(biāo)。例如，電子設(shè)備公司（eci）的高級(jí)經(jīng)理設(shè)置了客戶績(jī)效的基本目標(biāo)：盡快將標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品打入市場(chǎng)，改進(jìn)客戶進(jìn)行交易的時(shí)間，通過(guò)與客戶合伙經(jīng)營(yíng)成為客戶選擇的供給商，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品以迎合客戶的需求。經(jīng)理將這些基本的目標(biāo)轉(zhuǎn)換成四項(xiàng)具體的目標(biāo)，并為每項(xiàng)目標(biāo)確定了一個(gè)適當(dāng)?shù)暮饬繕?biāo)準(zhǔn)。（見(jiàn)eci的平衡計(jì)分卡列表）追蹤這些提供了一系列吸引人的解釋的特定目標(biāo)，電子設(shè)備公司（eci）衡量了新產(chǎn)品的銷售百分比

8、和所有產(chǎn)品的銷售百分比。這些信息從企業(yè)內(nèi)部就可得到。但是某些其他的衡量迫使公司從外部獲取數(shù)據(jù)資料。為了確定公司是否達(dá)到了可信賴的、負(fù)責(zé)任的供給產(chǎn)品這一目標(biāo)，電子設(shè)備公司（eci）向客戶尋求指教。當(dāng)公司發(fā)現(xiàn)每一位客戶定義“可信賴的、負(fù)責(zé)任的供給”都不同時(shí)，電子設(shè)備公司（eci）建立了一個(gè)與每個(gè)重要客戶定義的因素一樣的數(shù)據(jù)庫(kù)?？蛻艨?jī)效的外部衡量轉(zhuǎn)變，促使電子設(shè)備公司(eci)重新定義了“準(zhǔn)時(shí)”的概念，以便能與客戶的期望相匹配。一些客戶這樣定義“準(zhǔn)時(shí)”：任何一個(gè)裝載的貨物在計(jì)劃交貨的五天內(nèi)到達(dá)，而另一些客戶使用“九天窗口”制（nine-daywindow）。然而電子設(shè)備公司（eci）本身一直使用的是

9、“七天窗口”制（seven-daywindow），這意味著一方面公司不能使部分客戶滿意，另一方面又使一部分客戶超滿意。同時(shí)，電子設(shè)備公司邀請(qǐng)它的十個(gè)頂級(jí)客戶為它在所有的供應(yīng)商中排名。依據(jù)客戶的評(píng)價(jià)來(lái)衡量公司的績(jī)效，迫使公司從客戶的視角來(lái)審視績(jī)效。一些公司雇用第三方進(jìn)行匿名客戶調(diào)查，得到客戶導(dǎo)向報(bào)告表。比如j.d.powers質(zhì)量調(diào)查表，它已經(jīng)成為汽車工業(yè)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；而運(yùn)輸部門按時(shí)到達(dá)和丟失包裹的衡量為航空公司提供了內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)。樣板流程是另一個(gè)科技公司用來(lái)與它的競(jìng)爭(zhēng)者比較績(jī)效的最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。許多公司引進(jìn)了“最佳類型”比較計(jì)劃：比如說(shuō)，公司在一個(gè)行業(yè)中發(fā)現(xiàn)了最好的分配體系，在另一個(gè)行業(yè)發(fā)現(xiàn)薪水總額的

10、最低支出，然后，將這些最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)糅合為一個(gè)組合，形成自己的績(jī)效目標(biāo)。公司除了衡量時(shí)間、質(zhì)量、性能與服務(wù)外，還必須對(duì)產(chǎn)品的成本持謹(jǐn)慎的態(tài)度。但是客戶認(rèn)為價(jià)格是他們與供給商打交道時(shí)，投入成本的一部分。其他的供給商導(dǎo)向成本包括從訂單、計(jì)劃交貨、支付材料費(fèi)用，到接受、檢查、處理、儲(chǔ)存材料，再到遺棄、再造、淘汰材料，最后還有因錯(cuò)誤的投遞計(jì)劃被打亂的成本。一個(gè)優(yōu)秀的供給商提供的產(chǎn)品相比于其他小販會(huì)索要一個(gè)較高的單價(jià)，盡管如此它還是一個(gè)價(jià)格較低的供給商。因?yàn)樗転樯a(chǎn)過(guò)程提供及時(shí)的、數(shù)量準(zhǔn)確的、無(wú)瑕疵的產(chǎn)品。并且能夠通過(guò)電子數(shù)據(jù)內(nèi)部交換來(lái)減少因訂貨、開(kāi)發(fā)票以及支付原料費(fèi)而產(chǎn)生的麻煩?？蛻艟S度的其他衡量指標(biāo)

11、一個(gè)電腦開(kāi)發(fā)商希望在客戶滿意度上成為具有競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)導(dǎo)者，所以它衡量了競(jìng)爭(zhēng)等級(jí)。公司通過(guò)雇傭外部組織直接與客戶對(duì)話的方式得到這個(gè)等級(jí)。公司也希望通過(guò)與其他供貨商合作來(lái)更好地解決客戶問(wèn)題。競(jìng)爭(zhēng)等級(jí)從第三方關(guān)系衡量了收益比例。昂貴的醫(yī)藥設(shè)備生產(chǎn)者的客戶需要高度可靠性。公司為其營(yíng)運(yùn)開(kāi)發(fā)了兩個(gè)以客戶為基本的制度：設(shè)備更新速度和平時(shí)對(duì)客戶電話的回復(fù)。半導(dǎo)體公司征詢每一個(gè)重要客戶，將公司與其他具有可比性的供應(yīng)商進(jìn)行等級(jí)比較，努力提高品質(zhì)、送達(dá)時(shí)間和價(jià)格性能。當(dāng)商家發(fā)現(xiàn)公司處于中等位置時(shí)，經(jīng)理進(jìn)行了改良，從而將公司擠入了第一等級(jí)。內(nèi)部業(yè)務(wù)維度：我們的優(yōu)勢(shì)是什么？以客戶為基礎(chǔ)的衡量是重要的，但是它們必須轉(zhuǎn)化成公

12、司內(nèi)部滿足客戶期望的衡量。畢竟，極好的客戶績(jī)效源自整個(gè)組織產(chǎn)生的的流程、決定和行動(dòng)。經(jīng)理需要關(guān)注這些關(guān)鍵的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，才能夠使這些衡量滿足客戶的需要。平衡計(jì)分卡的第二部分提供給經(jīng)理的便是內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度。平衡計(jì)分卡的內(nèi)部衡量指標(biāo)應(yīng)該源于對(duì)客戶滿意度有最重要的影響的業(yè)務(wù)流程比如那些影響周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、員工技能、生產(chǎn)率的因素。公司也應(yīng)該努力識(shí)別和衡量公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和能確保公司持久的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的重要技術(shù)。公司應(yīng)該決定他們必須在什么樣的流程和競(jìng)爭(zhēng)力上占優(yōu)勢(shì)，并指定每一項(xiàng)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。電子設(shè)備公司（eci）的經(jīng)理認(rèn)定亞微米技術(shù)是決定其市場(chǎng)地位的核心。他們也決定必須關(guān)注制造精良、設(shè)計(jì)生產(chǎn)率、新產(chǎn)品的引進(jìn)。公司為這

13、四個(gè)內(nèi)部業(yè)務(wù)目標(biāo)分別開(kāi)發(fā)了運(yùn)營(yíng)衡量指標(biāo)。為了在周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、生產(chǎn)率、成本方面達(dá)到目標(biāo)，經(jīng)理必須設(shè)計(jì)出與員工行為有關(guān)的衡量指標(biāo)。既然這么多的行為發(fā)生在部門和工作地點(diǎn)里，經(jīng)理需要將所有的周轉(zhuǎn)期、質(zhì)量、產(chǎn)品和成本的衡量指標(biāo)分解成各部門的指標(biāo)。這樣，衡量指標(biāo)就會(huì)把高層管理對(duì)關(guān)鍵的內(nèi)部流程的判斷與影響組織整體運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的個(gè)體行為聯(lián)系起來(lái)。這個(gè)聯(lián)系保證了公司基層員工對(duì)行為、決策和有助于實(shí)現(xiàn)公司整體目標(biāo)的改進(jìn)有明確的目標(biāo)。信息系統(tǒng)在幫助經(jīng)理分解總體衡量指標(biāo)上有極重要的地位。當(dāng)一個(gè)突如其來(lái)的信號(hào)出現(xiàn)在平衡計(jì)分卡上時(shí)，經(jīng)理可以通過(guò)對(duì)信息系統(tǒng)提出問(wèn)題來(lái)找到問(wèn)題的根源。例如，如果按時(shí)交付的總衡量指標(biāo)很少，有著一個(gè)很好

14、的信息系統(tǒng)的經(jīng)理可以超越總衡量指標(biāo)而通過(guò)一個(gè)特殊的裝置來(lái)快速確認(rèn)每天對(duì)每個(gè)客戶的延遲交貨。然而，如果這個(gè)信息系統(tǒng)反映遲鈍，它就會(huì)成為績(jī)效衡量的致命弱點(diǎn)。電子設(shè)備公司（eci）的經(jīng)理們由于這樣一個(gè)運(yùn)營(yíng)信息系統(tǒng)的缺乏而被限制了。他們最大的擔(dān)心就是計(jì)分卡的信息不及時(shí)；報(bào)告經(jīng)常比公司日常管理落后一周，而且衡量指標(biāo)必須和衡量經(jīng)理的指標(biāo)以及衡量基層員工的指標(biāo)相聯(lián)系。公司正在開(kāi)發(fā)一個(gè)更為靈活的信息系統(tǒng)來(lái)消除這種制約。內(nèi)部業(yè)務(wù)維度的其他衡量指標(biāo)一個(gè)公司認(rèn)識(shí)到全面質(zhì)量管理（tqm）項(xiàng)目的成功依賴于使所有員工了解并按項(xiàng)目規(guī)劃行事。公司通過(guò)對(duì)600個(gè)隨機(jī)挑選的員工進(jìn)行了一個(gè)月的調(diào)查來(lái)測(cè)定他們是否意識(shí)到全面質(zhì)量管理已

15、經(jīng)改變了他們的行為，是否相信結(jié)果是令人鼓舞的，或成為其他員工的“傳教士”?；萜眨╤ewlett-packard）使用了被稱作收支平衡時(shí)間（bet）的量度來(lái)衡量生產(chǎn)發(fā)展周期的有效性。收支平衡時(shí)間用來(lái)衡量通過(guò)利潤(rùn)總額來(lái)收回所有花費(fèi)在產(chǎn)品和流程發(fā)展周期內(nèi)的所有費(fèi)用的時(shí)間。一個(gè)大型辦公產(chǎn)品制造商希望對(duì)市場(chǎng)上的變化快速做出反應(yīng)，打算將周轉(zhuǎn)期減少50%。組織的較低層次目標(biāo)是快速的減少要求處理客戶訂單、訂購(gòu)和接收來(lái)自供貨商的材料的次數(shù)，減少在材料與工廠、生產(chǎn)、裝配產(chǎn)品之間移動(dòng)的次數(shù)，減少向客戶投遞產(chǎn)品的次數(shù)。學(xué)習(xí)與創(chuàng)新維度：我們是否能夠提高并創(chuàng)造價(jià)值？平衡計(jì)分卡以客戶為基礎(chǔ)和內(nèi)部流程衡量證明了公司考慮的因素

16、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)成功很重要。但是成功的目標(biāo)一直在變。激烈的全球化競(jìng)爭(zhēng)要求公司能持續(xù)地改進(jìn)他們現(xiàn)存的產(chǎn)品和流程，并隨著能力的不斷增長(zhǎng)有能力來(lái)引進(jìn)新產(chǎn)品。公司的創(chuàng)新、改進(jìn)、學(xué)習(xí)能力與公司的價(jià)值有直接的聯(lián)系。這就是說(shuō)，只有通過(guò)持續(xù)的開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多的價(jià)值，提高流程效率，公司才能進(jìn)入新市場(chǎng)，增加收入和利潤(rùn)總之，成長(zhǎng)并由此增加股東價(jià)值。電子設(shè)備公司（eci）的創(chuàng)新衡量指標(biāo)關(guān)注公司快速開(kāi)發(fā)和引進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的能力。公司期待的產(chǎn)品將構(gòu)成未來(lái)銷售量的主要部分。公司的制造改良衡量指標(biāo)重點(diǎn)在新產(chǎn)品，目標(biāo)是在新產(chǎn)品的制造上達(dá)到穩(wěn)定狀態(tài)，而不是提高現(xiàn)有產(chǎn)品的制造。像許多其他公司一樣，eci公司使用新產(chǎn)品的銷售百分比作為一

17、項(xiàng)創(chuàng)新和提高的衡量指標(biāo)。如果新產(chǎn)品的銷售額有下滑趨勢(shì)，經(jīng)理能夠檢查出問(wèn)題是出在新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)或還是新產(chǎn)品的引進(jìn)上。一些公司除了衡量其產(chǎn)品和流程的創(chuàng)新外，還為其現(xiàn)有的流程的改良設(shè)定了目標(biāo)。例如，美國(guó)模擬器件公司（analogdevices），一個(gè)位于馬薩諸塞州的半導(dǎo)體生產(chǎn)制造商期望經(jīng)理不斷地提高客戶績(jī)效和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程績(jī)效。公司為準(zhǔn)時(shí)交付率、周轉(zhuǎn)期、缺陷率和產(chǎn)量估算了改良的明確比例。其他公司，像美利肯（milliken&co.），要求經(jīng)理在指定的時(shí)間內(nèi)作出改良。美利肯不希望“合伙人”（公司稱呼員工的詞）在贏得了鮑德里奇獎(jiǎng)（美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)baldridgeaward）后自滿。董事長(zhǎng)兼首席行政官羅杰美利

18、肯（rogermilliken）讓每個(gè)工廠推行“十四”改造方案：在未來(lái)4年，流程錯(cuò)誤指標(biāo)、投遞失誤指標(biāo)和廢料減少為10的因子。這些目標(biāo)強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)在客戶滿意度和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程中的地位。eci公司的平衡商務(wù)計(jì)分卡財(cái)務(wù)維度：我們?nèi)绾慰创蓶|？財(cái)務(wù)績(jī)效衡量指標(biāo)顯示了一個(gè)公司的戰(zhàn)略，實(shí)施的新體制以及領(lǐng)導(dǎo)層是否有助于公司財(cái)務(wù)的改進(jìn)，典型的財(cái)務(wù)目標(biāo)是與利益，成長(zhǎng)和股東價(jià)值相聯(lián)系的。電子設(shè)備公司（eci）簡(jiǎn)單表述了自己的財(cái)務(wù)目標(biāo)：生存，成功和興盛。生存通過(guò)資金流動(dòng)得以評(píng)估，成功通過(guò)季度銷售額的增長(zhǎng)評(píng)估，而興盛則通過(guò)市場(chǎng)份額的增長(zhǎng)和公司股東的分割及利潤(rùn)回報(bào)進(jìn)行評(píng)估。但鑒于今天的商業(yè)環(huán)境，高層管理者應(yīng)該從財(cái)務(wù)維度

19、看待商業(yè)嗎？他們應(yīng)該關(guān)注類似季度銷售額和營(yíng)業(yè)收入這種短期的績(jī)效衡量辦法嗎？好多人對(duì)財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)提出了批評(píng)，因?yàn)楹饬咳狈α己玫募o(jì)錄，而且只關(guān)注過(guò)去，同時(shí)并沒(méi)有反映當(dāng)代塑造價(jià)值的行動(dòng)。預(yù)測(cè)未來(lái)資金流動(dòng)并將他們折為現(xiàn)有價(jià)值的一個(gè)粗略估價(jià)的股東價(jià)值分析是使財(cái)務(wù)分析更具有前瞻性的的一次嘗試。但是，它仍然是以資金流動(dòng)為基礎(chǔ)，而并不是在驅(qū)使資金流動(dòng)的活動(dòng)和過(guò)程上進(jìn)行分析。有些批評(píng)家對(duì)財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)的批評(píng)更加深刻。他們爭(zhēng)論到競(jìng)爭(zhēng)的條件發(fā)生了變化，而傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)并沒(méi)有改善顧客滿意度、品質(zhì)、周轉(zhuǎn)期和員工的動(dòng)機(jī)。在他們看來(lái)，財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)果，因而財(cái)務(wù)上的成功應(yīng)該是遵循基本原理的邏輯結(jié)果。換言之，公司應(yīng)該

20、停止以財(cái)務(wù)衡量指標(biāo)為導(dǎo)航。通過(guò)經(jīng)營(yíng)中的基本規(guī)則的改進(jìn)，經(jīng)濟(jì)效益將會(huì)隨之改善，評(píng)論這樣說(shuō)。聲稱財(cái)務(wù)分析沒(méi)有必要是不正確的，至少有兩方面原因。一是設(shè)計(jì)良好的財(cái)務(wù)管理體系能夠進(jìn)一步改善機(jī)構(gòu)的管理計(jì)劃的總體質(zhì)量而非阻礙。（見(jiàn)插頁(yè)，“公司如何使用日常財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)提升其品質(zhì)”）更為重要的是，所謂改進(jìn)運(yùn)營(yíng)績(jī)效和財(cái)務(wù)上成功之間的聯(lián)系是極其微弱與不確定的。下面讓我們論證而非爭(zhēng)辯這一點(diǎn)。在1987-1990年這三年中，一個(gè)nyse的電子公司進(jìn)行了一次在質(zhì)量上取得數(shù)量級(jí)的提高又可達(dá)到準(zhǔn)時(shí)交付的績(jī)效的試驗(yàn)。外在缺陷率從百萬(wàn)中的有500個(gè)降到50個(gè)。準(zhǔn)時(shí)交付率從70%升為90%，產(chǎn)量也從26%跳升為51%。這些在質(zhì)量、產(chǎn)量

21、、顧客服務(wù)方面的重大改進(jìn)為公司提供了潛在的利益了嗎？令人遺憾的是沒(méi)有。在相同的三年中，公司的財(cái)務(wù)績(jī)效并未顯示有顯著的提高。它的股價(jià)也降到只有1987年7月價(jià)值的三分之一。在制造水平上的適當(dāng)改進(jìn)并沒(méi)有被轉(zhuǎn)化為盈利的增加。新產(chǎn)品的緩慢上市和開(kāi)拓一個(gè)新的或有更多顧客需求市場(chǎng)的失敗，都會(huì)阻礙公司意識(shí)到它制造成效的利益。經(jīng)營(yíng)上的成效是真實(shí)的，但是公司沒(méi)能很好地去利用它。改善的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)和令人失望的財(cái)務(wù)績(jī)效的差異，導(dǎo)致了高層經(jīng)理的沮喪。這種沮喪經(jīng)常被華爾街的一些不知名的分析師所發(fā)泄。據(jù)說(shuō)，他們不可能通過(guò)每一季的短暫變化看到根本性長(zhǎng)遠(yuǎn)的價(jià)值。這些管理者相信他們正在組織中創(chuàng)造這些價(jià)值。但是事實(shí)是如果提高的績(jī)效沒(méi)

22、有反映在賬本底線，經(jīng)理就應(yīng)該再次檢驗(yàn)他們的任務(wù)和戰(zhàn)略的基本假設(shè)。不是所有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略都是有收益的戰(zhàn)略。顧客滿意度的衡量、內(nèi)部業(yè)務(wù)績(jī)效、創(chuàng)新和改善，都源自于公司獨(dú)特的世界觀和其對(duì)核心成功因素的觀點(diǎn)。但是，觀點(diǎn)并不是一定正確。即使一個(gè)完善的平衡計(jì)分卡的設(shè)置也不能擔(dān)保穩(wěn)贏的戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡僅僅把公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成特定的可以預(yù)測(cè)的目標(biāo)。如同計(jì)分卡所衡量的，沒(méi)能將運(yùn)營(yíng)績(jī)效的提高轉(zhuǎn)變成財(cái)務(wù)績(jī)效的提高會(huì)使經(jīng)理從頭開(kāi)始并反思公司的戰(zhàn)略規(guī)劃或其他的實(shí)施計(jì)劃。一個(gè)例子是，財(cái)務(wù)衡量受挫的發(fā)生有時(shí)是因?yàn)楣緵](méi)有跟進(jìn)他們營(yíng)運(yùn)的改善和其他方面的行動(dòng)。質(zhì)量和周轉(zhuǎn)期的提高可創(chuàng)造更多的產(chǎn)量。管理者應(yīng)該準(zhǔn)備好投入更多的產(chǎn)量或準(zhǔn)備更好的處

23、理它。如果經(jīng)營(yíng)的改善被降到最低點(diǎn)，過(guò)多的產(chǎn)量就必須被用來(lái)提高工資或被用來(lái)消除減少的消費(fèi)。當(dāng)公司改進(jìn)質(zhì)量和回應(yīng)時(shí)間時(shí)，他們就取消了建立、檢查、改變超出規(guī)范的商品或重新安排和加快延期訂購(gòu)的需要。取消這些工作意味著一些人不再被需要。公司被理解為勉強(qiáng)地解雇員工，特別是這些員工曾經(jīng)是提高產(chǎn)品質(zhì)量和縮短周轉(zhuǎn)期的構(gòu)想者。被解雇的員工只有很少的報(bào)酬，這樣會(huì)損害從業(yè)者的士氣，減少更長(zhǎng)遠(yuǎn)的改進(jìn)。但是，公司直到他們的員工和設(shè)備投入生產(chǎn)或公司為了消除因新的更多的產(chǎn)量帶來(lái)的開(kāi)銷而裁員時(shí)，才會(huì)意識(shí)到財(cái)務(wù)效益得到了改進(jìn)。如果經(jīng)理完全明白他們的質(zhì)量和周轉(zhuǎn)期提高計(jì)劃所帶來(lái)的結(jié)果，他們可能更傾向于創(chuàng)造產(chǎn)量。然而，為了利用這些自我

24、創(chuàng)新的產(chǎn)量，公司必須增加對(duì)已存在的消費(fèi)者的銷售量，推廣產(chǎn)品給新的消費(fèi)者（他們是易接近的，因?yàn)樘岣吡速|(zhì)量和投遞績(jī)效），增加新產(chǎn)量的市場(chǎng)覆蓋率。這些行為將會(huì)增加公司收入但不會(huì)增加公司運(yùn)用過(guò)程中的成本。如果銷售額和研究與開(kāi)發(fā)（r&d）沒(méi)有產(chǎn)生增加的總量，運(yùn)營(yíng)改善將會(huì)出現(xiàn)更多的產(chǎn)量、失業(yè)、未開(kāi)發(fā)的能力。定期的財(cái)務(wù)報(bào)告提醒經(jīng)理只有將質(zhì)量的提高、反應(yīng)時(shí)間的縮短、生產(chǎn)率的提高和新產(chǎn)品的增加轉(zhuǎn)變成銷售量和市場(chǎng)份額的提高、運(yùn)營(yíng)開(kāi)支的減少或更高的資產(chǎn)營(yíng)業(yè)額時(shí)，才能使公司獲利。理論上，公司應(yīng)該說(shuō)明質(zhì)量、周轉(zhuǎn)期、被引述的前置期、投遞、新產(chǎn)品引進(jìn)這些方面的改善是如何引起市場(chǎng)份額、運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)、資產(chǎn)營(yíng)業(yè)額的增加和運(yùn)營(yíng)開(kāi)支的減

25、少的。挑戰(zhàn)是學(xué)習(xí)如何制定運(yùn)營(yíng)與財(cái)務(wù)之間確切的聯(lián)系。探索復(fù)雜的力度變化可能要求模擬和成本模型。公司如何使用日常財(cái)務(wù)報(bào)表提升其品質(zhì)20世紀(jì)80年代，一家化工公司致力于一項(xiàng)純粹的質(zhì)量管理計(jì)劃，并開(kāi)始制定大量的衡量標(biāo)準(zhǔn)：?jiǎn)T工參與、統(tǒng)計(jì)流程管理、主要質(zhì)量指標(biāo)。使用計(jì)算機(jī)化管理和遠(yuǎn)程數(shù)據(jù)輸入系統(tǒng)，工廠每四小時(shí)能記錄超過(guò)3萬(wàn)份的生產(chǎn)過(guò)程觀察報(bào)告。部門經(jīng)理和操作人員因?yàn)楝F(xiàn)在能得到具體時(shí)間的大量操作數(shù)據(jù)，他們發(fā)現(xiàn)他們每月的財(cái)務(wù)報(bào)表是不貼切的。但是一位有進(jìn)取心的部門經(jīng)理與眾不同地理解事物。他新創(chuàng)了日收入報(bào)告單。每天，他從生產(chǎn)流程中，用市場(chǎng)估價(jià)減去原材料、能源、生產(chǎn)流程中的資本投入，估算出產(chǎn)品的價(jià)值。為了接近生產(chǎn)不

26、同產(chǎn)品的成本，他把非技術(shù)產(chǎn)品的總收入由50%削減到100%。每日財(cái)務(wù)報(bào)表給經(jīng)營(yíng)者強(qiáng)有力的回饋和動(dòng)力，并指導(dǎo)他們?yōu)榱颂岣哔|(zhì)量和生產(chǎn)力所做的努力。部門主管很清楚不可能既要求提高產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)量又要求消費(fèi)很少的能源。進(jìn)行取舍常常是必要的。他希望每日的財(cái)務(wù)報(bào)告能夠指導(dǎo)這些取舍。投入的成本和生產(chǎn)的產(chǎn)品之間的差距反映了前段時(shí)間員工工作是成功還是失敗。經(jīng)營(yíng)者有權(quán)決定提高質(zhì)量、增加生產(chǎn)、減少能源和材料的耗費(fèi)。反饋和增權(quán)有明顯的成效。比如，氫氣壓縮機(jī)壞了，值夜班的主管叫搶修組搶修。顯然，類似這樣的非關(guān)鍵部分的失誤應(yīng)記錄在值班日志中，第二天部門經(jīng)理上班后能通過(guò)這些記錄對(duì)事件進(jìn)行調(diào)查。夜班主管知道失去氫氣的損失，并作出用恢復(fù)生產(chǎn)后制造的產(chǎn)品來(lái)彌補(bǔ)搶修的成本的決定，恢復(fù)生產(chǎn)的收益將會(huì)幾倍高于搶修的成本。部門開(kāi)始設(shè)立質(zhì)量和產(chǎn)品紀(jì)錄。隨著時(shí)間的推移，部門經(jīng)