平衡計分卡——驅動績效的量度

1、平衡計分卡驅動績效的量度羅伯特s.卡普蘭；大衛(wèi)p.諾頓衡量了什么就會得到什么。高級經理明白組織的衡量體系對經理和員工的行為影響深遠。經理也明白傳統(tǒng)的財務會計衡量指標如投資回報率和每股盈利會對持續(xù)的改進和創(chuàng)新今天的競爭性環(huán)境要求的活動給出誤導信號。盡管傳統(tǒng)的財務績效衡量在工業(yè)時代運轉良好，但在崇尚技術和能力的今天，它已經不再適用了。當經理和學者們試圖糾正當前績效衡量體系的不足時，一些人已經強調市場財務衡量更有效，另一些人認為，“忘掉財務衡量指標吧。改進營運衡量指標如周期和不良率，財務結果將會跟進?！钡墙浝韨儾粦撛谪攧张c營運衡量指標之間進行挑選。通過對許多公司的觀察以及為這些公司工作，我們發(fā)現

2、高級經理不會只依賴一種衡量指標而排除其他指標。他們認識到沒有一種單獨的指標能夠提供明晰的績效目標或把注意力集中在商業(yè)的關鍵領域。經理們想要在財務指標與營運指標之間尋求一種平衡。在總結了12家公司領先的績效評價體系的成功經驗基礎上，經過長達一年的潛心研究，我們設計了平衡計分卡一種能讓高級經理快速且深入地了解公司業(yè)務的衡量指標。平衡計分卡包括反映過去營運結果的財務衡量指標。并且在客戶滿意度、內部流程和組織的創(chuàng)新與改進活動方面，用營運衡量指標補充財務衡量指標這些營運衡量指標可提升未來的財務績效。平衡計分卡類似于飛機上駕駛艙的儀表盤和指示器。駕駛飛機是一項復雜的任務，飛行員需要航程中的許多方面的詳細信

3、息。他們需要關于燃料、空速、經度、方位、目的地和其它能夠顯示當前和未來環(huán)境的指示物的信息。僅依賴一種工具是致命的。類似的，如今管理一個組織的復雜性要求經理們能夠同時在幾個方面考察績效。平衡計分卡可使經理們從四個重要的維度來看業(yè)務。（請看下圖“平衡計分卡與績效評估的聯(lián)系?！保┧獯鹆怂膫€基本問題：o顧客如何看待我們？（顧客維度）o我們的優(yōu)勢是什么？（內部業(yè)務維度）o我們是否能夠持續(xù)提高并創(chuàng)造價值？（創(chuàng)新和學習維度）o我們如何看待股東？（財務維度）平衡計分卡不僅能從這四個維度來為高級經理人提供信息，它還能通過限制指標使用的數量來減少信息量。公司幾乎不會因指標太少而煩惱。通常，每當雇員或顧問提出一個

4、有價值的建議時，他們就會增加新的衡量指標。一位經理這樣描述他的公司指標不斷增長的情況，“再砍一棵樹計劃”（即浪費紙張）。平衡計分卡使經理把注意力集中在少數的關鍵指標上。一些公司已經采用了平衡計分卡。他們使用計分卡的早期經驗證實了計分卡可以滿足許多管理上的需求。第一，平衡計分卡將許多看來零散的競爭要素放在一份管理報告中：顧客導向、縮短反應時間、提高質量、強調團隊合作、縮短新產品上市時間以及長期的管理問題。第二，記分卡防止顧此失彼的情況發(fā)生。平衡計分卡迫使高級經理一并考慮所有重要的營運指標，讓他們看到，是否在某個地方達成改善的目標，另一個地方就會有犧牲。目標即使定得很好，達成目標的方式卻可能并不理

5、想。例如，公司可以用兩種完全不同的方法縮短上市時間：改進新產品推行的管理方式，或只是做與現有產品有些微差別的產品。要降低新產品計劃的費用，可以用減少計劃時間，或是增加每批產品的數量來實現。同樣地，產出量和初次通過率上升，很可能是因為產品組合方式更加標準化，更容易生產，同時利潤又很低。平衡計分卡與績效衡量的關系。我們將通過介紹一個半導體公司開發(fā)出自己的平衡記分卡的經歷來解釋公司是如何設計他們自己的平衡記分卡讓我們先把這個半導體公司稱為電子設備公司(eci)。該公司將記分卡視為一種清晰、簡潔，可用來實現組織高層戰(zhàn)略目標的方法。該公司的計分卡將高級經理的注意力鎖定在當前少數關鍵指標上和未來績效上。客

6、戶維度：顧客如何看待我們？如今，許多公司都有一個共同的使命，那就是關注客戶?！盃幾鳛榭蛻魟?chuàng)造價值的第一”是典型的使命觀。因此，公司如何從客戶維度來運作已成為高層管理的工作重點。平衡計分卡要求經理將他們的基本使命觀從客戶服務轉換為與客戶相關的具體的衡量指標。客戶的關注傾向于四方面：時間、質量、性能與服務、成本。前置期（從決定生產至實際投產間相隔的時間）衡量了公司滿足客戶需要所必需的時間。對于已經存在的產品，前置其衡量了自顧客下訂單，至貨品或服務送達客戶手中的時間。對于新產品，前置期衡量了上市時間，或衡量了一個新產品從設計到開始發(fā)貨所要花費的時間。作為被客戶理解和比較的質量，它衡量了新產品的瑕疵程

7、度。質量也可以衡量公司按時運送和運送預測的準確性。性能與服務的結合衡量了公司的產品或服務如何為它的客戶創(chuàng)造價值。要將平衡計分卡應用于工作，公司應該明確時間、質量、性能與服務要達到的目標，然后將這些目標轉化成具體的衡量指標。例如，電子設備公司（eci）的高級經理設置了客戶績效的基本目標：盡快將標準產品打入市場，改進客戶進行交易的時間，通過與客戶合伙經營成為客戶選擇的供給商，開發(fā)新產品以迎合客戶的需求。經理將這些基本的目標轉換成四項具體的目標，并為每項目標確定了一個適當的衡量標準。（見eci的平衡計分卡列表）追蹤這些提供了一系列吸引人的解釋的特定目標，電子設備公司（eci）衡量了新產品的銷售百分比

8、和所有產品的銷售百分比。這些信息從企業(yè)內部就可得到。但是某些其他的衡量迫使公司從外部獲取數據資料。為了確定公司是否達到了可信賴的、負責任的供給產品這一目標，電子設備公司（eci）向客戶尋求指教。當公司發(fā)現每一位客戶定義“可信賴的、負責任的供給”都不同時，電子設備公司（eci）建立了一個與每個重要客戶定義的因素一樣的數據庫。客戶績效的外部衡量轉變，促使電子設備公司(eci)重新定義了“準時”的概念，以便能與客戶的期望相匹配。一些客戶這樣定義“準時”：任何一個裝載的貨物在計劃交貨的五天內到達，而另一些客戶使用“九天窗口”制（nine-daywindow）。然而電子設備公司（eci）本身一直使用的是

9、“七天窗口”制（seven-daywindow），這意味著一方面公司不能使部分客戶滿意，另一方面又使一部分客戶超滿意。同時，電子設備公司邀請它的十個頂級客戶為它在所有的供應商中排名。依據客戶的評價來衡量公司的績效，迫使公司從客戶的視角來審視績效。一些公司雇用第三方進行匿名客戶調查，得到客戶導向報告表。比如j.d.powers質量調查表，它已經成為汽車工業(yè)的績效標準；而運輸部門按時到達和丟失包裹的衡量為航空公司提供了內部標準。樣板流程是另一個科技公司用來與它的競爭者比較績效的最佳實踐經驗。許多公司引進了“最佳類型”比較計劃：比如說，公司在一個行業(yè)中發(fā)現了最好的分配體系，在另一個行業(yè)發(fā)現薪水總額的

10、最低支出，然后，將這些最佳實踐經驗糅合為一個組合，形成自己的績效目標。公司除了衡量時間、質量、性能與服務外，還必須對產品的成本持謹慎的態(tài)度。但是客戶認為價格是他們與供給商打交道時，投入成本的一部分。其他的供給商導向成本包括從訂單、計劃交貨、支付材料費用，到接受、檢查、處理、儲存材料，再到遺棄、再造、淘汰材料，最后還有因錯誤的投遞計劃被打亂的成本。一個優(yōu)秀的供給商提供的產品相比于其他小販會索要一個較高的單價，盡管如此它還是一個價格較低的供給商。因為它能為生產過程提供及時的、數量準確的、無瑕疵的產品。并且能夠通過電子數據內部交換來減少因訂貨、開發(fā)票以及支付原料費而產生的麻煩?？蛻艟S度的其他衡量指標

11、一個電腦開發(fā)商希望在客戶滿意度上成為具有競爭力的領導者，所以它衡量了競爭等級。公司通過雇傭外部組織直接與客戶對話的方式得到這個等級。公司也希望通過與其他供貨商合作來更好地解決客戶問題。競爭等級從第三方關系衡量了收益比例。昂貴的醫(yī)藥設備生產者的客戶需要高度可靠性。公司為其營運開發(fā)了兩個以客戶為基本的制度：設備更新速度和平時對客戶電話的回復。半導體公司征詢每一個重要客戶，將公司與其他具有可比性的供應商進行等級比較，努力提高品質、送達時間和價格性能。當商家發(fā)現公司處于中等位置時，經理進行了改良，從而將公司擠入了第一等級。內部業(yè)務維度：我們的優(yōu)勢是什么？以客戶為基礎的衡量是重要的，但是它們必須轉化成公

12、司內部滿足客戶期望的衡量。畢竟，極好的客戶績效源自整個組織產生的的流程、決定和行動。經理需要關注這些關鍵的內部運營，才能夠使這些衡量滿足客戶的需要。平衡計分卡的第二部分提供給經理的便是內部運營維度。平衡計分卡的內部衡量指標應該源于對客戶滿意度有最重要的影響的業(yè)務流程比如那些影響周轉期、質量、員工技能、生產率的因素。公司也應該努力識別和衡量公司的核心競爭力和能確保公司持久的市場領導權的重要技術。公司應該決定他們必須在什么樣的流程和競爭力上占優(yōu)勢，并指定每一項的衡量標準。電子設備公司（eci）的經理認定亞微米技術是決定其市場地位的核心。他們也決定必須關注制造精良、設計生產率、新產品的引進。公司為這

13、四個內部業(yè)務目標分別開發(fā)了運營衡量指標。為了在周轉期、質量、生產率、成本方面達到目標，經理必須設計出與員工行為有關的衡量指標。既然這么多的行為發(fā)生在部門和工作地點里，經理需要將所有的周轉期、質量、產品和成本的衡量指標分解成各部門的指標。這樣，衡量指標就會把高層管理對關鍵的內部流程的判斷與影響組織整體運營目標的個體行為聯(lián)系起來。這個聯(lián)系保證了公司基層員工對行為、決策和有助于實現公司整體目標的改進有明確的目標。信息系統(tǒng)在幫助經理分解總體衡量指標上有極重要的地位。當一個突如其來的信號出現在平衡計分卡上時，經理可以通過對信息系統(tǒng)提出問題來找到問題的根源。例如，如果按時交付的總衡量指標很少，有著一個很好

14、的信息系統(tǒng)的經理可以超越總衡量指標而通過一個特殊的裝置來快速確認每天對每個客戶的延遲交貨。然而，如果這個信息系統(tǒng)反映遲鈍，它就會成為績效衡量的致命弱點。電子設備公司（eci）的經理們由于這樣一個運營信息系統(tǒng)的缺乏而被限制了。他們最大的擔心就是計分卡的信息不及時；報告經常比公司日常管理落后一周，而且衡量指標必須和衡量經理的指標以及衡量基層員工的指標相聯(lián)系。公司正在開發(fā)一個更為靈活的信息系統(tǒng)來消除這種制約。內部業(yè)務維度的其他衡量指標一個公司認識到全面質量管理（tqm）項目的成功依賴于使所有員工了解并按項目規(guī)劃行事。公司通過對600個隨機挑選的員工進行了一個月的調查來測定他們是否意識到全面質量管理已

15、經改變了他們的行為，是否相信結果是令人鼓舞的，或成為其他員工的“傳教士”?；萜眨╤ewlett-packard）使用了被稱作收支平衡時間（bet）的量度來衡量生產發(fā)展周期的有效性。收支平衡時間用來衡量通過利潤總額來收回所有花費在產品和流程發(fā)展周期內的所有費用的時間。一個大型辦公產品制造商希望對市場上的變化快速做出反應，打算將周轉期減少50%。組織的較低層次目標是快速的減少要求處理客戶訂單、訂購和接收來自供貨商的材料的次數，減少在材料與工廠、生產、裝配產品之間移動的次數，減少向客戶投遞產品的次數。學習與創(chuàng)新維度：我們是否能夠提高并創(chuàng)造價值？平衡計分卡以客戶為基礎和內部流程衡量證明了公司考慮的因素

16、對競爭成功很重要。但是成功的目標一直在變。激烈的全球化競爭要求公司能持續(xù)地改進他們現存的產品和流程，并隨著能力的不斷增長有能力來引進新產品。公司的創(chuàng)新、改進、學習能力與公司的價值有直接的聯(lián)系。這就是說，只有通過持續(xù)的開發(fā)新產品，為客戶創(chuàng)造更多的價值，提高流程效率，公司才能進入新市場，增加收入和利潤總之，成長并由此增加股東價值。電子設備公司（eci）的創(chuàng)新衡量指標關注公司快速開發(fā)和引進標準產品的能力。公司期待的產品將構成未來銷售量的主要部分。公司的制造改良衡量指標重點在新產品，目標是在新產品的制造上達到穩(wěn)定狀態(tài)，而不是提高現有產品的制造。像許多其他公司一樣，eci公司使用新產品的銷售百分比作為一

17、項創(chuàng)新和提高的衡量指標。如果新產品的銷售額有下滑趨勢，經理能夠檢查出問題是出在新產品的設計或還是新產品的引進上。一些公司除了衡量其產品和流程的創(chuàng)新外，還為其現有的流程的改良設定了目標。例如，美國模擬器件公司（analogdevices），一個位于馬薩諸塞州的半導體生產制造商期望經理不斷地提高客戶績效和內部業(yè)務流程績效。公司為準時交付率、周轉期、缺陷率和產量估算了改良的明確比例。其他公司，像美利肯（milliken&co.），要求經理在指定的時間內作出改良。美利肯不希望“合伙人”（公司稱呼員工的詞）在贏得了鮑德里奇獎（美國國家質量獎baldridgeaward）后自滿。董事長兼首席行政官羅杰美利

18、肯（rogermilliken）讓每個工廠推行“十四”改造方案：在未來4年，流程錯誤指標、投遞失誤指標和廢料減少為10的因子。這些目標強調持續(xù)改進在客戶滿意度和內部業(yè)務流程中的地位。eci公司的平衡商務計分卡財務維度：我們如何看待股東？財務績效衡量指標顯示了一個公司的戰(zhàn)略，實施的新體制以及領導層是否有助于公司財務的改進，典型的財務目標是與利益，成長和股東價值相聯(lián)系的。電子設備公司（eci）簡單表述了自己的財務目標：生存，成功和興盛。生存通過資金流動得以評估，成功通過季度銷售額的增長評估，而興盛則通過市場份額的增長和公司股東的分割及利潤回報進行評估。但鑒于今天的商業(yè)環(huán)境，高層管理者應該從財務維度

19、看待商業(yè)嗎？他們應該關注類似季度銷售額和營業(yè)收入這種短期的績效衡量辦法嗎？好多人對財務衡量指標提出了批評，因為衡量缺乏良好的紀錄，而且只關注過去，同時并沒有反映當代塑造價值的行動。預測未來資金流動并將他們折為現有價值的一個粗略估價的股東價值分析是使財務分析更具有前瞻性的的一次嘗試。但是，它仍然是以資金流動為基礎，而并不是在驅使資金流動的活動和過程上進行分析。有些批評家對財務衡量指標的批評更加深刻。他們爭論到競爭的條件發(fā)生了變化，而傳統(tǒng)的財務衡量指標并沒有改善顧客滿意度、品質、周轉期和員工的動機。在他們看來，財務業(yè)績是經營活動的結果，因而財務上的成功應該是遵循基本原理的邏輯結果。換言之，公司應該

20、停止以財務衡量指標為導航。通過經營中的基本規(guī)則的改進，經濟效益將會隨之改善，評論這樣說。聲稱財務分析沒有必要是不正確的，至少有兩方面原因。一是設計良好的財務管理體系能夠進一步改善機構的管理計劃的總體質量而非阻礙。（見插頁，“公司如何使用日常財務報報提升其品質”）更為重要的是，所謂改進運營績效和財務上成功之間的聯(lián)系是極其微弱與不確定的。下面讓我們論證而非爭辯這一點。在1987-1990年這三年中，一個nyse的電子公司進行了一次在質量上取得數量級的提高又可達到準時交付的績效的試驗。外在缺陷率從百萬中的有500個降到50個。準時交付率從70%升為90%，產量也從26%跳升為51%。這些在質量、產量

21、、顧客服務方面的重大改進為公司提供了潛在的利益了嗎？令人遺憾的是沒有。在相同的三年中，公司的財務績效并未顯示有顯著的提高。它的股價也降到只有1987年7月價值的三分之一。在制造水平上的適當改進并沒有被轉化為盈利的增加。新產品的緩慢上市和開拓一個新的或有更多顧客需求市場的失敗，都會阻礙公司意識到它制造成效的利益。經營上的成效是真實的，但是公司沒能很好地去利用它。改善的經營表現和令人失望的財務績效的差異，導致了高層經理的沮喪。這種沮喪經常被華爾街的一些不知名的分析師所發(fā)泄。據說，他們不可能通過每一季的短暫變化看到根本性長遠的價值。這些管理者相信他們正在組織中創(chuàng)造這些價值。但是事實是如果提高的績效沒

22、有反映在賬本底線，經理就應該再次檢驗他們的任務和戰(zhàn)略的基本假設。不是所有長遠戰(zhàn)略都是有收益的戰(zhàn)略。顧客滿意度的衡量、內部業(yè)務績效、創(chuàng)新和改善，都源自于公司獨特的世界觀和其對核心成功因素的觀點。但是，觀點并不是一定正確。即使一個完善的平衡計分卡的設置也不能擔保穩(wěn)贏的戰(zhàn)略。平衡計分卡僅僅把公司戰(zhàn)略轉化成特定的可以預測的目標。如同計分卡所衡量的，沒能將運營績效的提高轉變成財務績效的提高會使經理從頭開始并反思公司的戰(zhàn)略規(guī)劃或其他的實施計劃。一個例子是，財務衡量受挫的發(fā)生有時是因為公司沒有跟進他們營運的改善和其他方面的行動。質量和周轉期的提高可創(chuàng)造更多的產量。管理者應該準備好投入更多的產量或準備更好的處

23、理它。如果經營的改善被降到最低點，過多的產量就必須被用來提高工資或被用來消除減少的消費。當公司改進質量和回應時間時，他們就取消了建立、檢查、改變超出規(guī)范的商品或重新安排和加快延期訂購的需要。取消這些工作意味著一些人不再被需要。公司被理解為勉強地解雇員工，特別是這些員工曾經是提高產品質量和縮短周轉期的構想者。被解雇的員工只有很少的報酬，這樣會損害從業(yè)者的士氣，減少更長遠的改進。但是，公司直到他們的員工和設備投入生產或公司為了消除因新的更多的產量帶來的開銷而裁員時，才會意識到財務效益得到了改進。如果經理完全明白他們的質量和周轉期提高計劃所帶來的結果，他們可能更傾向于創(chuàng)造產量。然而，為了利用這些自我

24、創(chuàng)新的產量，公司必須增加對已存在的消費者的銷售量，推廣產品給新的消費者（他們是易接近的，因為提高了質量和投遞績效），增加新產量的市場覆蓋率。這些行為將會增加公司收入但不會增加公司運用過程中的成本。如果銷售額和研究與開發(fā)（r&d）沒有產生增加的總量，運營改善將會出現更多的產量、失業(yè)、未開發(fā)的能力。定期的財務報告提醒經理只有將質量的提高、反應時間的縮短、生產率的提高和新產品的增加轉變成銷售量和市場份額的提高、運營開支的減少或更高的資產營業(yè)額時，才能使公司獲利。理論上，公司應該說明質量、周轉期、被引述的前置期、投遞、新產品引進這些方面的改善是如何引起市場份額、運營利潤、資產營業(yè)額的增加和運營開支的減

25、少的。挑戰(zhàn)是學習如何制定運營與財務之間確切的聯(lián)系。探索復雜的力度變化可能要求模擬和成本模型。公司如何使用日常財務報表提升其品質20世紀80年代，一家化工公司致力于一項純粹的質量管理計劃，并開始制定大量的衡量標準：員工參與、統(tǒng)計流程管理、主要質量指標。使用計算機化管理和遠程數據輸入系統(tǒng)，工廠每四小時能記錄超過3萬份的生產過程觀察報告。部門經理和操作人員因為現在能得到具體時間的大量操作數據，他們發(fā)現他們每月的財務報表是不貼切的。但是一位有進取心的部門經理與眾不同地理解事物。他新創(chuàng)了日收入報告單。每天，他從生產流程中，用市場估價減去原材料、能源、生產流程中的資本投入，估算出產品的價值。為了接近生產不

26、同產品的成本，他把非技術產品的總收入由50%削減到100%。每日財務報表給經營者強有力的回饋和動力，并指導他們?yōu)榱颂岣哔|量和生產力所做的努力。部門主管很清楚不可能既要求提高產品的質量和產量又要求消費很少的能源。進行取舍常常是必要的。他希望每日的財務報告能夠指導這些取舍。投入的成本和生產的產品之間的差距反映了前段時間員工工作是成功還是失敗。經營者有權決定提高質量、增加生產、減少能源和材料的耗費。反饋和增權有明顯的成效。比如，氫氣壓縮機壞了，值夜班的主管叫搶修組搶修。顯然，類似這樣的非關鍵部分的失誤應記錄在值班日志中，第二天部門經理上班后能通過這些記錄對事件進行調查。夜班主管知道失去氫氣的損失，并作出用恢復生產后制造的產品來彌補搶修的成本的決定，恢復生產的收益將會幾倍高于搶修的成本。部門開始設立質量和產品紀錄。隨著時間的推移，部門經