波特五力模型是

1、波特五力模型一簡介麥克爾波特（Michael Porter）于80年代初提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影 響。用于競爭戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。二詳解它認為行業(yè)中存在著決定競爭規(guī)模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅， 替代品的威脅，以及最后一點，來自目前在同一行業(yè)的公司間的競 爭。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應該包括確認并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如下

2、圖所示：波特五力分析屬于外部環(huán)境分析中的微觀環(huán)境分析，主要用來分析本行業(yè)的企業(yè)競爭格局以及本行業(yè)與其他行業(yè)之間的關系。根據(jù)波特（M. E. Porter ）的觀點，一個行業(yè)中的競爭，不止是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量，這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度， 決定著行業(yè)的競爭激烈程度，從而決定著行業(yè)中最終的獲利潛力以及資本向本行業(yè)的流向程度，這一切最終決定著企業(yè)保持高收益的能力。因此，波特五力模型是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略時經(jīng)常利用的戰(zhàn)略分析工具。下面一一簡要說明：（一）供應商的議價能力：與買方相反，供方會設法提高價格，其結果同樣會影響你的收 益率。供應商影響一個行業(yè)競爭者的主要方式

3、是提高價格（以此榨取買方的盈利），降低所提供產(chǎn)品或服務的質量，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。下面一些因素決定它的影響力：（1）供應商所在行業(yè)的集中化程度。（2）供應商產(chǎn)品的標準化程度。（3）供應商所提供的產(chǎn)品構在企業(yè)整體產(chǎn)品成本中的比例。（4）供應商提供的產(chǎn)品對企業(yè)生產(chǎn)流程的重要性。（5）供應商提供產(chǎn)品的成本與企業(yè)自己生產(chǎn)的成本之間的比較。（6）供應商提供的產(chǎn)品對企業(yè)產(chǎn)品質量的影響。（7）企業(yè)原材料采購的轉換成本。（8）供應商前向一體化的戰(zhàn)略意圖。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例、對買主產(chǎn)品生產(chǎn)過

4、程非常重要、或者嚴重影響買主產(chǎn)品的質量時，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：1、供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其 產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。2、供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉換或轉換成本太高，或者很 難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。3、 供方能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進行后向聯(lián)合或一體化。（注：簡單按中國說法，店大欺客）（二）購買者的議價能力：如果買方擁有討價還價能力，他們一定會利用它。這會減少你的 利潤，其結

5、果是影響收益率。與供應商一樣，購買者也能夠成為行業(yè)盈利性造成威脅。購買者能夠強行壓低價格，或要求更高的質量或更多的服務。為達到這一點，他們可能使生產(chǎn)者互相競爭，或者不從任何單個生產(chǎn)者那里購買商品。購買者一般可以歸為工業(yè)客戶或個人客戶，購買者的購買行為與這種分類方法是一般是不相關的。有一點例外是，工業(yè)客戶是零售商， 他可以影響消費者的購買決策，這樣，零售商的討價還價能力就顯著增強了。以下因素影響購買者集團的議價能力：集體購買（2）產(chǎn)品的標準化程度（3）購買者對產(chǎn)品質量的敏感性（4）替代品的替代程度（5）大批量購買的普遍性（6）產(chǎn)品在購買者成本中占的比例（7）購買者后向一體化的戰(zhàn)略意圖購買者主要通

6、過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務質量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。其購買者議價能力影響主要有以下原因：1、購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。2、賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。3、購買者所購買的基本上是一種，同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟上也完全可行。4、 購買者有能力實現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。（注：簡單按中國說法， 客大欺主）(三) 新進入者的威脅：新競爭者的加入必然會打破市場平衡，引發(fā)現(xiàn)有競爭者的競爭反 應，也就不可避免地需要調入新的資源用于競爭，因此使收益降低。一個行業(yè)的進入者行業(yè)競爭的一種重要力量，通常帶來大量的資

7、源和額外的生產(chǎn)能力， 期待能建立有利的市場地位。除了完全競爭的市場以外， 行業(yè)的新進入者可能使整個市場發(fā)生動搖。尤其是當有步驟、有目的地進入某一行業(yè)時，情況更是如此。因為新進入者加入該行業(yè)，會帶來生產(chǎn)能力的擴大，帶來對市場占有率的要求， 這必然引起與現(xiàn)有企業(yè)的激烈競爭，使產(chǎn)品價格下跌；另一方面，新加入者要獲得資源進行生產(chǎn)，從而可能使得行業(yè)生產(chǎn) 成本升高，這兩方面都會導致行業(yè)的獲利能力下降。新進入者威脅的嚴峻性取決于一家新的企業(yè)進入該行業(yè)的可能性、進入壁壘、以及預 期的報復。其中第一點主要取決于該行業(yè)的前景如何，行業(yè)增長率高表明未來的贏利性強， 而眼前的高利潤也頗具誘惑力。對于上兩種威脅，客戶需

8、要研究進入壁壘的難易的條件因素，如鋼鐵業(yè)、造船業(yè)、 汽車工業(yè)、規(guī)模經(jīng)濟是進入壁壘的重要條件，此外還有產(chǎn)品的差異條件，如化妝品及保健品業(yè)產(chǎn)品的差異條件是進入壁壘的主要條件之一。(四) 替代品的威脅：市場上可替代你的產(chǎn)品和服務的存在意味著你的產(chǎn)品和服務的價格將會受到限制。兩個處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為， 某一行業(yè)替代品是指那些與客戶產(chǎn)品具有相同功能的或類似功 能的產(chǎn)品。如糖精從功能上可以替代糖，飛機遠距離運輸可能被火車替代等，那么生產(chǎn)替代品的企業(yè)本身就給客戶甚至行業(yè)帶來威脅，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的

9、競爭戰(zhàn)略。替代競爭的壓力越大，對客戶的威脅越大，決定替代品壓力大小的因素主要有：(1) 替代品的盈利能力。(2) 替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營策略。(3) 購買者的轉換成本。行業(yè)中的每一個企業(yè)或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客戶必面對行業(yè)中的每一個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。有時常會與另一行業(yè)的企業(yè)處于競爭的狀況，其原因是這些企業(yè)的產(chǎn)品具有相互替代的性質。替代產(chǎn)品的價格如果比較低， 它投入市場就會使本行業(yè)產(chǎn)品的價格上限只能處在較低的水平，這就限制了本行業(yè)的收益。本行業(yè)與生產(chǎn)替代產(chǎn)

10、品的其它行業(yè)進行的競爭，常常需要本行業(yè)所有企業(yè)采取共同措施和集體行動。1、現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的而受到 限制。2、由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質量、或者通過降低成本來 降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫。3、源自生產(chǎn)者的競爭強度，受產(chǎn)品買主轉換成本高低的影響?？傊?，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強； 而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴張情況來加以描述。（五）同業(yè)競爭者的競爭程度：競爭會導致對市場

11、營銷、研究與開發(fā)的投入或降價，結果 同樣會減少你的利潤。這種競爭力量是企業(yè)所面隊的最強大的一種力量，這些競爭者根據(jù)自己的一整套規(guī)劃， 運用各種手段（價格、質量、造型、服務、擔保、廣告、銷售網(wǎng)絡、創(chuàng)新等）力圖在市場上 占據(jù)有利地位和爭奪更多的消費者，對行業(yè)造成了極大的威脅。大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以，在實施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，這些沖突與對抗就構成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。一般

12、來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇，這就是行業(yè)進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟， 產(chǎn)品需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務，用戶轉換成本很低；一個戰(zhàn)略行動如果取得成功，其收入相當可觀；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價更高。在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟、戰(zhàn)略、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響，具體包括：資產(chǎn)的專用性、退出的固定費用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。三波特五力模型在實踐中的作用和局限性：（一）作用：1. 企業(yè)多元化經(jīng)營的決策工具2. 企業(yè)市場定位的分析工具3企業(yè)利潤分析的輔助工具（二）局限性：實際上，關于五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。目前較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰(zhàn)