企業(yè)戰(zhàn)略管理課件

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理學習本課程的目的 1 1、學習戰(zhàn)略管理的有關理論與方法、學習戰(zhàn)略管理的有關理論與方法 2、培養(yǎng)戰(zhàn)略性思考能力、培養(yǎng)戰(zhàn)略性思考能力 3、掌握一般基礎理論的學習方法、掌握一般基礎理論的學習方法 4、考試過關、考試過關企業(yè)戰(zhàn)略管理的關鍵詞 環(huán)境；組織 機會；威脅；優(yōu)勢；劣勢 資源與能力；核心能力；競爭優(yōu)勢； 競爭戰(zhàn)略； 競爭對手；利益相關者第一章 戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生與發(fā)展 戰(zhàn)略管理的產(chǎn)生 戰(zhàn)略管理在西方的發(fā)展 戰(zhàn)略管理在中國的發(fā)展戰(zhàn)略管理產(chǎn)生的背景 企業(yè)管理發(fā)展的三個階段：1、生產(chǎn)管理：現(xiàn)場管理，只考慮提高效率2、經(jīng)營管理：從企業(yè)的投入要素與產(chǎn)出成果去考慮 企業(yè)的經(jīng)營問題3、戰(zhàn)略管理：對周圍

2、的各項要素及未來的投入產(chǎn)出進行深入透徹的分析，考慮生存與發(fā)展 戰(zhàn)略管理產(chǎn)生的背景 企業(yè)的規(guī)模日益擴大，管理層次越來越多 企業(yè)發(fā)展的途徑已經(jīng)開始由集中化轉為多樣化 企業(yè)與社會的關系變得日益緊密，企業(yè)的社會責任大大提高 企業(yè)之間的競爭已經(jīng)從本國，本地區(qū)發(fā)展到國際和全球戰(zhàn)略管理在西方的發(fā)展（1） 六十年代：戰(zhàn)略管理的興起 錢德勒：提出企業(yè)戰(zhàn)略定義；指出環(huán)境、戰(zhàn)略與組織結構的關系 設計學派（安德魯斯） 戰(zhàn)略構造=戰(zhàn)略制定（SWOT）+戰(zhàn)略實施 “企業(yè)戰(zhàn)略是使組織自身條件與所處的環(huán)境的機會相適應” 計劃學派（安索夫）：三個主要觀點 戰(zhàn)略構造是一個有控制有意識的正式計劃過程； 高層管理者負責計劃的全部過程

3、； 戰(zhàn)略形成后，能通過目標、項目、預算的逐級分解得以實施。戰(zhàn)略管理在西方的發(fā)展（2） 七十年代：戰(zhàn)略管理的熱潮 安德魯斯：提出公司的戰(zhàn)略思想及制定實施的方法； 安索夫：提出制定戰(zhàn)略的方法，提出“戰(zhàn)略管理”概念（1972）；提出企業(yè)戰(zhàn)略行為模式即企業(yè)行為模式（1979），三個理論創(chuàng)新：戰(zhàn)略追隨結構；環(huán)境服務組織；用系統(tǒng)方法戰(zhàn)略管理 實踐上：促使企業(yè)戰(zhàn)略計劃部門的建立；促進管理咨詢業(yè)的發(fā)展。戰(zhàn)略管理在西方的發(fā)展（3） 八十年代：戰(zhàn)略管理的回落 原因： 企業(yè)管理“軟化”的結果 各種戰(zhàn)略分析方法的易用性使企業(yè)走向以分析為主導的盲區(qū) 一些企業(yè)實際運用戰(zhàn)略管理不當戰(zhàn)略管理在西方的發(fā)展（4） 九十年代：戰(zhàn)略

4、管理的重振與發(fā)展 競爭環(huán)境更復雜多變，企業(yè)必須思考三個問題； 戰(zhàn)略管理的特點使之成為企業(yè)競爭獲勝的法寶西方戰(zhàn)略管理的四大發(fā)展趨勢 戰(zhàn)略管理注重在實踐中的摸索與提升； 重視物質要素與精神要素的相互作用； 整體面與個案論證方法的結合使用； 對“優(yōu)秀戰(zhàn)略”研究的注重。戰(zhàn)略管理在中國的發(fā)展 初創(chuàng)期（80S） 開始注重研究外部環(huán)境，探索企業(yè)長遠發(fā)展 學習國外先進的管理技術特別是戰(zhàn)略管理的理論、方法與技術 推進期（65計劃后期-75計劃初期） 企業(yè)界：用科學預測、數(shù)量計算方法確立企業(yè)戰(zhàn)略 理論界：重點開展定性研究，開始進行定量研究 新發(fā)展時期（80S后期） 實踐上：外向探索出口導向跨國經(jīng)營 理論上：戰(zhàn)略層

5、次的區(qū)分，戰(zhàn)略理念的發(fā)展 當前：戰(zhàn)略管理的進一步推進第二章 戰(zhàn)略管理的性質與原則 什么是企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素 環(huán)境戰(zhàn)略組織的關系 戰(zhàn)略管理的定義及原則 戰(zhàn)略管理的層次 戰(zhàn)略管理的過程什么是企業(yè)戰(zhàn)略 安德魯斯企業(yè)戰(zhàn)略的定義 魁因企業(yè)戰(zhàn)略的定義 安索夫企業(yè)戰(zhàn)略的定義 明茨伯格企業(yè)戰(zhàn)略的定義 廣義與狹義企業(yè)戰(zhàn)略安德魯斯的定義 企業(yè)戰(zhàn)略是一種決策模式，決定和揭示企業(yè)的目的和目標，提出實現(xiàn)目的的重大方針與計劃，確定企業(yè)應該從事的經(jīng)營業(yè)務，明確企業(yè)的經(jīng)濟類型與人文組織類型，以及決定企業(yè)應對員工、顧客和社會做出的經(jīng)濟與非經(jīng)濟的貢獻。魁因的定義 戰(zhàn)略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動

6、按照一定的順序結合成一個緊密的整體。它包括三個要素： 可以達到的最主要的目的或目標； 指導或約束經(jīng)營活動的重要政策； 可以在一定條件下實現(xiàn)預定目標的主要活動程序或項目 特征： 圍繞著重要的戰(zhàn)略概念與推動力制定 要處理不可預見及不可知的事件 大型組織內經(jīng)授權的管理層應有自己的戰(zhàn)略安索夫的企業(yè)戰(zhàn)略概念 企業(yè)戰(zhàn)略就是貫穿于企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)品和市場之間的一條共同經(jīng)營主線，它決定著企業(yè)經(jīng)營業(yè)務的基本性質，這個共同經(jīng)營主線包括四個要素 ： （1）企業(yè)的產(chǎn)品和市場；（2）增長向量（成長方向）； （3）競爭優(yōu)勢；（4）協(xié)同作用。 明茨伯格的5P企業(yè)戰(zhàn)略涵義 戰(zhàn)略是一個計劃； (Plan) 戰(zhàn)略是一個計策；（Plo

7、y） 戰(zhàn)略是一個模式； (Pattern) 戰(zhàn)略是一個定位； (Position) 戰(zhàn)略是一個觀念； (Perception)廣義與狹義的企業(yè)戰(zhàn)略 廣義的戰(zhàn)略包括企業(yè)確定的長遠的目標 ，也包括企業(yè)實現(xiàn)目標的途徑。 狹義的戰(zhàn)略是指實現(xiàn)企業(yè)長遠目標的途徑。企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素 四個要素：1、產(chǎn)品與市場范圍2、增長向量3、競爭優(yōu)勢4、協(xié)同作用1、產(chǎn)品與市場范圍 說明企業(yè)屬于什么特定行業(yè)和領域，企業(yè)在所處行業(yè)中產(chǎn)品與市場的地位是否有優(yōu)勢。指出企業(yè)尋求獲利能力的范圍2、增長向量 又稱成長方向。說明企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品向未來產(chǎn)品與市場組合移動的方向，即企業(yè)經(jīng)營運行方向。指出企業(yè)獲得能力的擴展方向企業(yè)增長向量矩陣企

8、業(yè)增長向量矩陣3、競爭優(yōu)勢 說明企業(yè)所尋求的、表明企業(yè)某一產(chǎn)品與市場組合的特殊屬性，憑借這種屬性可以給企業(yè)帶來強有力的競爭地位。指出企業(yè)最佳機會的特征成功企業(yè)競爭優(yōu)勢成本領先別具一格集中一點波特競爭優(yōu)勢模型波特競爭優(yōu)勢模型4、協(xié)同作用 指明一種聯(lián)合作用的效果，涉及到企業(yè)與其新產(chǎn)品與市場項目相配合所需要的特征。挖掘企業(yè)總體獲得能力的潛力 分類： 銷售協(xié)同：各種產(chǎn)品使用共同的銷售渠道 運作協(xié)同：企業(yè)業(yè)分攤間接費用 管理協(xié)同：經(jīng)營單位間共享管理以驗與技能環(huán)境戰(zhàn)略組織的組合 環(huán)境、戰(zhàn)略模式和組織構成了企業(yè)戰(zhàn)略理論的基本架構 五種組合類型： 穩(wěn)定型、反應型、先導型、探索型、創(chuàng)造型 預測環(huán)境變化與不確定程

9、度的四種尺度 組織的構成要素： 組織的開放性、能力、文化修養(yǎng)、目的、權力結構、戰(zhàn)略領導 組織因應環(huán)境變化的行為企業(yè)戰(zhàn)略管理 什么是管理 安索夫企業(yè)戰(zhàn)略管理的涵義 斯坦納企業(yè)戰(zhàn)略管理的涵義 廣義戰(zhàn)略管理與狹義戰(zhàn)略管理管理的概念 所謂管理，就是在一定的環(huán)境下對組織所謂管理，就是在一定的環(huán)境下對組織所擁有的資源進行計劃、組織、領導和所擁有的資源進行計劃、組織、領導和控制，以實現(xiàn)既定的組織的目標的過程?？刂疲詫崿F(xiàn)既定的組織的目標的過程。安索夫企業(yè)戰(zhàn)略管理的涵義 企業(yè)戰(zhàn)略管理就是把企業(yè)日常業(yè)務決策企業(yè)戰(zhàn)略管理就是把企業(yè)日常業(yè)務決策同長期計劃決策相結合形成的一種經(jīng)營同長期計劃決策相結合形成的一種經(jīng)營管理

10、業(yè)務管理業(yè)務斯坦納企業(yè)戰(zhàn)略的涵義 企業(yè)戰(zhàn)略管理就是確立企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理就是確立企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內部經(jīng)營要素設定企業(yè)企業(yè)外部環(huán)境和內部經(jīng)營要素設定企業(yè)組織的目標，保證目標的正確落實并使組織的目標，保證目標的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。幾種影響力較大的見解 企業(yè)戰(zhàn)略管理是決定企業(yè)長期表現(xiàn)的一企業(yè)戰(zhàn)略管理是決定企業(yè)長期表現(xiàn)的一系列重大管理決策和行動，系列重大管理決策和行動，包括企業(yè)戰(zhàn)包括企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、評價和控制略的制定、實施、評價和控制。 企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)制定長期戰(zhàn)略制定長期戰(zhàn)略和和貫貫徹徹這種

11、戰(zhàn)略的活動。這種戰(zhàn)略的活動。 企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在處理企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在處理自身與環(huán)境自身與環(huán)境關系過程中實現(xiàn)其關系過程中實現(xiàn)其企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨的管理過程。的管理過程。廣義戰(zhàn)略管理與狹義戰(zhàn)略管理 廣義的戰(zhàn)略管理是指運用戰(zhàn)略對整個企廣義的戰(zhàn)略管理是指運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行管理（主要代表：安索夫）業(yè)進行管理（主要代表：安索夫） 狹義的戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、狹義的戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、控制和修正進行的管理（主要代實施、控制和修正進行的管理（主要代表：斯坦納）表：斯坦納）主流主流戰(zhàn)略管理的五大原則 因應環(huán)境原則因應環(huán)境原則 全過程管理原則全過程管理原則 整體最優(yōu)原則整體最優(yōu)原則

12、 全員參與原則全員參與原則 反饋修正原則反饋修正原則企業(yè)戰(zhàn)略管理的必要性 企業(yè)規(guī)模的擴大的需要企業(yè)規(guī)模的擴大的需要 企業(yè)多樣化經(jīng)營的需要企業(yè)多樣化經(jīng)營的需要 企業(yè)競爭的需要企業(yè)競爭的需要 戰(zhàn)略內容戰(zhàn)略內容 應該做什么業(yè)應該做什么業(yè)務和怎樣去發(fā)務和怎樣去發(fā)展這些業(yè)務展這些業(yè)務怎樣在特定產(chǎn)怎樣在特定產(chǎn)品品/市場上實市場上實現(xiàn)可持續(xù)競爭現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢優(yōu)勢怎樣具體操作實怎樣具體操作實施上述兩層次戰(zhàn)施上述兩層次戰(zhàn)略，以有效實現(xiàn)略，以有效實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖 戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略層次 公司級戰(zhàn)略公司級戰(zhàn)略事業(yè)級戰(zhàn)略事業(yè)級戰(zhàn)略職能級戰(zhàn)略職能級戰(zhàn)略公司事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3生產(chǎn)營銷財務研究開發(fā)人事戰(zhàn)略管理層次戰(zhàn)略

13、管理層次企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程 宗旨企業(yè)內部 環(huán)境分析目標戰(zhàn)略政策戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略控制企業(yè)外部 環(huán)境分析戰(zhàn)略修訂企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的內容 環(huán)境分析： 外部環(huán)境分析：機會、威脅 內部環(huán)境分析：優(yōu)勢、劣勢 戰(zhàn)略制定（戰(zhàn)略規(guī)劃） 企業(yè)宗旨：企業(yè)存在目的和理由 戰(zhàn)略目標：在一定時期內要達到的結果 企業(yè)戰(zhàn)略：指導企業(yè)經(jīng)營管理的綜合性藍圖 利用新機會，減少威脅； 如何對資源實行合理分配； 如何與競爭對手競爭； 如何管理主要的職能部門。 企業(yè)政策：戰(zhàn)略的進一步描述，是戰(zhàn)略實施細則 企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的內容 戰(zhàn)略實施 借助于中間計劃、行動方案、預算和一定的程序實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和政策的行動過程。 任務：確認要求和現(xiàn)存問題；協(xié)調

14、組織；推進過程；監(jiān)督。 關鍵：使企業(yè)組織結構和經(jīng)營活動與企業(yè)戰(zhàn)略相適應。（七方面適應） 戰(zhàn)略控制 原因：產(chǎn)生與戰(zhàn)略計劃不符的行為；出現(xiàn)戰(zhàn)略計劃局部或整體不符合企業(yè)內外部狀部的情況。 特點：面向整個企業(yè)；以企業(yè)總體目標為標準；保持戰(zhàn)略規(guī)劃的穩(wěn)定與靈活。 三個步驟：確定評價標準；測定工作成績；評價工作成績。機會和威脅與優(yōu)勢和劣勢 機會：外部環(huán)境的變化對企業(yè)產(chǎn)生有利影響的因素； 威脅：外部環(huán)境的變化對企業(yè)產(chǎn)生不利影響的因素； 優(yōu)勢：內部環(huán)境對企業(yè)發(fā)展起支持作用的因素； 劣勢：內部環(huán)境對企業(yè)發(fā)展起妨礙作用的因素戰(zhàn)略制定的過程 戰(zhàn)略制定的原則 發(fā)揮優(yōu)勢 克服劣勢 利用機會 避免威脅 外部環(huán)境分析 內部環(huán)

15、境分析 宗旨（Mission) 目標（Objective) 戰(zhàn)略（Stratagy) 政策（Police)戰(zhàn)略實施的步驟 制定戰(zhàn)略實施計劃（1）中間計劃 （2）行動方案 （3）預算 （4）程序 制定戰(zhàn)略實施措施（1）組織與人事 （2）市場營銷 （3）資金 （4）生產(chǎn)設備 （5）研究與開發(fā) （6）企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略的控制 戰(zhàn)略控制 將戰(zhàn)略實施成效與預定的戰(zhàn)略目標進行比較，根據(jù)二者的偏離程度采取有有效措施進行糾正，以達到戰(zhàn)略目標的完成。 戰(zhàn)略控制的要素 確定評價標準（評價企業(yè)戰(zhàn)略的根據(jù)） 測定實際工作成果（各部門各經(jīng)營者的表現(xiàn) ） 評價工作成果，采取糾偏措施企業(yè)戰(zhàn)略的修訂 在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中產(chǎn)生的實際

16、結果與預在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中產(chǎn)生的實際結果與預定目標有明顯差距時采取對戰(zhàn)略方案的定目標有明顯差距時采取對戰(zhàn)略方案的修改。修改。 種類：種類： 局部性修訂 職能戰(zhàn)略修訂 總體戰(zhàn)略修訂宗旨實施體系實施措施總結：企業(yè)戰(zhàn)略管理模型總結：企業(yè)戰(zhàn)略管理模型內部環(huán)境分析目標戰(zhàn)略政策評價標準實施效果實施結果不修正修正 無偏差 有偏差外部環(huán)境分析汽車公司戰(zhàn)略管理實例 戰(zhàn)略制定 宗旨：為全世界消費者提供交通運輸?shù)?汽車 目標： （1）1993年投資利潤率達到10%（2）1990年國際市場占有率最大份額（3）1991年國內市場占有率增加5% （4）1990年成本降低6%戰(zhàn)略 通過將所有資源集中小汽車和卡車來實通過將所有

17、資源集中小汽車和卡車來實現(xiàn)增長現(xiàn)增長 通過縱向聯(lián)合和設備現(xiàn)代化來降低成本通過縱向聯(lián)合和設備現(xiàn)代化來降低成本 通過合資辦廠的方式在第三世界國家生通過合資辦廠的方式在第三世界國家生產(chǎn)和銷售汽車產(chǎn)和銷售汽車政策 強調通過研究和開發(fā)來減少成本和提高強調通過研究和開發(fā)來減少成本和提高效率效率 強調公司各部門的工作效率強調公司各部門的工作效率 強調生產(chǎn)安全和產(chǎn)品質量強調生產(chǎn)安全和產(chǎn)品質量 強調在國際市場上對全球競爭作出積極強調在國際市場上對全球競爭作出積極的反應的反應行動計劃 在國內建立一個生產(chǎn)和銷售高質低價汽在國內建立一個生產(chǎn)和銷售高質低價汽車的分廠車的分廠 與外國汽車公司談判建立合資企業(yè)與外國汽車公司

18、談判建立合資企業(yè) 1990年以前在年以前在50%的分廠中安裝機器人的分廠中安裝機器人以減少成本以減少成本 購入鋼鐵公司購入鋼鐵公司,向各分廠提供優(yōu)質鋼材向各分廠提供優(yōu)質鋼材 將將80%的汽車改成前驅動以減少油耗的汽車改成前驅動以減少油耗 預算和程序 為每一個計劃做預算以說明產(chǎn)量、成本、利潤分析情況 出售股票和債券以資助在國內建立分廠 制定一個尋找合資企業(yè)合伙人的程序 建立程序以指導購入鋼鐵公司工作 指導安裝機器人工作 實現(xiàn)后驅動向前驅動轉變戰(zhàn)略評價和控制 要求按月報告情況：（1）新增汽車銷量（2）投資工程進度（3）合資談判進度（4）安機器人進度（5）收購鋼廠進度（6）轉前驅動進度（7）各廠成本

19、比較 要求按年報告情況：（1）投資利潤率 （2）市場占有率 （3）單位產(chǎn)品成本（4）單元距離油耗（5）公司戰(zhàn)略審計第三章 戰(zhàn)略管理與管理者 企業(yè)管理者面臨的三個基本戰(zhàn)略問題 戰(zhàn)略管理者的構成 企業(yè)戰(zhàn)略管理者應具備的觀念與能力 戰(zhàn)略領導班子的組建企業(yè)管理者面臨的三個基本戰(zhàn)略問題 我們的企業(yè)是一個什么樣的企業(yè)？它將是一個什么樣的企業(yè)？它應當成為一個什么樣的企業(yè)？業(yè)務、現(xiàn)狀與前途 我們的企業(yè)要實現(xiàn)什么樣的目標？預期成果 怎樣實現(xiàn)企業(yè)的既定目標？實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的途徑與方法戰(zhàn)略管理者的構成 董事會 高層經(jīng)理 中層管理者 非正式組織的領導 戰(zhàn)略管理部門 智囊團企業(yè)戰(zhàn)略管理者應具備的觀念與能力 觀念 個體偏好

20、；對風險的態(tài)度；思維慣性；道德觀念；社會責任感；歷史傳統(tǒng) 能力 獨立思考的能力； 想象力； 應變力； 理解和體貼下屬的能力戰(zhàn)略領導班子的組建 組建五原則 慎選總經(jīng)理原則；總經(jīng)理級閣原則；能力匹配原則；和諧合作原則；優(yōu)化組合原則 組建方法 利用現(xiàn)任領導班子；吸收外人組建全新領導班子；重組現(xiàn)任領導班子 組建程序 六個步驟第四章 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境（外部環(huán)境）分析 戰(zhàn)略環(huán)境的特點及要素 行業(yè)結構的戰(zhàn)略分析 經(jīng)濟狀態(tài)的戰(zhàn)略分析 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的分析技術戰(zhàn)略環(huán)境的特點及構成要素 特點： 對企業(yè) 的影響是全局性的而非局部性的 對企業(yè)的影響是現(xiàn)在和未來的而非過去的 戰(zhàn)略環(huán)境是動態(tài)的 構成（PEST）： 政治法律因素

21、 經(jīng)濟因素 社會文化因素 技術因素企業(yè)與環(huán)境的關系社會環(huán)境 政府 供應者 顧客 債權人 社區(qū) 競爭對手 企業(yè) 經(jīng)濟因素 任務環(huán)境 政治法律因素 社會文化因素 技術因素 企業(yè)外部環(huán)境分析的步驟 第一、找出影響企業(yè)的關鍵外部因素； 第二、對這些關鍵外部因素的變化進行預測，運用各種模型對關鍵外部因素進行比較，判斷哪些是機會，哪些是威脅； 第三、確定如何對不同性質的影響因素采取對策。經(jīng)濟與政治法律因素 經(jīng)濟因素： 三個產(chǎn)業(yè)的比重、銀行信貸、居民收入、消費與儲蓄的比例、利潤率、規(guī)模經(jīng)濟、失業(yè)率、國民生產(chǎn)總值、勞動生產(chǎn)率、股票市場的動向、進出口的狀況，等等。 政治因素： 國家的政治形勢、產(chǎn)業(yè)政策、基建投資

22、方向、政策和法規(guī)等； 法律因素： 中外合資合作企業(yè)法、專利法、商標法、環(huán)境保護法等。社會文化與技術因素 社會文化因素： 家庭大小、出生和死亡率、人口平均壽命、人均壽命、人口地區(qū)分布、生活方式、交通情況、對儲蓄和投資的態(tài)度、教育水平、對環(huán)境保護的態(tài)度、職業(yè)偏好和選擇性的大小、人口在民族和性別上的比例、人加生活方式的差異等。 技術因素： 電腦、機器人、衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡、光導纖維、生物工程、計算機輔助設計和制造（CAD/CAM）、生產(chǎn)中心等行業(yè)結構的戰(zhàn)略分析 波特的行業(yè)競爭分析模型 五種競爭力量的分析波特模型潛在的競爭者 供應者 購買者替代產(chǎn)品 現(xiàn)有公司的 競 爭 波特行業(yè)競爭分析模型的基本內容 波特認

23、為：企業(yè)最關心的應該是它所處行業(yè)中的競爭強度。行業(yè)競爭強度的高低是由五種基本競爭力所決定的。五種競爭力是：（1）現(xiàn)有公司的競爭；（2）新進入者的威脅；（3）替代產(chǎn)品的威脅；（4）購買者討價還價的力量；（5）供應者討價還價的力量。 波特認為：上述競爭力的合力決定一個行業(yè)基本贏利潛力，這種潛力是用長期利潤率來測定的。行業(yè)競爭分析的任務 在進入一個行業(yè)之前進行行業(yè)競爭強度分析； 在進入某一個行業(yè)之后要用適當競爭分析來確定自已的位置； 通過行業(yè)競爭分析來確定自已的競爭戰(zhàn)略，以便減少行業(yè)的競爭強度。競爭對手分析 誰是競爭對爭對手？誰是主要競爭對手？ 競爭對手的宗旨、目標、戰(zhàn)略、策略是什么？ 競爭對手的產(chǎn)

24、品、價格、銷售渠道、銷售策略、技術狀況、生產(chǎn)狀況是什么？ 競爭對手分析的關鍵是了解競爭對手的了解競爭對手的信息！信息！潛在競爭者的分析 潛在競爭者的威脅大小取決于進入障礙的高低，構成進入障礙的因素有： （1）行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟性； （2）產(chǎn)品差異性； （3）進入行業(yè)的最低成本要求； （4）取得銷售渠道的方便程度；（5）轉換成本； （6）其他因素（如政府的政策、專利等）現(xiàn)有競爭者的抗衡 造成競爭激烈的主要因素： 競爭者眾多或勢力敵； 行業(yè)增長緩慢； 固定成本和庫存成本高； 產(chǎn)品紡一性高和轉換成本低； 規(guī)模經(jīng)濟的要求； 不同性質的競爭者； 退出障礙。替代產(chǎn)品的分析 分析：哪些產(chǎn)品可以替代本企業(yè)提供的產(chǎn)

25、品？分析哪些類型的產(chǎn)品可能對本行業(yè)和本企業(yè)的經(jīng)營造成威脅？ 替代品威脅的大小取決于替代品與原產(chǎn)品相比較功能價格比的高低； 替代品往往通過成本優(yōu)勢使用某個行業(yè)產(chǎn)品價格的上限處在較低水平，限制了這個行業(yè)的收益。 策略： 行業(yè)內企業(yè)采取共同措施，集體行動，與生產(chǎn)替代品企業(yè)進行對抗； 若替代品是一種順應潮流的產(chǎn)品且成本優(yōu)勢明顯時，可采用引進的戰(zhàn)略代替完全排斥的競爭戰(zhàn)略。購買者及供應商的分析 購買者的分析： （1）需求潛力分析 包括總需求研究、需求結構研究、用戶購買力研究； （2）用戶討價還價能力研究 包括產(chǎn)品的性質、產(chǎn)品在用戶中的重要性以及用戶后向一體化的可能性。 供應商的分析： 包括兩方面內容：供應

26、商的供貨能力和供應商的討價還價能力。具體有以下因素： （1）供應商的行業(yè)集中度； （2）企業(yè)供貨渠道的多少； （3）尋找其它替代品的可能性； （4）企業(yè)前向一體化的可能性。 競爭對手分析模型 確定影響本行業(yè)成功的關鍵因素：510個為宜； 確定每個因素的權數(shù) 確定每個競爭對手在每一因素上的得分：1分代表主要弱點，2分代表次要弱點，3分代表次要優(yōu)勢，4分代表主要優(yōu)勢。 加權求和競爭對手狀況分析模型經(jīng)濟狀態(tài)的戰(zhàn)略分析 經(jīng)濟狀態(tài) 經(jīng)濟高漲擴張型戰(zhàn)略 經(jīng)濟衰退防守型和緊縮型戰(zhàn)略 經(jīng)濟復蘇進攻型戰(zhàn)略 市場需求 市場細分、影響市場需求的因素 競爭形勢 競爭的推動力、競爭范圍、競爭層次、競爭對手企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分

27、析技術 戰(zhàn)略環(huán)境（外部環(huán)境）要素評價模型 列出企業(yè)的主要機會和威脅 給每個因素確定一個權數(shù)（0.01.0） 按4分制給每個因素打分： 重大威脅：1 輕度威脅：2 一般機會：3 重大機會：4 將每個因素的權數(shù)和分數(shù)相乘得到加權分數(shù) 將各因數(shù)的加權分數(shù)相加，總和就是企業(yè)的總加權分數(shù)外部環(huán)境因素評價模型第五章 企業(yè)內部條件分析 企業(yè)素質與經(jīng)營力分析 企業(yè)市場營銷能力分析 企業(yè)財務分析 企業(yè)管理組織現(xiàn)狀分析 企業(yè)內部其他因素分析 企業(yè)內部條件戰(zhàn)略分析技術企業(yè)內部環(huán)境分析的主要內容 企業(yè)素質與經(jīng)營力分析 市場營銷能力分析 財務管理能力分析 企業(yè)管理組織現(xiàn)狀分析 生產(chǎn)管理能力分析 企業(yè)文化分析企業(yè)素質與經(jīng)

28、營力分析 企業(yè)素質 先天素質：地點、自然條件、社會經(jīng)濟環(huán)境、規(guī)模、設備、組織機構、人員構成 后天素質：各種條件的變化、經(jīng)營能力與技術的升降、戰(zhàn)略與計劃的正確性、具體管理水平的高低 企業(yè)素質分析內容（三種適應度的分析）地 點 自然條件與社會條件經(jīng)營能力 經(jīng)營任務內外條件 戰(zhàn)略計劃、活動 企業(yè)經(jīng)營力：決策能力與管理能力和總和 決定 評價 企業(yè)素質 經(jīng)營力 指標體系（10大指標）企業(yè)建立地點內、外部條件資 金 能 力設 備 能 力技術力量組織結構經(jīng)營者員工隊伍經(jīng)營管理基礎自然條件與社會經(jīng)濟條件經(jīng)營任務經(jīng)營戰(zhàn)略、計劃企業(yè)素質的分析框架圖經(jīng)營力考核指標體系經(jīng)營力考核指標體系經(jīng)營力考核指標體系（續(xù)表）經(jīng)營

29、力考核指標體系（續(xù)表）市場營銷能力分析 市場營銷能力 適應市場變化、積極引導消費、爭取競爭優(yōu)勢以實現(xiàn)經(jīng)營目標的能力。 分析體系 （P.175） 市場環(huán)境分析（3） 產(chǎn)品市場強度分析（5） 銷售活動能力分析（5） 新產(chǎn)品開發(fā)能力分析（4） 市場決策能力分析（4）財務分析 財務管理分析內容： （1）籌資決策：選擇資本結構，即發(fā)行股票融資還是發(fā)行債券或向銀行借款融資； （2）投資決策：資金如何在各產(chǎn)品之間進行分配； （3）分配決策：確定股息、紅利和利潤留成比例。 財務狀況分析：采取的方法是比率分析。財務比率分五類： （1）變現(xiàn)能力比率； （2）資產(chǎn)管理比率； （3）負債比率； （4）盈利能力比率；

30、（5）市價比率。 管理組織現(xiàn)狀分析 管理組織的五大原則： 有效性、統(tǒng)一指揮、合理管理幅度、責權對等、協(xié)調 企業(yè)管理組織分析的七個切入點： 1、職務體系 5、管理體制 2、崗位責任制 6、組織結構 3、分工狀況 7、管理層次、管理幅度 4、人員素質 分工狀況分析（管理層次、管理幅度） 組織結構的管理效率分析（空間、時間、數(shù)量） 企業(yè)管理組織合理性的評價生產(chǎn)管理分析 加工工藝流程 生產(chǎn)能力 庫存 勞動力 質量企業(yè)文化分析 企業(yè)文化的三個層面： 外層：物質文化層 中層：制度文化層 內層：精神文化層 企業(yè)文化中對企業(yè)戰(zhàn)略支持或約束的關鍵要素： 企業(yè)文化現(xiàn)狀及形成機制； 企業(yè)文化特色； 改變現(xiàn)有企業(yè)文化

31、的認可程度。企業(yè)內部條件分析技術 雷達圖分析法 產(chǎn)品評價法 市場條件； 生產(chǎn)可能性； 成長可能性； 安定性。 內部戰(zhàn)略要素評價矩陣法 SWOT分析法內部戰(zhàn)略要素評價矩陣法 1、列出企業(yè)內部條件的關鍵要素（10-15個）； 2、為每個要素賦權重（0.01.0）; 3、以1,2,3,4分別代表相應要素對于企業(yè)戰(zhàn)略來說的主要劣勢、一般劣勢、一般優(yōu)勢、主要優(yōu)勢； 4、將每個要素的權數(shù)和分數(shù)相乘得到加權分數(shù)； 5、將各要素的加權分數(shù)相加，總和就是企業(yè)內部戰(zhàn)略條件的優(yōu)勢與劣勢情況的綜合評價值。企業(yè)內部要素評價表SWOT分析法內外環(huán)境分析內外環(huán)境分析內外環(huán)境分析（續(xù)表）內外環(huán)境分析（續(xù)表）S W O T 法

32、WT戰(zhàn)略：將劣勢和威脅最小化ST戰(zhàn)略：利用優(yōu)勢避免威脅威脅T 列出 ： 威脅WO戰(zhàn)略： 利用機會去克服劣勢SO戰(zhàn)略： 利用優(yōu)勢去抓住機會機會O 列出 ： 機會劣勢W 列出 ： 劣勢優(yōu)勢S 列出 ： 優(yōu)勢克萊斯勒公司克萊斯勒公司SWOT組組W T戰(zhàn)略：在歐洲建立一個汽車工廠。S T戰(zhàn)略： 增加廣告費50%威脅T 外國汽車進入； 中東油價不穩(wěn)； 福特推出新車。WO戰(zhàn)略：工業(yè)合資企業(yè)。 在歐洲建立一個汽車工廠。SO戰(zhàn)略：購買一個航天工業(yè)企業(yè)。 增加出口面包車50%。機會O 美元貶值； 航天工業(yè)增長快； 稅后收入增加； 利息率下降； 通用遇到問題。劣勢W 債務資本比上升； 固定資產(chǎn)比例大； 合資企業(yè)少

33、； 經(jīng)營范圍僅限于北美。 優(yōu)勢S 產(chǎn)品質量提高； 勞動力成本低； 在航天業(yè)領先； 盈虧平衡點降低；面包車市場較好 第六章 競爭優(yōu)勢分析 企業(yè)資源與能力分析 競爭優(yōu)勢分析競爭優(yōu)勢與相應的戰(zhàn)略模式 競爭優(yōu)勢 參與競爭者某方面比對手高出一籌的能力，具有持續(xù)的短期內難以模仿的比較優(yōu)勢。 建立在企業(yè)資源與能力基礎上的戰(zhàn)略模式：1、戰(zhàn)略資源與能力的識別與選擇識別競爭優(yōu)勢2、戰(zhàn)略資源與能力的利用與開發(fā)形成競爭優(yōu)勢3、戰(zhàn)略資源與能力的充實與發(fā)展鞏固競爭優(yōu)勢企業(yè)的資源 企業(yè)資源 有形資源：財務資源、實物資源 無形資源：企業(yè)聲譽、技術資源 人力資源：企業(yè)的知識結構、技能、決策能力 真正能使企業(yè)在長期水平上建立起競

34、爭優(yōu)勢的資源是那些周期較長的資源，其中無形資源在其中扮演著重要的角色。企業(yè)能力的識別與綜合 功能分類法：根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所必需的各項功能來分析： 公司管理 信息管理研究與開發(fā) 生產(chǎn)制造 營銷 分銷與推銷 價值鏈法：根據(jù)企業(yè)活動的連續(xù)過程來分析： 技術 產(chǎn)品設計 生產(chǎn)制造 營銷 分銷 服務資源能力與競爭優(yōu)勢 能轉化為競爭優(yōu)勢的資源和能力的特征 稀缺性 相關性 能維持競爭優(yōu)勢的資源和能力的特征 持久性 靈活性 難模仿性 競爭優(yōu)勢的特有性 以資源為基礎的戰(zhàn)略分析（P237）競爭優(yōu)勢分析 競爭優(yōu)勢的形成 因適應外界環(huán)境的變化而形成 內部系統(tǒng)的創(chuàng)新而形成 競爭優(yōu)勢的種類 成本與質量方面的優(yōu)勢； 時間與知

35、識方面的優(yōu)勢； 設置進入障礙（7種障礙）； 實力優(yōu)勢。 競爭優(yōu)勢的保持 防止模仿（4 種方法） 保持創(chuàng)業(yè)者精神第七章 企業(yè)的競爭戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略的基本類型 競爭戰(zhàn)略的風險分析 定點超越戰(zhàn)略 市場占有率與企業(yè)競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略的基本類型 現(xiàn)代企業(yè)競爭四大特征： 市場結構變化；產(chǎn)業(yè)結構演變與升級；經(jīng)濟全球化；外部環(huán)境的劇變 結果：從產(chǎn)品競爭戰(zhàn)略競爭 五種競爭力量： 行業(yè)內現(xiàn)有競爭者；潛在進入者；替代品生產(chǎn)者；購買者；供應者。 三種基本競爭戰(zhàn)略 成本領先（低成本）；差異化；集中一點。三種基本競爭戰(zhàn)略 低成本戰(zhàn)略：這種戰(zhàn)略要求企業(yè)盡可能擴大其在生產(chǎn)、銷售、科研等各個方面的規(guī)模經(jīng)濟效益以達到降低產(chǎn)品單位成本

36、的目的。 差異化戰(zhàn)略：這種戰(zhàn)略要求企業(yè)在產(chǎn)品設計、產(chǎn)品名稱、生產(chǎn)技術、顧客服務、銷售渠道等某一個或某幾個方面創(chuàng)造獨特性或相對優(yōu)勢。 集中型戰(zhàn)略：主攻某個特定的顧客群，某個產(chǎn)品系列的一個部分區(qū)段或某一個地區(qū)市場。三種競爭戰(zhàn)略的要求競爭戰(zhàn)略的風險分析 低成本戰(zhàn)略的風險： 1）技術變化將令過去的投資與經(jīng)驗不再起作用 2）競爭者通過模仿、設施投資以更低成本進行生產(chǎn) 3）易忽略市場需求的變化 4）成本增加 差異化戰(zhàn)略的風險： 1）與對手造成差異的成本差距過大 2）需求的差異化程度下降 3）競爭者的模仿使產(chǎn)品的差別化程度縮小 集中型戰(zhàn)略的風險： 1）實行低成本戰(zhàn)略的競爭者與實行集中型戰(zhàn)略的公司成本差距過大

37、 2）與實行差異戰(zhàn)略的競爭者 的成本差距不明顯 3）競爭者又找到了更小的細分 市場 夾縫戰(zhàn)略的風險 1）市場份額小 2）利潤率低面對競爭者的戰(zhàn)略定點超越戰(zhàn)略 定點超越戰(zhàn)略是國外80年代后期興起的一種新的經(jīng)營管理方法，其基本含義是：為提高企業(yè)競爭能力而對企業(yè)內部運作與管理過程進行客觀分析，在此基礎上為企業(yè)選擇并確定一個目標競爭對手（行業(yè)中的領先競爭者或行業(yè)外的領先者），將本企業(yè)的競爭實力與目標競爭對手進行對比分析，評價企業(yè)自身與目標競爭對手的競爭戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢的差距，將競爭對手已取得的成就作為本企業(yè)的目標，并將其成功的經(jīng)驗引入本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略中，在此基礎上，形成和實現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的市

38、場競爭力水平，超越目標競爭對手，促進企業(yè)的發(fā)展。定點超越戰(zhàn)略方法的基本思想 知已知彼： 能夠識別本企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、競爭能力； 能夠了解競爭對手優(yōu)勢、劣勢、競爭地位； 取長補短： 通過分析和比較，引進定點競爭者的成功因素，使企業(yè)獲得更多的優(yōu)勢； 互惠互利： 強調正當競爭，公開競爭，優(yōu)勢互補； 超越對手： 通過縮短與定點競爭者的距離，保持和創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，從而超越競爭對手。市場占有率與企業(yè)競爭戰(zhàn)略 PIMS研究（Profit Impact of Market Strategy 市場策略對企業(yè)收益影響的研究）認為： 可以用市場占有率來衡量企業(yè)競爭戰(zhàn)略的合理性和科學性，其理由： 市場占有率與企業(yè)收

39、益水平間存在正相關關系；相對市場占有率的高低能夠體現(xiàn)企業(yè)的競爭地位和競爭強度的變化； 提高市場占有率將有助于增加企業(yè)的競爭實力。 因此企業(yè)競爭戰(zhàn)略應以提高市場占有率為主要目的。市場占有率與投資利潤率的關系 40 投 資 30 收 20益 率 10 % 0 不到10% 10% 20% 20%30% 30%40% 40%以上 市場占有率 競爭戰(zhàn)略與市場占有率和利潤率的關系 低成本戰(zhàn)略市場份額高利潤率高大公司 差別化戰(zhàn)略市場份額低利潤率高大公司 集中型戰(zhàn)略市場份額低利潤率高小公司 夾縫型戰(zhàn)略市場份額中利潤率低 U型曲線投資回報 低 中 高 市場份額第八章 戰(zhàn)略目標的制定 企業(yè)使命 企業(yè)功能定位 戰(zhàn)略

40、目標體系企業(yè)宗旨的概念 企業(yè)宗旨或稱企業(yè)使命：一個企業(yè)區(qū)別于其它同類組織的本質特征，或者說，一個企業(yè)存在的理由或目的。 狹義的企業(yè)使命是從產(chǎn)品來定義，廣義的企業(yè)使命從滿足顧客需要從市場來定義的。 企業(yè)使命也可以從生存目的、經(jīng)營哲學、企業(yè)形象三方面來定位。 企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明方向，是確定企業(yè)戰(zhàn)略目標的前提，是企業(yè)戰(zhàn)略的行動基礎。企業(yè)功能的定位 1、企業(yè)是什么？生產(chǎn)什么產(chǎn)品，從事什么服務？面對什么市場，滿足哪類顧客的需求？采用什么技術，依托什么優(yōu)勢發(fā)展？ 2、企業(yè)將會是什么？企業(yè)使命的確定還要考慮將來的發(fā)展，考慮市場需求的潛力和趨勢。 3、企業(yè)應該是什么？企業(yè)應確定在行業(yè)中的地位，抓住和創(chuàng)造有

41、利于發(fā)展的機會。企業(yè)使命分析方法 基本分析法 產(chǎn)品或服務；市場；技術；自我認知。 德魯克的企業(yè)使命分析方法 誰是企業(yè)的顧客？某一類產(chǎn)品的消費者； 顧客在哪里？從地域上尋找消費者； 顧客買什么？顧客購買的本質不是產(chǎn)品，而是產(chǎn)品的功效。企業(yè)宗旨陳述應包括的內容 1、顧客； 8、對公眾印象； 2、產(chǎn)品或服務； 9、利益協(xié)調性； 3、市場； 10、激勵程度。 4、技術； 5、對經(jīng)濟目標的態(tài)度； 6、價值觀念； 7、競爭優(yōu)勢；可口可樂公司：“我們的事業(yè)”（1） 到九十年代，在世界上每一個對我們經(jīng)濟上適合的國家里，我們將繼續(xù)保持或成為軟飲料業(yè)的統(tǒng)治力量，我們將繼續(xù)重視世界范圍內的產(chǎn)品質量，以及在不斷擴大的

42、市場上提高市場占有率。食品事業(yè)部的產(chǎn)品也將繼續(xù)成為食品市場、特別是美國市場中的先驅。葡萄酒系列產(chǎn)品將繼續(xù)經(jīng)營，迅速發(fā)展，特別注意資產(chǎn)收益的優(yōu)化?？煽诳蓸饭荆骸拔覀兊氖聵I(yè)”（2） 在美國，我們還將在包裝消費品行業(yè)方面變得更加強大。我們也不排除為這方面的顧客提供適當?shù)姆?。很可能我們將從事現(xiàn)在尚未涉及的行業(yè)。然而，我們不會遠離我們的主要優(yōu)勢：顧客對我們產(chǎn)品完美無缺的印象；名列前茅的、獨特的聯(lián)營系統(tǒng)；對世界工商界情況的詳細了解和良好的關系?？煽诳蓸饭荆骸拔覀兊氖聵I(yè)”（3） 在選擇新的經(jīng)營領域時，我們希望所進入的每一個市場必須有足夠的、內在的增長潛力，保證這種進入有光輝的前景。我們并不希望在新領域

43、內的停滯市場中為提高市場占有率而奮斗。總的說來，工業(yè)品市場不屬于我們的經(jīng)營范圍。 最后，我們將孜孜不倦地去調查那些補充我們的產(chǎn)品線和與顧客印象相匹配的各種服務?？煽诳蓸菲髽I(yè)使命的分析企業(yè)的戰(zhàn)略目標及其特征 目標：企業(yè)在實現(xiàn)企業(yè)使命過程中在一定時期內要達到的結果。 企業(yè)戰(zhàn)略目標的特征： 可接受性反映各方面利益的要求； 可檢驗性目標盡可能量化； 可實現(xiàn)性目標難度適中、可行； 可挑戰(zhàn)性目標要有一定激勵作用。德魯克提出的目標體系 1、市場營銷：銷售額、市場占有率； 2、創(chuàng)新：新產(chǎn)品的開發(fā)、財務狀況、人力資源管理、信 息管理等； 3、生產(chǎn)效率：資源使用的效率； 4、資源利用：資源的獲得和有效使用； 5、

44、獲取利潤能力：各種利潤指標； 6、管理者的表現(xiàn)：對管理者表現(xiàn)的要求； 7、工作者的表現(xiàn)：規(guī)定和評價工作表現(xiàn)態(tài)度； 8、社會責任：公司對社會影響的目標。企業(yè)戰(zhàn)略制定的典型目標1、盈利能力：利潤、投資收益率、每股平均收益等2、市場：市場占有率、銷售額、銷售量；3、生產(chǎn)率：投入產(chǎn)出比、單位產(chǎn)品成本；4、產(chǎn)品：產(chǎn)品線、產(chǎn)品銷售額和盈利能力；5、資金：資本構成、現(xiàn)金流量、流動資本、回收期等；6、生產(chǎn)：工作面積、固定費用、生產(chǎn)量；7、研究與開發(fā)：花費的費用、完成的項目；8、組織：將實行的變革或將承擔的項目；9、人力資源：缺勤率、人員流動率、培訓人數(shù)、實施的培訓計劃數(shù)；10、社會責任：活動的類型、服務天數(shù)、財政資助。企業(yè)戰(zhàn)略目標的體系的構成 企業(yè)戰(zhàn)略目標的樹形結構 總戰(zhàn)略目標（主目標） 職能性戰(zhàn)略目標（保證性目標） 企業(yè)戰(zhàn)略目標的核心結構（四大內容） 市場目標（產(chǎn)品、渠道、溝通） 創(chuàng)新目標（制度、技術、管理） 盈利目標（生產(chǎn)資源、人力資源、資金資源） 社會目標（公共關系、社會責任、政府關系）企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定 制定戰(zhàn)略目標的原則 系統(tǒng)原則 平衡原則 權變原則 制定戰(zhàn)略目標的方法與技術 時間序列分析法 相關分析法 盈虧平衡分析法 決策矩陣分析法 決策樹分析法 模擬分析法第九章 戰(zhàn)略態(tài)勢的選擇 各種戰(zhàn)略類型 穩(wěn)定型戰(zhàn)略