略論“成本的事前、事中、事后控制”4572

1、略論“成本的事前、事中、事后控制” 略論“成本的事前、事中、事后控制”【摘要】企業(yè)的成本控制是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的一項重要基礎(chǔ)工作，為企業(yè)的生存與發(fā)展必將產(chǎn)生重要的影響。當(dāng)前要重視解決企業(yè)成本控制中的事前、事中、事后全過程控制理念，要熟悉了解事前、事中、事后成本控制的主要內(nèi)容?！娟P(guān)鍵詞】企業(yè)、成本、控制成本控制是企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的管理目標(biāo)，由成本控制全體在其職權(quán)范圍內(nèi)，于生產(chǎn)經(jīng)營耗費發(fā)生以前和成本形成過程中，對各種影響成本因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實現(xiàn)的管理行為。它貫徹于產(chǎn)品生產(chǎn)、原材料供應(yīng)、產(chǎn)品銷售各個領(lǐng)域，貫穿于項目建設(shè)、產(chǎn)品設(shè)計投產(chǎn)、銷售等各個階段。但

2、是長期以來，我們在實施成本控制時，往往只注重成本的事中控制，事后算帳，強調(diào)生產(chǎn)過程中原材料、能源和工時的節(jié)約，降低單位產(chǎn)品的制造費用等，而對決定成本高低最關(guān)鍵作用的事前因素如何決策控制則未予以引起足夠的重視，對成本的事后控制也僅僅是停留在分析成本增減變化及計劃的完成情況而已，尚未達(dá)到真正控制產(chǎn)品成本的目的。從發(fā)展生產(chǎn)的高度來看，企業(yè)應(yīng)當(dāng)把影響成本的決定性因素一一項目的投資及生產(chǎn)規(guī)模、廠址的選點、生產(chǎn)技術(shù)裝配、產(chǎn)品設(shè)計等控制住，否則產(chǎn)品成本“先天不足”，即使事中控制抓的再好，最終也只能在某些方法上作些彌補，無法改變事前成本控制已成定局的事實。因此，要使目標(biāo)管理成本得以實現(xiàn)，就必須以現(xiàn)代管理的科學(xué)

3、，建立一套行之有效的完備的成本控制管理體系，尤其是加大成本的事前控制力度，建立從項目可行性研究到項目的立項決策，從產(chǎn)品設(shè)計、項目建設(shè)、產(chǎn)品制造到銷售等各個環(huán)節(jié)的全過程、全方位、全員成本控制網(wǎng)絡(luò)，建立成本事前、事中、事后系統(tǒng)控制體系。顯得尤為必要，本文就成本的事前、事中、事后控制談?wù)勛约旱目捶āＲ?、成本的事前控制成本的事前控制是在項目籌劃、產(chǎn)品設(shè)計、項目建設(shè)、老項目改造、新項目開發(fā)、廠房、機械設(shè)備擴(kuò)建改建時，提出多種可行性方案，并進(jìn)行成本預(yù)測和方案選優(yōu)的控制過程，是成本控制體系中最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。在項目籌劃、產(chǎn)品設(shè)計和項目建設(shè)環(huán)節(jié)，應(yīng)以項目籌備組為經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心，對市場進(jìn)行周密而有遠(yuǎn)見的調(diào)查，選擇最

4、先進(jìn)的建廠方案，包括廠址選擇、廠房建筑、設(shè)備采購選型、產(chǎn)品設(shè)計等。選擇預(yù)計產(chǎn)品成本盡可能低于社會平均成本的最佳方案實施。在這個環(huán)節(jié)上，成本的高低直接取決于項目投資規(guī)模是否恰當(dāng)，建設(shè)周期是否如期實現(xiàn)，廠址選擇是否合理，技術(shù)裝備是否先進(jìn)，產(chǎn)品的市場預(yù)測、功能與成本是否匹配等關(guān)鍵因素。如果事前對上述因素不予系統(tǒng)的考慮和分析，那么在項目投產(chǎn)后，產(chǎn)品成本將難以控制。產(chǎn)品投產(chǎn)后，產(chǎn)品改造和工藝改進(jìn)環(huán)節(jié)應(yīng)以有關(guān)部門為經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心，提出多種先進(jìn)的可行性方案，分別預(yù)測和決策，新的產(chǎn)品預(yù)計成本盡可能低于建廠時的預(yù)計單位成本。隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展和產(chǎn)品更新?lián)Q代周期的加快，需要企業(yè)對老產(chǎn)品進(jìn)行更新或?qū)ιa(chǎn)工藝進(jìn)行改

5、造，從而達(dá)到降低產(chǎn)品成本的目的。例如：上海寶鋼廢舊油站工程建設(shè)在項目籌劃建設(shè)階段，工程指揮組本著精心組織和精打細(xì)算的精神，在確保工程質(zhì)量和工期的前提下，采取了多種降本措施，他們對主廠房混凝土地坪的建設(shè)采用投資包干競標(biāo)的方式，施工方必須帶資施工并簽訂投資包干，帶資施工協(xié)議，僅此一項就比概算投資下降，節(jié)約資金萬元。又如他們發(fā)現(xiàn)常規(guī)施工過程中需用的材料、器具和設(shè)備均由施工方采購和制備(所謂的包工包料)的弊端，為此它們采用清包工，把材料采購權(quán)掌握在自己的手中，這樣一方面可以貨比三家，討價還價，節(jié)約建設(shè)資金；另一方面可減少施工方在利潤、稅金、管理費等計算基數(shù)，僅此一項就節(jié)約萬元。根據(jù)建筑工程的有關(guān)規(guī)定，

6、工程建設(shè)必須由具備監(jiān)理資質(zhì)等級證書的單位實行全過程監(jiān)理，并收取監(jiān)理費，為了節(jié)省此支出，他們利用本單位職工具備工程監(jiān)督資格的條件，自我加壓，實行甲方自行監(jiān)理制，從而節(jié)約監(jiān)理費支出萬元。經(jīng)過成本控制的多種手段，他們確保了工程結(jié)算總費用比預(yù)算下降了近，有效地控制項目建設(shè)期間的總投資，為今后降低產(chǎn)品的固定成本打下了良好的基礎(chǔ)。二、成本的事中控制成本的事中控制是以成本控制確定的現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)成本的控制目標(biāo)，它是成本控制體系的重要環(huán)節(jié)，直接決定所確定的成本目標(biāo)是否被突破和利潤目標(biāo)能否實現(xiàn)。實施成本事中控制是以事前預(yù)計產(chǎn)品成本作為現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)成本，并將其層層分解到各基層、科室、個人等各成本責(zé)任中心，各責(zé)任中心采取各種

7、措施和手段控制實際成本，使其低于標(biāo)準(zhǔn)成本，設(shè)置成本控制差異臺帳，對生產(chǎn)過程的耗費隨時記錄，通過各種差異的計算對成本控制效果進(jìn)行核算和評價，把成本核算和成本控制融合在一起。下面該公司近年來開展的降本活動為例，說明成本事中控制的操作方法。隨著上海寶鋼集團(tuán)公司的組建，公司生產(chǎn)經(jīng)營面臨著激烈競爭的嚴(yán)峻形勢，這給公司生產(chǎn)經(jīng)營帶來了許多不利因素。因此公司借鑒邯鋼經(jīng)驗，開展“學(xué)邯鋼，降成本，強管理，嫌效益”活動。結(jié)合實際，制訂切實可行的運作方式，收到了良好的效果。(一)確定“一、二、三、四”工作總目標(biāo)1、強化一個管理：流動資金管理。2、確保兩個目標(biāo)：產(chǎn)值增長，利潤增長。3、實現(xiàn)三個“最小化”：采購成本最小化

8、、生產(chǎn)成本最小化、費用開支最小化。4、加強“四個率”的考核：生產(chǎn)能力達(dá)標(biāo)率、產(chǎn)品產(chǎn)銷率、市場占有率、銷售成本率。(二)轉(zhuǎn)化經(jīng)營機制，加強科學(xué)管理，推進(jìn)降成本工作1、改革內(nèi)部核算機制，劃少核算單位，調(diào)動基層積極性運作方式：公司生產(chǎn)經(jīng)營總指標(biāo)簽訂承包合同，分解分公司、廠、站的生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)簽訂承包合同，分解作業(yè)區(qū)的生產(chǎn)經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)的運作規(guī)律，公司對原有的承包經(jīng)營核算機制進(jìn)行了改革，要求各基層單位凡是能劃小的，全部劃小核算單位促使公司各作業(yè)區(qū)真正做到分灶吃飯，模擬市場核算，以成本效益決定分配，打破平均主義“大鍋飯”，使得那些通過辛勤勞動，多降成本，多創(chuàng)效益，多作貢獻(xiàn)的職工群體多得益。2、實施“

9、四率”考核，促進(jìn)管理上臺階運作方式：每季度對公司主體管理的基層單位實行經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)考核，經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要有以下四項：生產(chǎn)能力達(dá)標(biāo)率(產(chǎn)量/有效生產(chǎn)能力*)按季度考核，即(每季度累計實際生產(chǎn)量/季平均有效生產(chǎn)能力*季度數(shù)*)考核指標(biāo) 產(chǎn)品產(chǎn)銷率(銷量/產(chǎn)量十期初庫存量*)產(chǎn)品產(chǎn)銷率市場占有率(作為監(jiān)控指標(biāo))銷售成本率(總成本/銷售總收入*)按季度考核，即(每季度累計發(fā)生總成本/每季度實現(xiàn)銷售總收入*)考核指標(biāo)公司根據(jù)各基層單位歷年來生產(chǎn)經(jīng)營的完成情況，制訂了“四個率”的考核指標(biāo)，按季考核計獎。通過“四個率”的考核，有效地把生產(chǎn)、銷售、市場、成本緊密結(jié)合起來，調(diào)動了基層單位擴(kuò)大產(chǎn)品服務(wù)市場，減少庫

10、存積壓，降低生產(chǎn)成本的積極性，今年15月公司銷售產(chǎn)值同比增加。3、重點控制生產(chǎn)經(jīng)營主要環(huán)節(jié)，促進(jìn)生產(chǎn)成本的降低根據(jù)公司經(jīng)濟(jì)活動中的各個不同環(huán)節(jié)，設(shè)立了重點控制點，并對每個控制點制訂相應(yīng)的管理制度，要求員工從節(jié)約1升油，1度電開始，向節(jié)支要效益；公司制訂了流動資金管理考核辦法，對流動資金占用和使用，按的年利率收入資金占用費和資金使用費，這樣就以流動資金管理為抓手，迫使基層單位降低庫存，壓縮采購成本，加大應(yīng)收帳款的回籠力度，向資金要效益。運作方式：成本控制流動資金管理考核經(jīng)過幾年的運行，初見成效：*原材料采購：根據(jù)外部市場規(guī)律，確定了物資采購，設(shè)備采購貨比三家原則，分級審批制度。例如：該公司在對以

11、往各類消耗的分析中發(fā)現(xiàn)，汽、柴油的消耗費用居高不下，經(jīng)市場調(diào)研，發(fā)現(xiàn)購買物資部的油價高，使改用交運公司的油。僅此一舉，上半年可節(jié)約油萬升，費用減少萬元左右，取得明顯效果。制袋包裝分廠針對以往產(chǎn)值高，利潤低的情況，進(jìn)行全面的分析和廣泛的市場調(diào)研，領(lǐng)導(dǎo)親自跑市場，模行情，使噸裝袋原材料的采購價從原來的元/只，下降到元/只，僅此一項每年可降低成本萬元；95萘編制袋從原來的元/只，下降到0元/只，每年又可節(jié)約萬元?；S努力降低粗蒽采購價，使得粗蒽同去年比下降元/噸，僅此一項可節(jié)約原材料成本約萬元。*原材料儲存：牢牢抓住供需矛盾，加強庫存管理。要求各基層單位降低庫存積壓，盡可能實現(xiàn)零庫存管理。清倉盤庫

12、是增收節(jié)支，降低成本的一項基礎(chǔ)工作。設(shè)備部門對備件庫存和資金占用等情況進(jìn)行調(diào)查，提出切實可行的倉庫物資管理辦法，使得庫存明顯壓縮，資金占用減少，收到一定成效。如制袋廠對庫存物資進(jìn)行清查盤點，保證庫存物資的真實和完整，對次品和積壓物資進(jìn)行及時處理，使得該廠庫存資金下降萬元，資金占用費下降了萬元。*能源消耗：根據(jù)實際情況，切實加強了用電、用水的管理。模具鋼公司和盤龍公司結(jié)合當(dāng)?shù)匾蝗针妰r變化的情況，將日常班改為二班制，多用廉價電；三渣站結(jié)合自己的生產(chǎn)情況，針對不合理的水費進(jìn)行細(xì)致調(diào)研分析，一次性追回不合理收費近十萬元；粉煤灰利用分公司的磨機生產(chǎn)系統(tǒng)，改生活水冷卻為循環(huán)水冷卻，年節(jié)約水費近萬元。*維修

13、成本：通過全員開展“學(xué)邯鋼、降成本”活動，使職工積極性大大提高，廣大職工變“要我降成本為我要降成本”。設(shè)備維修堅持“自己能干的決不外要”許多維修項目從設(shè)計、備件制作、施工安裝等都依靠自身力量完成，提高了設(shè)備自修率，降低維修成本。例如粉煤灰利用分公司組織對斜槽、磨機、隔氧、裝載機的自修，既鍛煉了隊伍，同時又節(jié)約修理費用萬元，取得較好成效。*應(yīng)收帳款回籠：今年公司加強了對現(xiàn)金流量的控制，清理了聯(lián)營企業(yè)的欠款，狠抓了應(yīng)收款的回籠工作，并從機制上確保了這一工作的有效開展，降低了壞帳的風(fēng)險性。例如經(jīng)營開發(fā)分公司的貿(mào)易人員，對于貿(mào)易中發(fā)生一個月的應(yīng)收款就要及時清理，否則就要計收應(yīng)收帳款的資金占用費，取得一

14、定的成效。通過以成本為中心管理，有效地促進(jìn)了技術(shù)、計劃管理、財務(wù)管理、資金管理、物資管理中的薄弱環(huán)節(jié)的改善。三、成本的事后反饋的控制成本的事后反饋控制是指在事前、事中成本控制的基礎(chǔ)上，定期總結(jié)各責(zé)任成本中心，在成本控制上的業(yè)績或存在的問題，為下一個成本控制循環(huán)提出新的控制目標(biāo)的過程。成本控制的根本目的是以節(jié)約求增產(chǎn)，從而達(dá)到增利的目的。因此，進(jìn)行事后成本反饋控制，除了定期進(jìn)行成本計劃完成情況的分析外，認(rèn)為重要有兩點：一是分析單位成本升降與產(chǎn)品產(chǎn)量的關(guān)系，二是分析成本升降與利潤的關(guān)系及是否節(jié)約增利。降低成本就是節(jié)約單位產(chǎn)品中的物化勞動和必要活勞動的消耗，降節(jié)約的人力、物力再用于生產(chǎn)，必將增產(chǎn)，達(dá)到節(jié)約增產(chǎn)的目的，根據(jù)市場的需求，增長產(chǎn)品產(chǎn)量，提高銷售收入，但是能否降低單位產(chǎn)品的耗費難以確定，只有增產(chǎn)增效增利，才是成本控制的結(jié)果。不能認(rèn)為，只要增大利潤才是成本控制的成效。在成本分析時，成本的下降必須分析清楚是產(chǎn)品消耗節(jié)約而增利還是增資增產(chǎn)而增利，只有節(jié)約增產(chǎn)而增利，才是企業(yè)成本控制的實際效果。考查成本與利潤的關(guān)系，在考慮價格變化和生產(chǎn)條件等因素外，企業(yè)的利潤大致可分為基本利潤、增資利潤和節(jié)約增利三個部分，基本利潤就是銷售收入減去銷售成本后的利潤(在價格不變條件下)這是企業(yè)在再生產(chǎn)過程中成本控制的最低要求，增資利潤是指再單純外延擴(kuò)大再生產(chǎn)的條件下，以增加投資，增加產(chǎn)量