績(jī)效工資分配面臨

1、 前言: 美國(guó)教授曾說(shuō)： 改什么中國(guó)醫(yī)改 改官員和院長(zhǎng)的思想 思考題：一、院長(zhǎng)在經(jīng)營(yíng)醫(yī)院，醫(yī)院到底要干什么？ 想辦法提高醫(yī)院收入二、醫(yī)院（醫(yī)生）骨干誰(shuí)在激勵(lì)？三、一次性耗材能給醫(yī)院帶來(lái)效益嗎？四、醫(yī)療質(zhì)量，服務(wù)水平和10年前有什么變 化呢？ 木桶盛水績(jī)效 木桶之底板醫(yī)院的基礎(chǔ)管理 (組織架構(gòu)，制度建設(shè)） 木桶之板醫(yī)院運(yùn)營(yíng)的各種 資源和能力 木桶之短板劣勢(shì)，缺陷或不足 木桶之縫隙資源或能力之間的協(xié)作、 溝通、配合的量度（流程） 木桶之桶箍醫(yī)院的文化、凝聚力， 向心力 木桶效應(yīng)：組成木桶的木板參差不齊那么它能盛下的水的容量不是由這個(gè)最長(zhǎng)的木板來(lái)決定 而是由這個(gè)最短的木板決定的。 引言 一個(gè)組織的整

2、體素質(zhì)高低，不是取決于這個(gè)組織的最優(yōu)秀分子的素質(zhì)，而是取決于這個(gè)組織中最一般分子的素質(zhì)一樣。 那么要想提高木桶的整體效應(yīng)，不是繼續(xù)增加哪些較長(zhǎng)的木板長(zhǎng)度，而是要下功夫補(bǔ)齊最短的那塊木板的長(zhǎng)度。 這個(gè)短板就成了這個(gè)木桶盛水量的“限制因素”若要使此木桶盛水量增加，只有換掉短板或?qū)⒍贪寮娱L(zhǎng)才成。 木桶最長(zhǎng)的一根木板決定了其特色與優(yōu)勢(shì)。 木桶最大容量象征著整體的實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力。1.藥品取消加成2.支付制度改革：總額預(yù)付，按人頭付費(fèi)，按病種付費(fèi)。3.提高服務(wù)性收費(fèi)價(jià)格小建議：調(diào)整收入結(jié)構(gòu)，比醫(yī)院降低收費(fèi)更 重要，院長(zhǎng)要研究收入結(jié)構(gòu)。二、院長(zhǎng)最茫然無(wú)錯(cuò)的問(wèn)題？1、舊的思想觀念根深蒂固 我上班就要發(fā)工資，工資

3、是政府給的，職稱越高工資越高，干的工資越來(lái)越少2、員工越來(lái)越難管、隊(duì)伍越來(lái)越難帶3、成本越來(lái)越高例如：輸液器-一些醫(yī)院在用過(guò)濾輸液器（8元一支）4、找不到好的方法：缺乏“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”理念 切記 醫(yī)院要發(fā)展首先發(fā)展勞動(dòng)者 發(fā)展勞動(dòng)對(duì)象商業(yè)回扣正常反點(diǎn)：反給提供市場(chǎng)的人。例如：外聯(lián)部介紹病人反點(diǎn)，例如;洗腳排名提前獎(jiǎng)5元（正常洗腳一人提1元）例如;醫(yī)生值夜班.一.績(jī)效是什么?績(jī)效是指業(yè)績(jī)和效率?？?jī)效可劃分為；組織績(jī)效醫(yī)院整體績(jī)效 科室績(jī)效 個(gè)人績(jī)效績(jī)效管理是進(jìn)行改進(jìn)的管理過(guò)程。對(duì)醫(yī)院整體績(jī)效，科室績(jī)效，員工績(jī)效 一.對(duì)醫(yī)院的利益 1.解決工作的分配問(wèn)題。 2.解決員工的人事調(diào)整問(wèn)題。 3.了解員工培

4、訓(xùn)和教育的需要誰(shuí)需要什么樣的培訓(xùn)）。 4減少員工不良行為，使正確的人做正確的工作。 5.獎(jiǎng)勵(lì)及留住表現(xiàn)最好的員工。 二.對(duì)員工個(gè)人的利益 1.認(rèn)同感，個(gè)人的利益。 2.對(duì)其技能及行為評(píng)價(jià)給予反饋。 3.激勵(lì)導(dǎo)向性。 4.參與目標(biāo)設(shè)定的評(píng)價(jià)。 5.了解醫(yī)院對(duì)他工作的評(píng)價(jià)。 6.知道了自己改進(jìn)工作的方向，明確員工職業(yè)生涯發(fā)展。 7.理解員工工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎么樣被衡量 1.對(duì)管理方式的反饋。 2.改進(jìn)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)。 3.對(duì)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)公正的評(píng)價(jià)。 4.更好地利用培訓(xùn)時(shí)間。 5.確定任何利用其團(tuán)隊(duì)成員的優(yōu)勢(shì)。 績(jī)效管理重點(diǎn)在與考核 1.沒(méi)有考核就等于沒(méi)有管理。 2.布置工作不檢查等于零。 3.只開(kāi)會(huì)

5、不執(zhí)行等于浪費(fèi)時(shí)間。 4.績(jī)效管理是糾正錯(cuò)誤幫助員工提升價(jià)值的有效手段。 5.只說(shuō)不做等于零。 缺乏明確的目標(biāo)，員工就像在迷霧中行走! 當(dāng)管理者為督促員工完成工作而疲于奔命，抱怨下屬不盡心的時(shí)候，員工卻在下面迷惑：我們做這些工作的目的到底是什么呢？我的目標(biāo)在那？我能成長(zhǎng)嗎？ 動(dòng)力+壓力=責(zé)任 績(jī)效管理是醫(yī)院的一個(gè)核心管理流程 績(jī)效管理目的促進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的有效執(zhí)行，而對(duì)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)，各個(gè)部門(mén)乃至每個(gè)員工的績(jī)效進(jìn)行有效管理，確保在進(jìn)行結(jié)果、績(jī)效計(jì)劃和醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)之間形成清晰而一致的關(guān)聯(lián)。 一.形成明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行流程。 二.改善績(jī)效考核方案。 三.強(qiáng)化職能部門(mén)績(jī)效管理。 四.學(xué)習(xí)應(yīng)用績(jī)效反

6、饋技巧，加強(qiáng)溝通。 五.績(jī)效管理-全員參與1.決策層的責(zé)權(quán)確立績(jī)效管理的遠(yuǎn)期目標(biāo)，著眼未來(lái)求發(fā)展。 2.人力資源部門(mén)的責(zé)權(quán)制定和修改醫(yī)院統(tǒng)一的績(jī)效管理制度，監(jiān)督各部門(mén)評(píng)估工作的進(jìn)行，并提出必要的咨詢和培訓(xùn)。 3.實(shí)施部門(mén)是責(zé)任權(quán) 部門(mén)直線領(lǐng)導(dǎo)：把醫(yī)院總目標(biāo)分解到部門(mén)并向下分解績(jī)效目標(biāo)。 績(jī)效考核根本目標(biāo)在于建立管理者與員工之間的績(jī)效合作伙伴的關(guān)系，協(xié)助員工解決工作問(wèn)題，找到繼續(xù)改善的方向。 基層員工：是價(jià)值創(chuàng)造最重要的執(zhí)行者。 把每個(gè)指標(biāo)分解到醫(yī)院的末稍員工 一.績(jī)效計(jì)劃：設(shè)立績(jī)效目標(biāo). 原則：第一：導(dǎo)向性 第二：目標(biāo)要符合五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn) 1.可行性 2.可衡量 可驗(yàn)證 3可達(dá)到 4.相關(guān)的 5.有

7、時(shí)間性 第三：承諾原則 二.績(jī)效輔導(dǎo)在整個(gè)績(jī)效管理時(shí)間，都要管理者不斷地對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和反饋，進(jìn)行持續(xù)的進(jìn)行溝通，使員工的工作正常開(kāi)展。 三.績(jī)效考核依據(jù)設(shè)定的考核方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià) 四.績(jī)效反饋是主管和下屬對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果進(jìn)行溝通并達(dá)成共識(shí)，分析績(jī)效目標(biāo)未達(dá)成原因，找到改進(jìn)方向和措施。 五.績(jī)效改進(jìn)根據(jù)反饋達(dá)成的改進(jìn)方向，制定績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)，個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃，進(jìn)入下一輪績(jī)效管理循環(huán)。 一、什么是績(jī)效工資 又稱績(jī)效加薪，獎(jiǎng)勵(lì)工資，是以職工被聘上崗的工作為主，根據(jù)崗位技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度和環(huán)境優(yōu)劣確定崗級(jí)，以職工的勞動(dòng)成果為依據(jù)支付勞動(dòng)報(bào)酬，是勞動(dòng)制度、人事制度與工資制度密切

8、結(jié)合的工資制度 結(jié) 果 績(jī)效= + 行為 員工的所作所為 員工所作所為創(chuàng)造的價(jià)值 什么是績(jī)效考核？ 是指應(yīng)用科學(xué)的方法、程序和一定的指標(biāo)體系，定期對(duì)員工的行為過(guò)程和行為結(jié)果進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，是測(cè)定員工有效工作程度的一種行為。二、績(jī)效工資組成 基本工資 年齡工資 崗位工資 獎(jiǎng)勵(lì)工資三、績(jī)效工資的優(yōu)點(diǎn) 1.將個(gè)人的收入同其本人的工作績(jī)效直接 掛鉤，鼓勵(lì)員工創(chuàng)造更多的效益。 2.嚴(yán)格的、長(zhǎng)期的績(jī)效工資體系是一種有 效的方法，讓醫(yī)院不斷改進(jìn)員工的工作能力，工作方法，提高員工績(jī)效。 3.是績(jī)效好的員工得到獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)也能獲 取、保留績(jī)效好的員工。 4.當(dāng)不景氣的時(shí)候，雖然沒(méi)有獎(jiǎng)金了，但由 于工資成本較低，醫(yī)

9、院也不可減員，讓員 工有安全感，增加員工的忠誠(chéng)度。 績(jī)效工資的缺點(diǎn)： 1.績(jī)效工資鼓勵(lì)員工之間的競(jìng)爭(zhēng)，破壞員 工之間的信任和團(tuán)隊(duì)精神。員工之間會(huì) 封鎖信息，保守經(jīng)驗(yàn)。 2.績(jī)效工資鼓勵(lì)員工追求高績(jī)效 如果員工的績(jī)效同科室的利益不一致，就可能發(fā)生個(gè)人績(jī)效提高，組織的績(jī)效反而降低的情況，這時(shí)候這種方法就失去了價(jià)值。 3.員工可能為了追求高績(jī)效而損害醫(yī)院的 利益。 績(jī)效工資的意義是？ 1.由于員工的績(jī)效的不同而導(dǎo)致其工資收入 的不同的工資制度，是每一年都有的浮動(dòng) 薪酬，但不是永久增加的固定薪酬。 2.其目的是找出和獎(jiǎng)績(jī)效好的員工并且鼓勵(lì) 每一個(gè)人都更加努力，以更好的方法去工 作。 3.真正的績(jī)效工資

10、是正規(guī)化的而不是想到的時(shí)候心血來(lái)潮給一些獎(jiǎng)勵(lì)。實(shí)施條件： 績(jī)效工資的實(shí)施需要具備一些條件 1.工資范圍足夠大，各檔次之間拉開(kāi)距離； 2.業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)要制訂的科學(xué)、客觀；業(yè)績(jī)衡量要公正有效，衡量結(jié)果應(yīng)與工資結(jié)構(gòu)掛鉤； 3.有濃厚的醫(yī)院文化支持業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估系統(tǒng)的實(shí)施和運(yùn)作，使之起到獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、約束落后的目的； 4.將業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估過(guò)程與組織目標(biāo)實(shí)施過(guò)程相結(jié)合，將工資體系運(yùn)作納入整個(gè)醫(yī)院發(fā)展經(jīng)營(yíng)運(yùn)作系統(tǒng)之中。三、“績(jī)效工資”到底用來(lái)做什么1、管理者落實(shí)責(zé)任的手段2、員工獲得更高收入的導(dǎo)向特點(diǎn)：簡(jiǎn)單、直接，易理解、可操作“績(jī)效工資”的作用1、調(diào)動(dòng)積極性、增加員工收入2、調(diào)整收入結(jié)構(gòu)、增加醫(yī)院收入3、改善公平性4.控制

11、或降低運(yùn)行成本 切記:公立醫(yī)院改革不調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員積極性是不行的。各項(xiàng)收入占醫(yī)療收入比各項(xiàng)收入占醫(yī)療收入比01020304050601234567核算收入核算收入藥品收入藥品收入科內(nèi)診療科內(nèi)診療績(jī)效工資績(jī)效工資 醫(yī)院最難轉(zhuǎn)變的觀念和最困難的事1.增加人力成本比例，減少收支結(jié)余2.大幅度提高醫(yī)生的待遇3.大幅度降低“無(wú)效收入”的比例4.實(shí)行崗位績(jī)效工資制度5.將醫(yī)務(wù)人員的工資與醫(yī)療服務(wù)數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)難度、成本控制，群眾滿意度掛鉤。6.多勞多得，優(yōu)績(jī)優(yōu)酬7.向關(guān)鍵崗位，業(yè)務(wù)骨干，做出突出貢獻(xiàn)的人員重點(diǎn)傾斜8.提高臨床一線護(hù)士和醫(yī)師工資待遇水平9.適當(dāng)拉開(kāi)醫(yī)務(wù)人員收入差距切記：讓員工聰明地工作，快樂(lè)

12、地完成任務(wù) 不是辛苦工作！ 心態(tài)+方法領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格改變：由命令式到協(xié)商式四、幾個(gè)關(guān)于績(jī)效工資的概念和觀點(diǎn)（一）雙因素理論 1.保健因素：檔案工資 （也是維持因素，權(quán)力因 素） 2.激勵(lì)因素：績(jī)效工資與 個(gè)人工作量、業(yè)績(jī)掛鉤 （是影響員工工作的內(nèi)在 因素）切記：調(diào)動(dòng)員工積極性，首先注意保健因素， 避免員工產(chǎn)生不滿。利用激勵(lì)因素，激發(fā)員工熱情，創(chuàng)造一流的業(yè)績(jī)，激勵(lì)因素必須與組織好壞、部門(mén)和個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，否則再多的保健因素也無(wú)法調(diào)動(dòng)員工積極性。保健因素給足了，員工不會(huì)有更改高的積極性，認(rèn)為應(yīng)該給的，減少了員工不滿意。 保健因素給足了，員工不會(huì)有更改高的積極性，認(rèn)為應(yīng)該給的，減少了員工不滿意。 保健因素，

13、不保證，再多的激勵(lì)因素作用也不明顯。 醫(yī)院要把丟掉的市場(chǎng)找回來(lái) 過(guò)去是職稱高的拿的高，現(xiàn)在是做的多的拿的高。 例如：老教授與新員工（二）崗位工資與績(jī)效工作 崗位工資：能力、資力、崗位特點(diǎn) 績(jī)效工資：業(yè)績(jī)、指標(biāo)、貢獻(xiàn)大小重點(diǎn)：績(jī)效工資比例掌握，試行3個(gè)月不變， 不在職稱崗位上，不能拿取職稱相對(duì) 應(yīng)工資，離開(kāi)臨床崗位，比例降低。（三）三角平衡理論（目標(biāo)、自我、他人，平衡） 服務(wù)好患者滿意、院長(zhǎng)滿意收入保證提問(wèn)：有沒(méi)有政策讓病人回頭？ （離市場(chǎng)遠(yuǎn)了） 戴胸卡目的： 宣傳自己，讓病人回頭，記住自己 例：洗腳（足療） 例：做臨床路徑（四）價(jià)值空間的概念 醫(yī)院也是一個(gè)特殊商品價(jià)格是多少，醫(yī)院要有利潤(rùn)空間。

14、 那么價(jià)值空間醫(yī)生掌握切記：創(chuàng)造價(jià)值空間的人要獎(jiǎng)勵(lì) 降低成本，不是降低員工收入，而是提高總收入降低成本。五、薪酬的基本理論1.控制人力成本，合理的人力成本比例2.工資總量與收入比例（是控制總量還是控 制比例）3.分類計(jì)薪酬：特別強(qiáng)調(diào) 醫(yī)、護(hù)分開(kāi)4.用公平性認(rèn)識(shí)拉開(kāi)分配差錯(cuò)機(jī)會(huì)均等、起點(diǎn)公平（例：內(nèi)科與兒科， 外科與內(nèi)科）過(guò)程透明、員工參與結(jié)果可控、多數(shù)平衡醫(yī)院分配原則：1.控制總量2.差距：最短時(shí)間、最高、最低3.群眾所在群體 拿多一些人：占20% 拿少一些人：占10% 差不多人：占70% 大多數(shù)人群感到平衡，員工參與了分配，獎(jiǎng)勵(lì)了該獎(jiǎng)勵(lì)的人。 切記：分配“差距” 有重要和不重要的崗位嗎？群體

15、間的差距醫(yī)院也是一個(gè)產(chǎn)品，病人 怎樣才能更快的康復(fù)出院1.對(duì)產(chǎn)品的影響力：誰(shuí)對(duì)產(chǎn)品影響大2.崗位利用（其它非人力）資源的多少：誰(shuí) 資源用的少3.人力成本投資的多少4.人力資源的稀缺性5.員工承受力6.其他：社會(huì)平衡，領(lǐng)導(dǎo)期望，上級(jí)規(guī)定群體內(nèi)部差距 1.績(jī)效指標(biāo)（量、質(zhì)） 2.崗位差別（趨向性）：技術(shù)難度、辛苦 程度 例：區(qū)別 中國(guó)人：情理解法 外國(guó)人：法理解情六、目前的績(jī)效工資產(chǎn)生方法1.科室（全）成本核算，結(jié)余按比例分配2.醫(yī)院總量的確定，根據(jù)綜合指標(biāo)在分配到科室3.綜合指標(biāo)產(chǎn)生結(jié)構(gòu)績(jī)效工資4.服務(wù)項(xiàng)目“點(diǎn)值法” 體現(xiàn)勞動(dòng)價(jià)值，與勞動(dòng)掛鉤 以服務(wù)項(xiàng)目做點(diǎn)值，每個(gè)點(diǎn)值多少錢(qián) 切記： 不要制定變

16、化指標(biāo)，任何事情都會(huì)做假，經(jīng)濟(jì)收入是鐵指標(biāo)。要點(diǎn)： 過(guò)程激勵(lì) 結(jié)果激勵(lì)達(dá)不到激勵(lì)科室核算;水桶現(xiàn)象 怎么才能讓員工都往水桶里加水？ 也就是提高效益？ 科室人員組成水桶各部分，往往是優(yōu)勢(shì)不齊，劣勢(shì)部分往往決定著整個(gè)科室的水平，決定科室效益（水桶容量），不是所有的員工都意愿往水桶加水，加不加水對(duì)個(gè)人意義有多大？ 只有改變木桶結(jié)構(gòu)：可以增加儲(chǔ)水量 科長(zhǎng)切記：在科室不是關(guān)注少數(shù)能力超群的員工，管理者往往是器重明星員工，而忽略對(duì)一般員工的利用和開(kāi)發(fā)，容易打擊團(tuán)隊(duì)士氣，從而使明星員工的才能與團(tuán)隊(duì)合作兩者失去平衡，你加水你拿的多，反正我拿不上，我就不加水。 警示：科長(zhǎng)應(yīng)多關(guān)注普通員工（短板員工）要多一些鼓勵(lì)，多一