績效工資分配面臨

1、 前言: 美國教授曾說： 改什么中國醫(yī)改 改官員和院長的思想 思考題：一、院長在經(jīng)營醫(yī)院，醫(yī)院到底要干什么？ 想辦法提高醫(yī)院收入二、醫(yī)院（醫(yī)生）骨干誰在激勵？三、一次性耗材能給醫(yī)院帶來效益嗎？四、醫(yī)療質(zhì)量，服務(wù)水平和10年前有什么變 化呢？ 木桶盛水績效 木桶之底板醫(yī)院的基礎(chǔ)管理 (組織架構(gòu)，制度建設(shè)） 木桶之板醫(yī)院運營的各種 資源和能力 木桶之短板劣勢，缺陷或不足 木桶之縫隙資源或能力之間的協(xié)作、 溝通、配合的量度（流程） 木桶之桶箍醫(yī)院的文化、凝聚力， 向心力 木桶效應(yīng)：組成木桶的木板參差不齊那么它能盛下的水的容量不是由這個最長的木板來決定 而是由這個最短的木板決定的。 引言 一個組織的整

2、體素質(zhì)高低，不是取決于這個組織的最優(yōu)秀分子的素質(zhì)，而是取決于這個組織中最一般分子的素質(zhì)一樣。 那么要想提高木桶的整體效應(yīng)，不是繼續(xù)增加哪些較長的木板長度，而是要下功夫補齊最短的那塊木板的長度。 這個短板就成了這個木桶盛水量的“限制因素”若要使此木桶盛水量增加，只有換掉短板或?qū)⒍贪寮娱L才成。 木桶最長的一根木板決定了其特色與優(yōu)勢。 木桶最大容量象征著整體的實力和競爭力。1.藥品取消加成2.支付制度改革：總額預(yù)付，按人頭付費，按病種付費。3.提高服務(wù)性收費價格小建議：調(diào)整收入結(jié)構(gòu)，比醫(yī)院降低收費更 重要，院長要研究收入結(jié)構(gòu)。二、院長最茫然無錯的問題？1、舊的思想觀念根深蒂固 我上班就要發(fā)工資，工資

3、是政府給的，職稱越高工資越高，干的工資越來越少2、員工越來越難管、隊伍越來越難帶3、成本越來越高例如：輸液器-一些醫(yī)院在用過濾輸液器（8元一支）4、找不到好的方法：缺乏“市場經(jīng)濟”理念 切記 醫(yī)院要發(fā)展首先發(fā)展勞動者 發(fā)展勞動對象商業(yè)回扣正常反點：反給提供市場的人。例如：外聯(lián)部介紹病人反點，例如;洗腳排名提前獎5元（正常洗腳一人提1元）例如;醫(yī)生值夜班.一.績效是什么?績效是指業(yè)績和效率。績效可劃分為；組織績效醫(yī)院整體績效 科室績效 個人績效績效管理是進行改進的管理過程。對醫(yī)院整體績效，科室績效，員工績效 一.對醫(yī)院的利益 1.解決工作的分配問題。 2.解決員工的人事調(diào)整問題。 3.了解員工培

4、訓(xùn)和教育的需要誰需要什么樣的培訓(xùn)）。 4減少員工不良行為，使正確的人做正確的工作。 5.獎勵及留住表現(xiàn)最好的員工。 二.對員工個人的利益 1.認(rèn)同感，個人的利益。 2.對其技能及行為評價給予反饋。 3.激勵導(dǎo)向性。 4.參與目標(biāo)設(shè)定的評價。 5.了解醫(yī)院對他工作的評價。 6.知道了自己改進工作的方向，明確員工職業(yè)生涯發(fā)展。 7.理解員工工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎么樣被衡量 1.對管理方式的反饋。 2.改進團隊表現(xiàn)。 3.對團隊業(yè)績公正的評價。 4.更好地利用培訓(xùn)時間。 5.確定任何利用其團隊成員的優(yōu)勢。 績效管理重點在與考核 1.沒有考核就等于沒有管理。 2.布置工作不檢查等于零。 3.只開會

5、不執(zhí)行等于浪費時間。 4.績效管理是糾正錯誤幫助員工提升價值的有效手段。 5.只說不做等于零。 缺乏明確的目標(biāo)，員工就像在迷霧中行走! 當(dāng)管理者為督促員工完成工作而疲于奔命，抱怨下屬不盡心的時候，員工卻在下面迷惑：我們做這些工作的目的到底是什么呢？我的目標(biāo)在那？我能成長嗎？ 動力+壓力=責(zé)任 績效管理是醫(yī)院的一個核心管理流程 績效管理目的促進醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的有效執(zhí)行，而對各個分支機構(gòu)，各個部門乃至每個員工的績效進行有效管理，確保在進行結(jié)果、績效計劃和醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)之間形成清晰而一致的關(guān)聯(lián)。 一.形成明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行流程。 二.改善績效考核方案。 三.強化職能部門績效管理。 四.學(xué)習(xí)應(yīng)用績效反

6、饋技巧，加強溝通。 五.績效管理-全員參與1.決策層的責(zé)權(quán)確立績效管理的遠(yuǎn)期目標(biāo)，著眼未來求發(fā)展。 2.人力資源部門的責(zé)權(quán)制定和修改醫(yī)院統(tǒng)一的績效管理制度，監(jiān)督各部門評估工作的進行，并提出必要的咨詢和培訓(xùn)。 3.實施部門是責(zé)任權(quán) 部門直線領(lǐng)導(dǎo)：把醫(yī)院總目標(biāo)分解到部門并向下分解績效目標(biāo)。 績效考核根本目標(biāo)在于建立管理者與員工之間的績效合作伙伴的關(guān)系，協(xié)助員工解決工作問題，找到繼續(xù)改善的方向。 基層員工：是價值創(chuàng)造最重要的執(zhí)行者。 把每個指標(biāo)分解到醫(yī)院的末稍員工 一.績效計劃：設(shè)立績效目標(biāo). 原則：第一：導(dǎo)向性 第二：目標(biāo)要符合五項標(biāo)準(zhǔn) 1.可行性 2.可衡量 可驗證 3可達到 4.相關(guān)的 5.有

7、時間性 第三：承諾原則 二.績效輔導(dǎo)在整個績效管理時間，都要管理者不斷地對員工進行指導(dǎo)和反饋，進行持續(xù)的進行溝通，使員工的工作正常開展。 三.績效考核依據(jù)設(shè)定的考核方法和標(biāo)準(zhǔn)進行績效評價 四.績效反饋是主管和下屬對績效評估結(jié)果進行溝通并達成共識，分析績效目標(biāo)未達成原因，找到改進方向和措施。 五.績效改進根據(jù)反饋達成的改進方向，制定績效改進目標(biāo)，個人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動計劃，進入下一輪績效管理循環(huán)。 一、什么是績效工資 又稱績效加薪，獎勵工資，是以職工被聘上崗的工作為主，根據(jù)崗位技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動強度和環(huán)境優(yōu)劣確定崗級，以職工的勞動成果為依據(jù)支付勞動報酬，是勞動制度、人事制度與工資制度密切

8、結(jié)合的工資制度 結(jié) 果 績效= + 行為 員工的所作所為 員工所作所為創(chuàng)造的價值 什么是績效考核？ 是指應(yīng)用科學(xué)的方法、程序和一定的指標(biāo)體系，定期對員工的行為過程和行為結(jié)果進行考核和評價，是測定員工有效工作程度的一種行為。二、績效工資組成 基本工資 年齡工資 崗位工資 獎勵工資三、績效工資的優(yōu)點 1.將個人的收入同其本人的工作績效直接 掛鉤，鼓勵員工創(chuàng)造更多的效益。 2.嚴(yán)格的、長期的績效工資體系是一種有 效的方法，讓醫(yī)院不斷改進員工的工作能力，工作方法，提高員工績效。 3.是績效好的員工得到獎勵，同時也能獲 取、保留績效好的員工。 4.當(dāng)不景氣的時候，雖然沒有獎金了，但由 于工資成本較低，醫(yī)

9、院也不可減員，讓員 工有安全感，增加員工的忠誠度。 績效工資的缺點： 1.績效工資鼓勵員工之間的競爭，破壞員 工之間的信任和團隊精神。員工之間會 封鎖信息，保守經(jīng)驗。 2.績效工資鼓勵員工追求高績效 如果員工的績效同科室的利益不一致，就可能發(fā)生個人績效提高，組織的績效反而降低的情況，這時候這種方法就失去了價值。 3.員工可能為了追求高績效而損害醫(yī)院的 利益。 績效工資的意義是？ 1.由于員工的績效的不同而導(dǎo)致其工資收入 的不同的工資制度，是每一年都有的浮動 薪酬，但不是永久增加的固定薪酬。 2.其目的是找出和獎績效好的員工并且鼓勵 每一個人都更加努力，以更好的方法去工 作。 3.真正的績效工資

10、是正規(guī)化的而不是想到的時候心血來潮給一些獎勵。實施條件： 績效工資的實施需要具備一些條件 1.工資范圍足夠大，各檔次之間拉開距離； 2.業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)要制訂的科學(xué)、客觀；業(yè)績衡量要公正有效，衡量結(jié)果應(yīng)與工資結(jié)構(gòu)掛鉤； 3.有濃厚的醫(yī)院文化支持業(yè)績評估系統(tǒng)的實施和運作，使之起到獎勵先進、約束落后的目的； 4.將業(yè)績評估過程與組織目標(biāo)實施過程相結(jié)合，將工資體系運作納入整個醫(yī)院發(fā)展經(jīng)營運作系統(tǒng)之中。三、“績效工資”到底用來做什么1、管理者落實責(zé)任的手段2、員工獲得更高收入的導(dǎo)向特點：簡單、直接，易理解、可操作“績效工資”的作用1、調(diào)動積極性、增加員工收入2、調(diào)整收入結(jié)構(gòu)、增加醫(yī)院收入3、改善公平性4.控制

11、或降低運行成本 切記:公立醫(yī)院改革不調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性是不行的。各項收入占醫(yī)療收入比各項收入占醫(yī)療收入比01020304050601234567核算收入核算收入藥品收入藥品收入科內(nèi)診療科內(nèi)診療績效工資績效工資 醫(yī)院最難轉(zhuǎn)變的觀念和最困難的事1.增加人力成本比例，減少收支結(jié)余2.大幅度提高醫(yī)生的待遇3.大幅度降低“無效收入”的比例4.實行崗位績效工資制度5.將醫(yī)務(wù)人員的工資與醫(yī)療服務(wù)數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)難度、成本控制，群眾滿意度掛鉤。6.多勞多得，優(yōu)績優(yōu)酬7.向關(guān)鍵崗位，業(yè)務(wù)骨干，做出突出貢獻的人員重點傾斜8.提高臨床一線護士和醫(yī)師工資待遇水平9.適當(dāng)拉開醫(yī)務(wù)人員收入差距切記：讓員工聰明地工作，快樂

12、地完成任務(wù) 不是辛苦工作！ 心態(tài)+方法領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格改變：由命令式到協(xié)商式四、幾個關(guān)于績效工資的概念和觀點（一）雙因素理論 1.保健因素：檔案工資 （也是維持因素，權(quán)力因 素） 2.激勵因素：績效工資與 個人工作量、業(yè)績掛鉤 （是影響員工工作的內(nèi)在 因素）切記：調(diào)動員工積極性，首先注意保健因素， 避免員工產(chǎn)生不滿。利用激勵因素，激發(fā)員工熱情，創(chuàng)造一流的業(yè)績，激勵因素必須與組織好壞、部門和個人業(yè)績掛鉤，否則再多的保健因素也無法調(diào)動員工積極性。保健因素給足了，員工不會有更改高的積極性，認(rèn)為應(yīng)該給的，減少了員工不滿意。 保健因素給足了，員工不會有更改高的積極性，認(rèn)為應(yīng)該給的，減少了員工不滿意。 保健因素，

13、不保證，再多的激勵因素作用也不明顯。 醫(yī)院要把丟掉的市場找回來 過去是職稱高的拿的高，現(xiàn)在是做的多的拿的高。 例如：老教授與新員工（二）崗位工資與績效工作 崗位工資：能力、資力、崗位特點 績效工資：業(yè)績、指標(biāo)、貢獻大小重點：績效工資比例掌握，試行3個月不變， 不在職稱崗位上，不能拿取職稱相對 應(yīng)工資，離開臨床崗位，比例降低。（三）三角平衡理論（目標(biāo)、自我、他人，平衡） 服務(wù)好患者滿意、院長滿意收入保證提問：有沒有政策讓病人回頭？ （離市場遠(yuǎn)了） 戴胸卡目的： 宣傳自己，讓病人回頭，記住自己 例：洗腳（足療） 例：做臨床路徑（四）價值空間的概念 醫(yī)院也是一個特殊商品價格是多少，醫(yī)院要有利潤空間。

14、 那么價值空間醫(yī)生掌握切記：創(chuàng)造價值空間的人要獎勵 降低成本，不是降低員工收入，而是提高總收入降低成本。五、薪酬的基本理論1.控制人力成本，合理的人力成本比例2.工資總量與收入比例（是控制總量還是控 制比例）3.分類計薪酬：特別強調(diào) 醫(yī)、護分開4.用公平性認(rèn)識拉開分配差錯機會均等、起點公平（例：內(nèi)科與兒科， 外科與內(nèi)科）過程透明、員工參與結(jié)果可控、多數(shù)平衡醫(yī)院分配原則：1.控制總量2.差距：最短時間、最高、最低3.群眾所在群體 拿多一些人：占20% 拿少一些人：占10% 差不多人：占70% 大多數(shù)人群感到平衡，員工參與了分配，獎勵了該獎勵的人。 切記：分配“差距” 有重要和不重要的崗位嗎？群體

15、間的差距醫(yī)院也是一個產(chǎn)品，病人 怎樣才能更快的康復(fù)出院1.對產(chǎn)品的影響力：誰對產(chǎn)品影響大2.崗位利用（其它非人力）資源的多少：誰 資源用的少3.人力成本投資的多少4.人力資源的稀缺性5.員工承受力6.其他：社會平衡，領(lǐng)導(dǎo)期望，上級規(guī)定群體內(nèi)部差距 1.績效指標(biāo)（量、質(zhì)） 2.崗位差別（趨向性）：技術(shù)難度、辛苦 程度 例：區(qū)別 中國人：情理解法 外國人：法理解情六、目前的績效工資產(chǎn)生方法1.科室（全）成本核算，結(jié)余按比例分配2.醫(yī)院總量的確定，根據(jù)綜合指標(biāo)在分配到科室3.綜合指標(biāo)產(chǎn)生結(jié)構(gòu)績效工資4.服務(wù)項目“點值法” 體現(xiàn)勞動價值，與勞動掛鉤 以服務(wù)項目做點值，每個點值多少錢 切記： 不要制定變

16、化指標(biāo)，任何事情都會做假，經(jīng)濟收入是鐵指標(biāo)。要點： 過程激勵 結(jié)果激勵達不到激勵科室核算;水桶現(xiàn)象 怎么才能讓員工都往水桶里加水？ 也就是提高效益？ 科室人員組成水桶各部分，往往是優(yōu)勢不齊，劣勢部分往往決定著整個科室的水平，決定科室效益（水桶容量），不是所有的員工都意愿往水桶加水，加不加水對個人意義有多大？ 只有改變木桶結(jié)構(gòu)：可以增加儲水量 科長切記：在科室不是關(guān)注少數(shù)能力超群的員工，管理者往往是器重明星員工，而忽略對一般員工的利用和開發(fā)，容易打擊團隊士氣，從而使明星員工的才能與團隊合作兩者失去平衡，你加水你拿的多，反正我拿不上，我就不加水。 警示：科長應(yīng)多關(guān)注普通員工（短板員工）要多一些鼓勵，多一