淺談房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理存在的問題及對策

1、一、緒論在當(dāng)前這個競爭日益激烈的環(huán)境下，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該對財務(wù)管理加以重視，提高綜合能力水平和核心競爭力，完善體系建設(shè)，而這也是由房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部矛盾加劇、投資量大、風(fēng)險系數(shù)高、考驗艱巨所導(dǎo)致的，然而只有這樣才能夠讓房地產(chǎn)企業(yè)在嚴(yán)峻的環(huán)境中健康發(fā)展。當(dāng)前國內(nèi)外幾乎所有對房地產(chǎn)財務(wù)的研究，都是希望能把財務(wù)管理問題解決，國內(nèi)的研究現(xiàn)狀更是如此，張祖宇、鐘優(yōu)西和余江都認(rèn)為房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理的特別之處是：資金占用量大，回籠資金的時間長，擁有復(fù)雜的體系，只有對財務(wù)成本加強(qiáng)控制才能實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)的最大利益。而研究本文主要是為了通過對房地產(chǎn)企業(yè)（以龍湖地產(chǎn)為例）進(jìn)行研究，認(rèn)識到當(dāng)前的財務(wù)管理問題并提出相應(yīng)的

2、解決措施，盡可能地使成本降低，提高利潤和效益，使房地產(chǎn)行業(yè)在當(dāng)前社會發(fā)展更加穩(wěn)定、更加健康。本文描述了我國房地產(chǎn)企業(yè)（以龍湖地產(chǎn)為例）的財務(wù)管理現(xiàn)狀，剖析了其中工程預(yù)決算問題、資金回籠問題、財務(wù)管理體系不健全和缺乏有效的財務(wù)管理手段等問題，并提出相應(yīng)的解決措施，也為了增強(qiáng)并提高房地產(chǎn)企業(yè)綜合競爭力和效益，推動企業(yè)不斷發(fā)展。二、房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的概述（一）房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的概念1、房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的概念房地產(chǎn)財務(wù)管理是指房地產(chǎn)企業(yè)在一定的目標(biāo)水平下，關(guān)于資產(chǎn)的購置、資本的融通、現(xiàn)金流的管理及利潤分配等一系列管理過程。它在企業(yè)管理中起著重要作用。因此，房地產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)財務(wù)管理也是其穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)

3、鍵，進(jìn)行財務(wù)管理對于房地產(chǎn)企業(yè)的健康發(fā)展具有重大意義，財務(wù)管理水平直接影響房地產(chǎn)企業(yè)的核心競爭力和經(jīng)濟(jì)效益。但是，現(xiàn)階段，許多房地產(chǎn)企業(yè)還沒有意識到財務(wù)管理的重要性，在財務(wù)管理方面還存在著一系列的問題，因此，找出問題所在，幫助房地產(chǎn)企業(yè)找出加強(qiáng)財務(wù)管理的辦法，才能促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)健康長遠(yuǎn)的發(fā)展。（二）房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)經(jīng)營環(huán)節(jié)與財務(wù)管理的關(guān)系1、開發(fā)環(huán)節(jié)與財務(wù)管理房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)所耗費(fèi)的材料成本是非?？捎^的，投資巨大，在這個過程中財務(wù)管理就占據(jù)著不可抹滅的地位。房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)對自身的發(fā)展壯大起著基礎(chǔ)作用，在這個過程中企業(yè)需要經(jīng)過很多步驟、很多檢驗并需要很多的人力、物力和財力的配合才能實施成功。從投放資

4、金到回收利潤，從施工設(shè)計到構(gòu)建房屋，這每一步都是需要反復(fù)磨合嘗試才能達(dá)到最好。資金鏈在整個開發(fā)環(huán)節(jié)中占據(jù)著核心位置，對房地產(chǎn)的開發(fā)起著關(guān)鍵作用，而資金鏈又是財務(wù)管理中至關(guān)重要的，因此房地產(chǎn)的開發(fā)一定要做好財務(wù)管理工作，嚴(yán)格控制資金的流動，避免因資金短缺而影響工程項目的進(jìn)程。而且在開發(fā)環(huán)節(jié)很有可能會由于工程項目的巨大導(dǎo)致材料浪費(fèi)，那么房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)環(huán)節(jié)就必須嚴(yán)格控制成本，減少材料浪費(fèi)現(xiàn)象,要嚴(yán)格把關(guān)財務(wù)管理問題，提高經(jīng)濟(jì)效益。2、經(jīng)營環(huán)節(jié)與財務(wù)管理房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)環(huán)節(jié)完工后隨即進(jìn)入經(jīng)營環(huán)節(jié)，利潤在這個過程中相當(dāng)突出。房地產(chǎn)的經(jīng)營環(huán)節(jié)是決定性作用。房地產(chǎn)企業(yè)的銷售主要是受地段，交通，周邊基礎(chǔ)設(shè)施

5、和環(huán)境等方面的影響。由于房地產(chǎn)企業(yè)的復(fù)雜性這就要求其在經(jīng)營環(huán)節(jié)過程中，房地產(chǎn)企業(yè)必須采取多種科學(xué)有效的方式來進(jìn)行宣傳，做到宣傳力度大、宣傳效果強(qiáng)和宣傳資金少，做到占用成本低，利潤高，這也需要房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)營環(huán)節(jié)中能夠完善企業(yè)的財務(wù)管理系統(tǒng)，降低成本，提高效益。3、發(fā)展環(huán)節(jié)與財務(wù)管理房地產(chǎn)的發(fā)展環(huán)節(jié)企業(yè)也算是房地產(chǎn)企業(yè)的完善提升過程。當(dāng)前在這個市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展如此困難的環(huán)境下，房地產(chǎn)企業(yè)為了能夠在這個環(huán)境下站穩(wěn)腳跟，不斷發(fā)展就必須大力激發(fā)自身潛力進(jìn)行轉(zhuǎn)型，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。房地產(chǎn)的發(fā)展環(huán)節(jié)是對自身的升華。當(dāng)前很多房地產(chǎn)企業(yè)為了獲得自身利益，完全不顧環(huán)境，很多房地產(chǎn)企業(yè)在這個現(xiàn)實環(huán)境下最大的壓力就是巨大的

6、融資成本和人才流失問題。（三）財務(wù)管理對房地產(chǎn)企業(yè)的影響房地產(chǎn)企業(yè)要保證高效的綜合水平，就要使自身有過硬的經(jīng)營管理水平并擁有完備的財務(wù)管理體系。而自身復(fù)雜性的特征就要求其應(yīng)該把財務(wù)管理作為一項重要內(nèi)容，把高效的財務(wù)管理工作開展起來，并提高綜合能力水平。財務(wù)管理對房地產(chǎn)企業(yè)的影響，具體來說，有以下幾個方面:1、對房地產(chǎn)企業(yè)投資決策的重要影響房地產(chǎn)企業(yè)投資最主要的目標(biāo)：一是獲得資本增值，包括產(chǎn)品及技術(shù)、規(guī)模、品牌、行業(yè)地位等成長性目標(biāo)；二是要控制合理的投資風(fēng)險。而這些目標(biāo)的實現(xiàn)，與財務(wù)方面的資金編排、資產(chǎn)債務(wù)結(jié)構(gòu)比例控制、成本與風(fēng)險管理等都發(fā)生密切的聯(lián)系，其中所包含的向題，若不能從財務(wù)角度進(jìn)行正確

7、的評估和排除，就會形成財務(wù)安排與業(yè)務(wù)成長需求的互相脫節(jié)或出現(xiàn)投資風(fēng)險，使業(yè)務(wù)成長性目標(biāo)、投入產(chǎn)出目標(biāo)、資產(chǎn)安全性目標(biāo)等不能實現(xiàn)或遠(yuǎn)低于預(yù)期4。2、對房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展方面的影響對房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展方面的影響，其中最直接的影響是資金安排方面。公司業(yè)務(wù)成長在具備了產(chǎn)品、技術(shù)、團(tuán)隊、機(jī)制等戰(zhàn)略要素外，最重要的就是資金的推動。資金是房地產(chǎn)企業(yè)資源配置的紐帶和杠桿。穩(wěn)健的財務(wù)安排，是房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)正常成長的重要推動力。而若缺少資金的有力支持，房地產(chǎn)企業(yè)其它方面的戰(zhàn)略實施就會受到一定的阻礙。3、對房地產(chǎn)企業(yè)長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展影響財務(wù)管理和財務(wù)監(jiān)督對房地產(chǎn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的影響。其中內(nèi)容包括:成本管理、現(xiàn)金流量管理

8、、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和負(fù)債比率控制等，而又以現(xiàn)金流量管理和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負(fù)債比率的設(shè)計控制最為重要。處理不好的話，就會形成較大財務(wù)風(fēng)險，隨時可能導(dǎo)致企業(yè)的關(guān)閉破產(chǎn)。三、房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理存在的問題下面以龍湖地產(chǎn)公司（以下簡稱“龍湖地產(chǎn)”）為例進(jìn)行說明。龍湖地產(chǎn)公司是一家在產(chǎn)品、服務(wù)上都非常專業(yè)、極具品質(zhì)的房地產(chǎn)公司，成立于1993年，地址位于重慶。龍湖地產(chǎn)于2009年在香港聯(lián)交所上市，龍湖地產(chǎn)成立至今已擁有17000多人，全國各地都有其員工，已經(jīng)竣工建筑面積超過5000萬平方米，銷售額和綜合實力都領(lǐng)先于中國的其他房地產(chǎn)公司。龍湖地產(chǎn)一直都以“善待你一生”的理念對待每一個項目和客戶，并且長期以來龍湖地產(chǎn)的優(yōu)良

9、的產(chǎn)品和服務(wù)態(tài)度得到了社會的廣泛認(rèn)可。龍湖地產(chǎn)自成立以來，一直都在成長進(jìn)步，現(xiàn)在，龍湖地產(chǎn)主要是走可持續(xù)發(fā)展道路，在優(yōu)良的產(chǎn)品和服務(wù)態(tài)度方面取得一定的成就。雖然龍湖地產(chǎn)一直穩(wěn)定發(fā)展，但是在成長過程中也存在一些有關(guān)財務(wù)管理方面的問題，具體如下：（一）房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理觀念有待轉(zhuǎn)變當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)的管理者對財務(wù)管理問題重視度和財務(wù)管理體系的健全性認(rèn)識都不夠，而且房地產(chǎn)企業(yè)還出現(xiàn)過超預(yù)算的情況，這也是只重視項目生產(chǎn)設(shè)計的成本控制，而忽略項目開展中的實際成本的結(jié)果。龍湖多個項目（藍(lán)湖郡、芳樹晴川等等）出現(xiàn)超預(yù)算的情況，而且有些項目一直延期造成成本大量上升，這些狀況都是由于龍湖地產(chǎn)財務(wù)管理功能不夠健全造成

10、的。現(xiàn)在許多的房地產(chǎn)企業(yè)平時的經(jīng)營決策、合同的簽訂、項目的招投標(biāo)和分析項目設(shè)計方案很多都不是從企業(yè)的財務(wù)管理方面著手的，是因為企業(yè)管理者不夠關(guān)注財務(wù)管理，總是忽視財務(wù)問題，而這樣不利于企業(yè)提升財務(wù)管理水平。另外，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該把財務(wù)人員進(jìn)行統(tǒng)一的培訓(xùn)工作以此來提高財務(wù)管理水平，是因為其財務(wù)能力水平有限，能力和素質(zhì)也不夠，不能做到隨機(jī)應(yīng)變。房地產(chǎn)企業(yè)管理者重視財務(wù)管理的程度和財務(wù)人員業(yè)務(wù)能力方面都在某個程度上會阻礙企業(yè)自身的發(fā)展壯大。當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理功能不健全，阻礙著其自身的興衰。房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理費(fèi)用由工程費(fèi)用、前期施工費(fèi)用、土地成本和一些營銷費(fèi)用等構(gòu)成，再加上自身的綜合性導(dǎo)致其財務(wù)

11、管理體系變得較為繁瑣。然而當(dāng)前很多房地產(chǎn)企業(yè)無法對資金的流通和資源的流動實施全面控制，主要是因為其財務(wù)管理體系有著很大的不足。（二）房地產(chǎn)企業(yè)工程預(yù)決算機(jī)制不完善在房地產(chǎn)的實際經(jīng)營中會出現(xiàn)很多問題：第一工程預(yù)決算定額更新不及時。但是，又不能一直用定額進(jìn)行換算，定額計算比較復(fù)雜，經(jīng)常會導(dǎo)致失誤，這樣不利于工程預(yù)決算的精確度和真實性。（2）工程預(yù)決算不方便我們進(jìn)行綜合管理，而且工作效率不高，這也是由設(shè)計單位和建設(shè)施工單位之間溝通較少，常常遇到很多問題并出現(xiàn)分歧所導(dǎo)致的。（3）關(guān)于高預(yù)算的假象，在很多企業(yè)工程預(yù)決算階段，國家投資經(jīng)常受到損失，這也是由于造假的出現(xiàn)，使得個人的小金庫壯大。(4)在房地產(chǎn)

12、行業(yè)中,有時還是會有低預(yù)算的情況,預(yù)算成本比項目實際的成本低。龍湖地產(chǎn)做藍(lán)湖郡三期項目時,成本預(yù)算土石方費(fèi)用296萬元,而實際發(fā)生成本約489萬元,超支193萬元,超支率為65%。造成這種情況,是由于當(dāng)時在做預(yù)算時,參照的歷史項目單方成本（三）房地產(chǎn)財務(wù)管理運(yùn)行機(jī)制不夠健全1、房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理制度不夠健全房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理制度不健全，具體反映為：一是房地產(chǎn)企業(yè)的規(guī)模運(yùn)轉(zhuǎn)一般較大，前期工作較繁瑣，再加上在運(yùn)作初期很難找到與之相關(guān)的財務(wù)管理方面的案例加以借鑒，只能靠自身的能力和個別案例進(jìn)行整合；二是房地產(chǎn)企業(yè)在做大做強(qiáng)之后，就會出現(xiàn)很多財務(wù)問題，許多地產(chǎn)老板為了自己的個人利益在多個銀行開立賬戶，

13、以掩蓋自己利用公司職務(wù)偷漏錢財；三是房地產(chǎn)企業(yè)為了壯大自己的公司，也為了“不把雞蛋放在一個籃子里”，總是把資金投放到各個項目，當(dāng)然也包括不必要的項目，這樣盲目的投放也會導(dǎo)致資金的浪費(fèi)，不利于成本的控制；四是房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理系統(tǒng)不健全，很多企業(yè)僅僅重視成本核算，對成本支出的詳細(xì)情況控制不嚴(yán)格；五是房地產(chǎn)企業(yè)從材料購買、產(chǎn)品出售到銷售獲利，許多財務(wù)都不反應(yīng)在企業(yè)的賬上，這樣會使得企業(yè)很容易逃稅漏稅，也會使企業(yè)的財務(wù)管理運(yùn)作起來不方便，還會使企業(yè)的財務(wù)問題深化，更加不利于公司的財務(wù)管理。2、房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理手段不夠有效當(dāng)前房地產(chǎn)行業(yè)并不能真正采取有效的財務(wù)管理手段進(jìn)行發(fā)展壯大，還是由于發(fā)展時間

14、短，在財務(wù)管理上面的經(jīng)驗少?，F(xiàn)在許多房地產(chǎn)企業(yè)都喜歡照搬其他企業(yè)和國外的經(jīng)驗，并沒有想過是否這個經(jīng)驗適合自己，沒有從真正意義上考慮自身發(fā)展。而且，有些房地產(chǎn)企業(yè)并不重視企業(yè)的長期發(fā)展，只是局限于當(dāng)前，沒有做好全盤計劃，也沒有把財務(wù)預(yù)算和財務(wù)管理進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，只是從某一方面進(jìn)行管理，這樣不能達(dá)到整體效果。一套良好的財務(wù)管理體系再加上一些有效的財務(wù)管理手段融會到整個工作中，就能讓管理者及時了解當(dāng)前財務(wù)工作，及時做出分析和決策，這樣就可以實現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。但是，當(dāng)前從房地產(chǎn)整個環(huán)境來看，要使財務(wù)管理達(dá)到真正的效果，就應(yīng)該動靜結(jié)合，既注重靜態(tài)管理，也注重動態(tài)分析，這主要是因為缺乏財務(wù)管理貫徹到實際工

15、作中的手段，也只有這樣的房地產(chǎn)企業(yè)才能真正發(fā)展。3、房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理缺乏規(guī)范性成本管理是房地產(chǎn)財務(wù)管理中非常重要的一部分，在整個房地產(chǎn)項目中，每個環(huán)節(jié)都需要成本的投入，因此，在項目運(yùn)行的整個過程中，成本管理幾乎都貫穿于其中。從理論上分析，在房地產(chǎn)項目開發(fā)階段，房地產(chǎn)企業(yè)要將自身實際情況與當(dāng)前市場的動態(tài)分析透徹，結(jié)合分析結(jié)果，再開展項目開發(fā)方案的設(shè)計工作。然而實際上，一些房地產(chǎn)企業(yè)在這方面的全面分析并不是非常到位，在制定項目開發(fā)方案的時候，不能將成本管理融入其中，從而導(dǎo)致后期在實施方案的過程中成本不斷上升。在整個項目運(yùn)行期間，由于內(nèi)外因素的影響，實際成本總是高于理論成本，這給財務(wù)管理帶來了更

16、大的壓力。在房地產(chǎn)的土地使用權(quán)的競買中，會出現(xiàn)一些競拍價格和實際價格發(fā)生巨大差別的情況，還會出現(xiàn)一些不正常現(xiàn)象，不利于房地產(chǎn)企業(yè)的健康發(fā)展。對于項目的設(shè)計方案，并不是說價格越低越能為企業(yè)帶來優(yōu)勢，這不是“打價格戰(zhàn)”，這還需要企業(yè)結(jié)合其他因素進(jìn)行分析評定； 再次，招標(biāo)過程中的中標(biāo)價格和成本價并不是一定相同，可能還會受一些因素影響。最后，項目成本管理在項目開發(fā)過程中與工程造價體系聯(lián)系較少，只對建設(shè)施工中的成本控制重視，而忽視項目開始時投資決策的成本控制。4、房地產(chǎn)企業(yè)的資金回籠速度比較慢房地產(chǎn)企業(yè)的項目投資一般都較大，周期都較長，要具備一定的條件才能使資金回籠，但是當(dāng)前國家正在推行宏觀調(diào)控政策，整

17、個市場都處于飽和期，因此房地產(chǎn)企業(yè)的資金回籠都較慢，同時，許多房地產(chǎn)企業(yè)都還沒有健全的財務(wù)管理體系，同時在運(yùn)作時出現(xiàn)了大量問題，也在一定意義上影響房地產(chǎn)企業(yè)的興衰。龍湖地產(chǎn)在北京發(fā)展時，資金回籠問題表現(xiàn)得特別明顯。由于前期幾個項目（蔚瀾香醍、唐寧One、花盛香醍、香堤漫步、西苑好山居、滟瀾山）拿地價高，而房地產(chǎn)的資金回籠較慢。 (四)房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理人員素質(zhì)不高目前在我國很多房地產(chǎn)企業(yè)中，還存在著財務(wù)管理人員綜合素質(zhì)不高、很多財務(wù)管理工作不規(guī)范的問題。在部分房地產(chǎn)企業(yè)中，一些高素質(zhì)的房地產(chǎn)專業(yè)的人才還十分缺乏。很多從房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理的工作人員在進(jìn)行財務(wù)管理工作時都只是依靠個人經(jīng)驗和直覺

18、，這讓財務(wù)管理的工作的隨意性大幅提高，使得房地產(chǎn)企業(yè)的長期資本管理得不到有效地規(guī)劃和管控。很多房地產(chǎn)企業(yè)在投資項目開展前的互斥方案評價工作中沒有考慮到財務(wù)管理方面的內(nèi)容，這直接影響到了企業(yè)的發(fā)展。龍湖地產(chǎn)一房地產(chǎn)項目的預(yù)計開發(fā)周期為8年，資本成本率為4.7%，總收入為9億，總投資額（含稅金）7億，凈利潤為2億。而企業(yè)因各方面因素的影響做了兩個現(xiàn)金流評估方案；一方案內(nèi)含報酬率為8.92%，凈現(xiàn)值為0.88億，二方案內(nèi)含報酬率為10.15%，凈現(xiàn)值為1.04億。對兩個方案進(jìn)行評估后發(fā)現(xiàn)二者的凈現(xiàn)金流和凈利潤率均一致，但由于各階段凈現(xiàn)金流的不一致造成了二者內(nèi)含報酬率以及凈現(xiàn)值的不同。由于房地產(chǎn)企業(yè)的

19、項目周期比較長，所以若沒有考慮貨幣時間價值的話會造成對企業(yè)實際價值的錯誤估計，影響房地產(chǎn)企業(yè)的決策。四、加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)加強(qiáng)財務(wù)管理的對策（一）建立完善的預(yù)算管理系統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)為保證工程預(yù)結(jié)算的可靠性以及完備性，則需根據(jù)現(xiàn)實情況來建立完善的預(yù)算管理系統(tǒng)。一方面，要想對房地產(chǎn)的管理進(jìn)行有效精確的剖析與具體定位，也就要求建立完善的預(yù)算系統(tǒng)，并就目標(biāo)成本計劃進(jìn)行深入具體地剖析以及總結(jié)。另一方面，在實施工程預(yù)結(jié)算時通過單位之間深入溝通交流，了解現(xiàn)實狀況，并就數(shù)據(jù)（預(yù)算費(fèi)用和項目實際成本之間的差值）進(jìn)行深入比較、理清思路、具體剖析其原因和提出相應(yīng)對策，以此來保證信息的完備性，并能對項目成本實現(xiàn)高效的控制。

20、龍湖地產(chǎn)在做藍(lán)湖郡三期項目時，根據(jù)歷史經(jīng)驗進(jìn)行預(yù)算，出現(xiàn)了低預(yù)算的情況，就是因為預(yù)算管理系統(tǒng)的不完善。龍湖地產(chǎn)在進(jìn)行預(yù)算時，部分費(fèi)項必須根據(jù)項目實際情況，匯同研發(fā)部、工程部和相關(guān)有經(jīng)驗的人士進(jìn)行估算，不能完全比照歷史項目數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)算。龍湖地產(chǎn)在做芳樹晴川項目時，預(yù)算的時候遺漏了某些費(fèi)項，這同樣是因為預(yù)算管理系統(tǒng)不完善所導(dǎo)致的。在做項目成本測算初期，發(fā)展部應(yīng)把可能涉及到的成本也落實好，如：區(qū)外管網(wǎng)、綠化帶、道路等，由我公司應(yīng)承擔(dān)實施的范圍，財務(wù)部應(yīng)該即使與之溝通，在測算時將需要承擔(dān)的費(fèi)項全部包括在內(nèi)，減少后期成本增加的風(fēng)險。（二）加速資金回籠，促進(jìn)房地產(chǎn)的快速發(fā)展在目前房產(chǎn)過熱、投資過度的情況下

21、，房地產(chǎn)企業(yè)資金流轉(zhuǎn)問題越來越嚴(yán)重了，因此房地產(chǎn)企業(yè)加速回籠資金應(yīng)該從多方面入手。首先，房地產(chǎn)企業(yè)要多關(guān)注存量，如果庫存率很高，可以適當(dāng)?shù)慕档烷_發(fā)速度，讓工程項目上占據(jù)比較少的資金，緩解資金回籠問題。其次，房地產(chǎn)企業(yè)在房產(chǎn)銷售時，可以選擇降價促銷手段，甚至進(jìn)行0首付，房地產(chǎn)企業(yè)先替業(yè)主墊首付，業(yè)主先辦好按揭貸款，交房時連同首付款一起交給開發(fā)商。另外，房地產(chǎn)企業(yè)還是可以多和其他相關(guān)企業(yè)進(jìn)行合作，為激發(fā)員工斗志，可以把房屋作為年終獎來對員工進(jìn)行獎勵。最后，房地產(chǎn)企業(yè)也可以與政府商談，讓政府在拆遷給拆遷補(bǔ)助的時候，不進(jìn)行貨幣補(bǔ)償，而選擇房屋補(bǔ)償，這樣就能在某種程度上解決了房地產(chǎn)企業(yè)的資金回籠問題。（

22、三）完善財務(wù)管理體系建設(shè)，加強(qiáng)財務(wù)成本控制當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)要想改變由于缺乏完善的財務(wù)管理體系，而導(dǎo)致不能真正發(fā)光發(fā)熱這一局面，就需要企業(yè)嚴(yán)格控制成本，把各個方面（物質(zhì)成本、環(huán)境資源、人力資源等因素）整合起來進(jìn)行考慮，這就要求企業(yè)管理者要樹立全局意識。房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理方法也需要創(chuàng)新。同時，也需要企業(yè)要多與其他相關(guān)企業(yè)和部門進(jìn)行溝通交流，不斷去發(fā)現(xiàn)探索適合自己企業(yè)財務(wù)管理的發(fā)展方法，不斷完善，為真正做到低成本，高效益，壯大房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展而努力。龍湖地產(chǎn)也在不斷健全自身的財務(wù)管理功能，對于項目出現(xiàn)的超預(yù)算情況，財務(wù)部門會把實際情況與歷史數(shù)據(jù)相結(jié)合，并且加強(qiáng)財務(wù)部與其他相關(guān)部門的溝通，制定更加合理的

23、預(yù)算。對于因為各種原因延期的項目，也會不斷更新成本方面的數(shù)據(jù)，以便企業(yè)作出更加恰當(dāng)?shù)臎Q策。（四）統(tǒng)籌全局，有效運(yùn)用財務(wù)管理手段房地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展時要做好細(xì)致規(guī)劃，從全局著手，采取科學(xué)的財務(wù)管理方法，并把各個部分（資金預(yù)算、信息管理和融資資金等）都聯(lián)系起來統(tǒng)一進(jìn)行管理，使得充分體現(xiàn)和發(fā)揮企業(yè)的財務(wù)管理的作用。當(dāng)然，人事管理也應(yīng)該一同進(jìn)行管理，為了保證員工的生產(chǎn)積極性和主觀能動性，開發(fā)員工的創(chuàng)造能力，需要企業(yè)制定合理的獎懲監(jiān)督制度，相關(guān)人員應(yīng)該統(tǒng)籌布局，把財務(wù)管理當(dāng)中每一個環(huán)節(jié)有機(jī)結(jié)合并進(jìn)行深入研究。龍湖地產(chǎn)在沈陽龍湖唐寧OME項目時，應(yīng)該將財務(wù)管理手段積極地運(yùn)用起來。在制定財務(wù)管理策略的時候，不但要考慮靜態(tài)的成本因素，還要時刻關(guān)注動態(tài)的因素，將靜態(tài)因素與動態(tài)因素相結(jié)合，制定合理的財務(wù)管理策略。面對利潤減少的情況，要結(jié)合實際情況處理，不能一味地控制成本，忽略其他的事項。五、結(jié)論本文深入地闡釋了房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的概念、意義和重要性，全面地描述了以龍湖地產(chǎn)為例的房地產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)狀，系統(tǒng)地剖析了其中存在的不足之處，提出了一些具體可實施的解決辦法，并且以此來反射整個房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理成本問題。可以看出，為了推動當(dāng)前社會的發(fā)展，就需要大力