平衡計(jì)分卡在建筑企業(yè)績(jī)效管理的應(yīng)用

1、平衡計(jì)分卡在建筑企業(yè)績(jī)效管理的應(yīng)用 引言平衡計(jì)分卡BalancedScoreCard是現(xiàn)代企業(yè)中廣為使用的一種績(jī)效管理工具，它提供了一套綜合、科學(xué)的績(jī)效管理體系，并將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為邏輯清晰的績(jī)效指標(biāo)。一、平衡計(jì)分卡概述1992年，羅伯特•S•卡普蘭和大衛(wèi)•P•諾頓在?平衡計(jì)分卡：良好績(jī)效的測(cè)評(píng)主體?一文中首次提出平衡計(jì)分卡模型，并將企業(yè)績(jī)效考核的范疇擴(kuò)展至客戶、內(nèi)部流程等方面，之后又開展了廣泛應(yīng)用研究并提出戰(zhàn)略地圖概念，為平衡計(jì)分卡推廣并成為一種有效的績(jī)效管理工具奠定了理論根底。調(diào)查結(jié)果顯示，在世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)中，過(guò)半數(shù)企業(yè)采用平衡計(jì)分卡對(duì)員工績(jī)效進(jìn)

2、行了管理。國(guó)內(nèi)在1996年初次引用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效管理，在我國(guó)現(xiàn)代化水平不斷提升，知識(shí)經(jīng)濟(jì)持續(xù)開展的背景下，平衡計(jì)分卡也得到了各行業(yè)的高度關(guān)注【1】。平衡計(jì)分卡績(jī)效管理模式和傳統(tǒng)績(jī)效管理模式存在較大差異，傳統(tǒng)績(jī)效管理模式主要通過(guò)分析經(jīng)濟(jì)要素對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，而平衡計(jì)分卡那么能夠促使企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)開展等要素，形成一個(gè)多元的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。平衡計(jì)分卡在考核的維度上不僅保存了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)納入了驅(qū)動(dòng)企業(yè)開展的其他三大隱性要素，通過(guò)將企業(yè)開展戰(zhàn)略自上而下從定性和定量的角度轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度的關(guān)鍵目標(biāo)以及具體指標(biāo)體系，并注重財(cái)務(wù)績(jī)效與非財(cái)務(wù)績(jī)效、與客戶相

3、關(guān)的外部衡量以及與關(guān)鍵業(yè)務(wù)過(guò)程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)有關(guān)的內(nèi)部衡量、領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)、結(jié)果衡量與未來(lái)績(jī)效衡量之間的平衡，不僅兼顧了企業(yè)的短期利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，還有效躲避了僅以財(cái)務(wù)指標(biāo)管理績(jī)效可能出現(xiàn)的弊端即受制于短期的利益訴求，忽略了長(zhǎng)期的價(jià)值創(chuàng)造;【2】。從運(yùn)作機(jī)理來(lái)看，上下指標(biāo)之間具有因果關(guān)系。企業(yè)追求的最終目標(biāo)是股東利益最大化，而良好的財(cái)務(wù)績(jī)效必然要求良好的客戶滿意度、市場(chǎng)占有率、品牌認(rèn)知度即要實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值。通過(guò)因果關(guān)系分析，企業(yè)可以通過(guò)優(yōu)化運(yùn)營(yíng)、創(chuàng)新、品牌等管理流程促進(jìn)上述目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但是業(yè)務(wù)流程是否合理又取決于員工的素質(zhì)、行為、主觀能動(dòng)性、成長(zhǎng)性、文化、團(tuán)隊(duì)等因素。這些因素之間有著因果、關(guān)聯(lián)

4、的關(guān)系，最終影響企業(yè)開展愿景以及戰(zhàn)略使命的落地實(shí)現(xiàn)見(jiàn)圖1。二、平衡計(jì)分卡在建筑企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)開展規(guī)律證實(shí)，單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系不能滿足建筑企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的要求，不能有效地為管理、決策和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成提供效勞。單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系容易引發(fā)建筑企業(yè)的短期行為和遠(yuǎn)期的開展規(guī)劃發(fā)生沖突，而平衡計(jì)分卡是將戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解并轉(zhuǎn)化為績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)方案，不僅有利于獲得全面完整的績(jī)效評(píng)價(jià)，保持整個(gè)組織行動(dòng)協(xié)調(diào)一致，也有利于員工、信息等無(wú)形資本的開發(fā)利用，全面提升可持續(xù)開展能力。平衡計(jì)分卡在建筑企業(yè)中的應(yīng)用優(yōu)勢(shì)主要有以下三個(gè)方面。一契合企業(yè)開展戰(zhàn)略平衡計(jì)分卡整合多個(gè)和企業(yè)開展

5、相關(guān)的因素，注重從多個(gè)方面評(píng)價(jià)績(jī)效。進(jìn)而促進(jìn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。建筑企業(yè)可以圍繞財(cái)務(wù)績(jī)效、市場(chǎng)開發(fā)、工程管理、平安生產(chǎn)、人力資源等多個(gè)方面設(shè)計(jì)相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，有助于建筑企業(yè)制定適應(yīng)自身開展戰(zhàn)略目標(biāo)的行動(dòng)方案。企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)與員工的薪資、福利有著密切關(guān)系，當(dāng)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)與開展戰(zhàn)略規(guī)劃聯(lián)系起來(lái)，員工會(huì)更加注重企業(yè)的持續(xù)高質(zhì)量開展，進(jìn)而可以促成員工和企業(yè)在目標(biāo)和行動(dòng)上達(dá)成一致【3】。二重視企業(yè)無(wú)形資本傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方式往往通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的完成情況來(lái)反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的工作質(zhì)量、工程管理以及創(chuàng)效情況，無(wú)法表達(dá)無(wú)形資產(chǎn)方面的隱性產(chǎn)出。就建筑企業(yè)而言，施工技術(shù)創(chuàng)新、工藝改良以及管理實(shí)力等方面與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有著極為

6、密切的關(guān)系，這些因素不僅影響工程工程的盈利水平，甚至決定了建筑企業(yè)能否在建筑市場(chǎng)上生存下去【4】。平衡計(jì)分卡不同于其他績(jī)效評(píng)價(jià)體系，不僅注重表達(dá)有形資產(chǎn)，還能夠?qū)o(wú)形資產(chǎn)以定性或定量的方式表現(xiàn)出來(lái)，比方技術(shù)創(chuàng)新能力、品牌影響力、管理水平、員工素質(zhì)等，有利于揭示企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的動(dòng)因。三提升管理標(biāo)準(zhǔn)化水平整合了開展戰(zhàn)略的平衡計(jì)分卡，對(duì)績(jī)效的檢驗(yàn)必然是階段性的。建筑企業(yè)管理層需要明確長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的根本要求以及關(guān)鍵要素，具體執(zhí)行層面應(yīng)明確行動(dòng)的目的以及結(jié)果，而平衡計(jì)分卡能夠指導(dǎo)不同層次的人員明確自己的工作任務(wù)。平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了從上至下的戰(zhàn)略分解，自始至終將企業(yè)的開展戰(zhàn)略作為核心，并能夠?qū)崿F(xiàn)短期績(jī)效和

7、未來(lái)開展?jié)摿Α⑵桨脖Ｕ吓c生產(chǎn)穩(wěn)定、培訓(xùn)和工程效益增長(zhǎng)之間的平衡，有利于形成責(zé)權(quán)利匹配、控制標(biāo)準(zhǔn)有效的管理體系【5】。三、基于平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)一般情況下，建筑企業(yè)以經(jīng)濟(jì)效益為中心，能夠量化經(jīng)營(yíng)創(chuàng)效的財(cái)務(wù)指標(biāo)在體系中占有絕對(duì)的比重，業(yè)主黏性、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、工作滿意度不能通過(guò)財(cái)務(wù)的量化指標(biāo)表現(xiàn)出來(lái)，而這些隱性因素同樣也會(huì)對(duì)未來(lái)的開展構(gòu)成影響。另外，建筑企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系往往受到工程工程管理的影響，而建筑企業(yè)和工程工程管理在人員和工作上的管理又不具有直接性關(guān)系，建筑企業(yè)使用的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系往往存在不合理、不適用等情況。建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)基于企業(yè)愿景和開展戰(zhàn)略，充分考慮自身管理實(shí)際，事前對(duì)

8、組織結(jié)構(gòu)和職能進(jìn)行必要的梳理，消除不同組織職能間的壁壘以實(shí)現(xiàn)良好的組織協(xié)同，并將戰(zhàn)略目標(biāo)及其因果關(guān)系、價(jià)值創(chuàng)造路徑描繪出來(lái)，即繪制戰(zhàn)略地圖。平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系的構(gòu)建要圍繞戰(zhàn)略地圖，針對(duì)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度的戰(zhàn)略子目標(biāo)，以財(cái)務(wù)維度為核心確定相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)【6】。另外，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循戰(zhàn)略相關(guān)性、全面性、操作性、低關(guān)聯(lián)性等原那么。結(jié)合建筑企業(yè)在每個(gè)衡量維度的特點(diǎn)，可基于平衡計(jì)分卡建立如下指標(biāo)體系。一平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系設(shè)計(jì)盡管財(cái)務(wù)維度指標(biāo)涵蓋的內(nèi)容不夠全面，但不可否認(rèn)財(cái)務(wù)維度指標(biāo)在反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)方面具有直觀性作用，在基于平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系構(gòu)建過(guò)程中，財(cái)務(wù)指標(biāo)仍應(yīng)是最重要

9、的首要指標(biāo)、結(jié)果性指標(biāo)，是衡量一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的客觀要素，在整個(gè)績(jī)效考核體系中處于金字塔頂端。結(jié)合建筑企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)，財(cái)務(wù)維度指標(biāo)主要從資產(chǎn)狀況、盈利能力、本錢管控、資金流動(dòng)性四個(gè)關(guān)鍵成功因素方面進(jìn)行考慮，相應(yīng)地選取資產(chǎn)負(fù)債率、產(chǎn)值利潤(rùn)率、凈資產(chǎn)收益率、本錢費(fèi)用利潤(rùn)率或本錢費(fèi)用降低率如材料節(jié)約、工藝優(yōu)化、變更帶來(lái)的造價(jià)降低、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)凈現(xiàn)金流量等財(cái)務(wù)指標(biāo)。工程工程是建筑企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的根底，合同訂單、施工質(zhì)量、客戶滿意決定了建筑企業(yè)的開展能力。建筑企業(yè)可選取戰(zhàn)略客戶占比、市場(chǎng)份額、客戶滿意度、優(yōu)質(zhì)工程占比等指標(biāo)。另外，針對(duì)各個(gè)施工作業(yè)環(huán)節(jié)的施工質(zhì)量控制，可使用施工一次性通過(guò)率進(jìn)行衡量。根據(jù)以往

10、調(diào)查結(jié)果，建筑企業(yè)的施工質(zhì)量每上升10%，單個(gè)工程能夠?yàn)榻ㄖ髽I(yè)提供的利潤(rùn)可增加10%15%。由于建筑企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理的標(biāo)準(zhǔn)性、施工質(zhì)量和建筑企業(yè)的開展能力有直接關(guān)系，應(yīng)當(dāng)將客戶滿意度作為衡量建筑企業(yè)客戶維度方面的主要指標(biāo)之一。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的目標(biāo)是通過(guò)提高工程工程的運(yùn)營(yíng)效率和執(zhí)行能力創(chuàng)造價(jià)值。為此，基于工程工程的運(yùn)作流程來(lái)設(shè)計(jì)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的指標(biāo)更加科學(xué)、合理，即通過(guò)施工質(zhì)量、進(jìn)度管理、平安生產(chǎn)和技術(shù)運(yùn)用四個(gè)方面的嚴(yán)格管理，確保工程質(zhì)量、按時(shí)交工、人員與財(cái)產(chǎn)平安并促進(jìn)技術(shù)的改良與創(chuàng)新。建筑企業(yè)可結(jié)合實(shí)際情況，選取工程工程合格率、工期實(shí)現(xiàn)率、平安生產(chǎn)事故數(shù)量、新技術(shù)創(chuàng)新與推廣數(shù)量等指標(biāo)。學(xué)習(xí)、

11、成長(zhǎng)關(guān)系著企業(yè)人員開展?jié)摿Γ推髽I(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃息息相關(guān)。一般情況下，建筑企業(yè)施工環(huán)境艱苦，作業(yè)條件不好，人才流失現(xiàn)象普遍較為嚴(yán)重，而工程工程施工期限較長(zhǎng)，技術(shù)含量高，對(duì)人員的素質(zhì)有著較高的要求。因此，員工的綜合素質(zhì)、工作態(tài)度以及具體的行為表現(xiàn)是建筑企業(yè)績(jī)效考核過(guò)程中的關(guān)鍵要素。在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度中，建筑企業(yè)可采用培訓(xùn)方案完成率、員工生產(chǎn)率、核心員工的流失率或保持率、員工滿意度等指標(biāo)。當(dāng)然，不同的建筑企業(yè)也可以根據(jù)不同層次或工種的工作技能和開展需要，確定不同的個(gè)性化的指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。二平衡計(jì)分卡指標(biāo)的權(quán)重與目標(biāo)值平衡計(jì)分卡指標(biāo)的權(quán)重分配應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，充分反映建筑企業(yè)或工程工程對(duì)建筑企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的奉

12、獻(xiàn)或支持的程度，以及各個(gè)指標(biāo)之間的重要性水平。針對(duì)工程綠色施工、平安生產(chǎn)、質(zhì)量平安等，應(yīng)采取一票否決;的方式，即假設(shè)是發(fā)生質(zhì)量平安事故、生產(chǎn)平安事故;，無(wú)論其他指標(biāo)如何，均視為未完成績(jī)效任務(wù)。目標(biāo)值的設(shè)定方面，可以采用兩種思路，一種為基于建筑企業(yè)的歷史經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，另一種那么基于建筑行業(yè)先進(jìn)企業(yè)或特定的對(duì)標(biāo)對(duì)象經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。誠(chéng)然，需要以戰(zhàn)略地圖為根底，通過(guò)分析相關(guān)因果關(guān)系來(lái)確定目標(biāo)值。結(jié)語(yǔ)平衡計(jì)分卡是一種多元化的績(jī)效管理模式，同時(shí)考慮了多個(gè)影響企業(yè)開展的實(shí)際內(nèi)容，并倡導(dǎo)將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體可考量的現(xiàn)實(shí)因素，為企業(yè)開展戰(zhàn)略的落地實(shí)施提供了可靠保障。由于平衡計(jì)分卡的使用是一個(gè)管理思想轉(zhuǎn)變的過(guò)程，是從全面和整體角度對(duì)企業(yè)進(jìn)行的評(píng)價(jià)和考核，鑒于各個(gè)建筑企業(yè)之間的開展愿景和戰(zhàn)略使命不同，在具體指標(biāo)的選取上應(yīng)當(dāng)結(jié)合實(shí)際情況加以運(yùn)用。參考文獻(xiàn)：【1】吳春雷，李萌.基于企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效管理體系.人力資源，202114：86–87.【2】李文君.基于平衡計(jì)分卡的建筑施工企業(yè)物資績(jī)效管理指標(biāo)構(gòu)建.科技經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)，20215：92–94.【3】尚衍賓，孫興平.基于平衡計(jì)分卡