海爾整體物流方案

1、海爾整體物流方案（草案）整體物流方案是在海爾各事業(yè)部物流橫向整合之后，對海爾物流系統(tǒng)進行的整體設計，重新規(guī)劃海爾的物流系統(tǒng)，包括集團內部物流組織格局的調整，物流運作模式的優(yōu)化，現(xiàn)代化物流技術的應用，重點對海爾整條物流鏈（Total Logistics Chain）縱向集成，發(fā)揮整體物流之規(guī)模優(yōu)勢，并把“供應鏈”的合作思想和“市場鏈”的優(yōu)化機制融會于海爾物流體系中，真正地發(fā)掘集團的“第三利潤源泉”，讓海爾集團經(jīng)濟體系中的“黑暗大陸”浮出水面。海爾整體物流系統(tǒng)企業(yè)整體物流系統(tǒng)是應用整體系統(tǒng)的方法對實體供給和實體分配，包括市場預測、物料需求、采購、原料供應、貨物運輸、存貨控制、倉儲、搬運、包裝、顧客

2、服務及物流信息在內的活動予以綜合管理，以適當?shù)某杀荆≧ight Cost）、在適當?shù)臅r間（Right Time）、適當?shù)牡攸c（Right Place）向適當?shù)念櫩停≧ight Customer）提供適當數(shù)量（Right Quantity）與適當品質（Right Quality）的適當產(chǎn)品（Right Product），達到提高顧客服務，降低成本，增進企業(yè)利潤之目的。一、海爾整體物流系統(tǒng)規(guī)劃根據(jù)生產(chǎn)企業(yè)整體物流之結構，海爾物流系統(tǒng)規(guī)劃為：（一）物流運作系統(tǒng) 1、原料供應物流（Physical Supply） 2、成品轉移物流(Internal Inventory Transfer) 3、銷售物流

3、(Physical Distribution) （二）物流協(xié)調系統(tǒng)1、 產(chǎn)品市場預測（Product-Market Forecasting）2、 物料需求計劃(Materials Requirement Planning)3、 訂單處理(Order Processing)4、 營運規(guī)劃（Operational Planning）結構功能圖如下：銷售物流成品轉移物流原料供應物流 物流運作系統(tǒng)訂單處理預 測 營 運 規(guī) 劃 組 裝 制造加工配件采購物料需求計 劃物 料采 購生 產(chǎn)程 序 物流協(xié)調系統(tǒng) 產(chǎn) 品 市 場 原 料 供 應 統(tǒng) 一 由 物 流 部 管 理二、海爾目前物流運作系統(tǒng)和協(xié)調系統(tǒng)分

4、析1、 物流系統(tǒng)及機構設置 海爾物流整合以前集團內沒有統(tǒng)一的物流部門，各事業(yè)部有自己的物流機構，如運輸隊、倉儲科、計劃科等，獨立經(jīng)營，各自為陣，倉庫、車輛等資源利用率低。集團執(zhí)行推進計劃后，成立了專門的物流推進本部，包括采購部、配送部、儲運部三個部門，主要負責物流鏈前半段的原料采購和生產(chǎn)線配送、產(chǎn)品轉移、配送至銷售中心；銷售物流如銷售中轉庫的位置決策、庫存水平設置、配送作業(yè)等由商流部門負責。 海爾目前物流系統(tǒng)及機構設置情況如下：銷售物流成品轉移物流原料供應物流整 條 物 流 鏈采 購 部 儲 運部配 送 部 商流本部銷售中心物流本部所存在問題分析及解決策略l 問題： 物流職能由于機構的分置而被

5、強行分割，導致成品轉移物流和銷售物流的脫節(jié),各自部門為追求部門內費用的最優(yōu)，而使總費用達不到最佳。解決辦法： 各部門物流職能統(tǒng)一集中于物流部門，使商流和物流適當分離。這需要獲得最高管理層的強有力支持，要有足夠權力決策者出面協(xié)調各部門利益。l 問題： 成品轉移物流中的物流網(wǎng)點受業(yè)已成型銷售網(wǎng)點的影響和制約，使物流網(wǎng)點分布散、規(guī)模小，難以實現(xiàn)批量運輸和倉庫利用率之規(guī)模優(yōu)勢。 解決辦法： 屏棄成品轉移和銷售物流中自下向上（Bottom-up）的規(guī)劃方式，改變成品直接向銷售中轉庫配送的方式，采用二級分送的模式，在各地設置幾個成品配送中心，生產(chǎn)下線后批量運輸至成品配送中心，再由配送中心以整車或零擔的方式

6、配送至銷售中轉庫。適當?shù)叵麥p各地規(guī)模較小的銷售中轉庫，消除小庫消耗率高、產(chǎn)出值低而給物流總成本帶來的負面影響。配送中心數(shù)量、位置、規(guī)模之決策，見子系統(tǒng)規(guī)劃成品配送中心決策。l 問題： 2、生產(chǎn)方式與銷售計劃對物流的影響 海爾目前的生產(chǎn)方式為計劃性生產(chǎn)，即根據(jù)銷售部門的月生產(chǎn)計劃和庫存情況，制訂當月的生產(chǎn)計劃，確定采購計劃，同時報生產(chǎn)計劃給物流部門；產(chǎn)品下線后通知物流部儲運部轉移成品。l 部門間訂單作業(yè)流程圖如下：各地銷售中心各事業(yè)部銷售公司產(chǎn)品事業(yè)部物流本部儲運部 匯總 通知庫存23 4 5 生產(chǎn)計劃月銷售計劃月銷售計劃 采購計劃 6月生產(chǎn)計劃 7月銷售計劃1l 成品轉移物流模式 密集性銷售網(wǎng)

7、點（outlet）黃島工業(yè)園海爾工業(yè)園商場商場商場商場銷售中轉 庫分散、小規(guī)模、高消耗、低利用率 運輸強大的生產(chǎn)能力青島戰(zhàn)略 庫原料供 應發(fā)達的原料物流倉庫資源“憑頸”，作業(yè)平面集中復雜。發(fā)運壓力增大，旺季運力不足，服務質量難以保證。所存在問題分析及解決策略l 問題： 由于海爾銷售通路決策，海爾銷售部門直接面對眾多商場，銷售計劃不準確，導致生產(chǎn)計劃和原料采購計劃無法按進度執(zhí)行，給物流部門帶來巨大壓力，使物流作業(yè)過度集中或過度分散，結果是一方面作業(yè)過度集中使非常成本增加，另一方面過度分散又使運輸中的零擔作業(yè)、混裝現(xiàn)象增多，運量達不到經(jīng)濟送貨批量，同樣增加了物流成本。解決辦法： 方法一：銷售部門盡

8、可能多地掌握市場信息，應用科學的預測技術對歷史數(shù)據(jù)和未來市場研究，作準確的銷售預測。 方法二：隨著黃島生產(chǎn)線的投產(chǎn)，生產(chǎn)能力更加有彈性，海爾完全可采用“按單生產(chǎn)”的精益化生產(chǎn)方式，擺脫生產(chǎn)和物流對銷售預測的過分依賴。l 問題： 從銷售中心庫下訂單到貨物運到所需的前置時間（Lead Time）較長，并且不固定，導致產(chǎn)地和銷地的庫存水平居高不下，倉儲成本和資金成本（Cost of Capitals）很高,嚴重影響零庫存（Zero Inventory）的實現(xiàn)。 解決辦法： 前置時間包含四大塊：訂單傳遞（Order Transmittal）時間、訂單處理(Order Processing)時間、訂貨準

9、備(Order Preparation)時間、貨物運輸(Order Shipment)時間。首先從訂單傳遞和訂單處理著手，改變海爾過去用電話傳真?zhèn)鬟f處理訂單方式，依托于電腦網(wǎng)絡，采用EDI技術，開發(fā)專門的軟件自動接受、確認、匯總、分解訂單，根據(jù)*公司的經(jīng)驗，采用電腦網(wǎng)絡傳遞處理訂單，極大縮短前置時間，增強對其的嚴格控制，使零庫存成為可能。詳細見子系統(tǒng)規(guī)劃海爾物流協(xié)調系統(tǒng)。l 問題： 海爾在按銷售預測生產(chǎn)的計劃性生產(chǎn)方式，卻又缺乏對經(jīng)濟運輸批量的規(guī)劃，不能從運輸和倉儲的交替損益（Trade-off）中尋找總成本的最佳結合點。解決辦法： 經(jīng)濟批量規(guī)劃，具體見子系統(tǒng)規(guī)劃運輸決策物流子系統(tǒng)規(guī)劃一、 原

10、料供應物流（Physical Supply） 海爾原料物流已經(jīng)脫離了把物流單純作為“成本中心”的原始觀念，認識到企業(yè)物流激動人心的并不是成本的內容或如何降低成本，而是如何對自身的物流能力進行定位，以獲取競爭優(yōu)勢。 據(jù)海爾原料物流負責人的介紹：原料物流作業(yè)流程、組織設置、資源配置達到規(guī)范化，空調部件立體倉庫的建立，采用統(tǒng)一的托盤和周轉箱，使供應商供貨標準化；先進的計算機管理系統(tǒng)，保證不同產(chǎn)品庫存量的實時數(shù)據(jù)和庫存管理自動化；基本實現(xiàn)了多批次、小批量的JIT庫存管理，以庫存速度替代庫存水平；庫存管理柔性化，立體庫所具備的靈活性和可擴展性，使其不僅在現(xiàn)階段為海爾空調部門生產(chǎn)車間服務更可以擴展為海爾冰

11、箱、洗衣機等其他部門服務，降低整個物流成本，極大提高了原料物流服務能力。 因此，在沒有深入內部了解的情況下，*公司認為原料物流“目前”還不是海爾物流系統(tǒng)中最迫切需要解決的問題，也不能隨便提出改進意見。二、 成品轉移物流(Internal Inventory Transfer)（一） 庫存決策1、 青島成品戰(zhàn)略庫規(guī)劃 根據(jù)統(tǒng)計顯示海爾青島成品庫共272149平方米，內銷部成品共1685411平方米，而1999年1-9月份的調貨量為31361車次（10米車）。假設海爾庫存周轉期18天，9個月的周轉次數(shù)則為15次，平均周轉庫存為（按空調計算）13.59萬套，而青島庫的可容納庫存（按空調計算）68萬套

12、，可見真正創(chuàng)造利潤的周轉庫存所占比例不到總庫存容量的20%，這正符合Pareto原則（Pareto Principle），即所謂“關鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”，又稱20：80法則，因此有必要對青島成品庫存進行重點控制，采取行之有效的分類管理方法（ABC法）。 分類規(guī)劃：基于此現(xiàn)狀，*公司建議采用ABC庫存管理方法規(guī)劃青島庫存，將青島庫存劃分為： A類庫存：快速周轉庫，儲存周轉期在6-12天以內的產(chǎn)品。 倉庫要求：交通方便，庫區(qū)位置靠近鐵路站、專用線、國道、高速路口。倉間面積大、庫門多，停靠車輛方便，作業(yè)能力強。 管理要求：為了達到真正意義上的“快速周轉”， 裝卸搬運環(huán)節(jié)單元化裝卸、帶托盤運輸；出入

13、庫信息采集采用計算機管理，條碼掃描自動采集，實現(xiàn)實時數(shù)據(jù)。 B類庫存：儲備庫存，儲存周轉期在20天以上的淡季生產(chǎn)產(chǎn)品和滯銷產(chǎn)品。 倉庫要求：庫區(qū)交通較為方便，倉間面積大。 C類庫存： 不良品庫存，儲存各種環(huán)節(jié)產(chǎn)生的不良品、淘汰型號產(chǎn)品。 倉庫要求： 靠近生產(chǎn)線和處理站，便于產(chǎn)品的回收和廢棄處理。規(guī)劃程序： 產(chǎn)品劃分K-U曲線劃分法。 庫存量統(tǒng)計 A類、B類的統(tǒng)計方法為，盤點量+周轉期內生產(chǎn)量；C類庫存統(tǒng)計方法為盤點量。 庫存面積確定 倉庫選址（要求見上） 庫區(qū)布局（要求見上）關鍵控制點： 產(chǎn)品周轉期的確定，即ABC類的劃分標準的確定； 適時條件下，B類庫存與A類倉庫的轉換； A類庫存的管理，包括裝卸搬運的單元化、機械化 2、 成品配送中心決策為解決海爾生產(chǎn)末端成品庫存水平居高不下，倉庫資源出現(xiàn)“憑頸”，旺季成品庫出入庫作業(yè)集中、復雜等問題，在全國戰(zhàn)略性地設置幾個成品配送中心，有效地分解青島倉庫分揀作業(yè)功能，使運輸批量化，取得運輸規(guī)模優(yōu)勢，將產(chǎn)品儲備移近供應鏈末端，增強物流保障能力，降低物流費用。 倉庫選址決策要解決下列問題： 適應于銷售需要的成品配送中心數(shù)量； 各中心的位置； 各需求地歸屬劃分； 成品配送中心規(guī)模 職能作業(yè) 庫存控制與倉儲管理 解決程序如下： 確定數(shù)量決策與位置選擇影響因素l 干線運費與配