從戰(zhàn)略上走出促銷怪圈

1、從戰(zhàn)略上走出促銷怪圈銷售促進包括各種多數(shù)屬于短期性的刺激工具， 用以刺激消費者和貿(mào)易商較迅速、較大量地購買某一特定產(chǎn)品 / 服務(wù)?，F(xiàn)實當中，某些行業(yè)的促銷卻有些變味，促銷頻率太高、促銷力度太大、促銷持續(xù)時間太長、 促銷方式過于直接地訴諸價格折扣。 這種類型的促銷是一種惡性促銷，或者叫做過度促銷，這種促銷與價格戰(zhàn)之間的區(qū)別很小。但是真正的價格戰(zhàn)往往是企業(yè)處心積慮布置的戰(zhàn)略行動， 有一系列前期準備，是自上而下的，有比較明確的戰(zhàn)略意圖，無論這種意圖最終是否能實現(xiàn)。而過度促銷則是短期、臨時、被動的戰(zhàn)術(shù)行為，很多時候是自下而上的，有更大的盲目性，其似是而非的“促銷目標”一般都不能兌現(xiàn)。 中國最龐大的資料

2、庫下載有些時候， 企業(yè)某個區(qū)域市場的過度促銷， 會引發(fā)當?shù)厥袌龈偁帉κ值耐攘Χ鹊拇黉N反彈，還會刺激企業(yè)內(nèi)部的跟風(fēng)，嚴重時，就引起全國性的促銷大戰(zhàn)， 變成了事實上的價格戰(zhàn)。 這種價格戰(zhàn)并非企業(yè)所規(guī)劃， 其發(fā)生的時機經(jīng)常不符合良性價格戰(zhàn)的正確時機， 所以通 常會造成企業(yè)盈利能力直線下降， 給企業(yè)帶來巨大損失。 這種促銷由 于盲目性， 會在企業(yè)之間造成誤解， 使所有企業(yè)都感到有必要搶先去 促銷，以免被動應(yīng)對而造成更大損失，這時就會出現(xiàn)“促銷是找死，不促銷是等死”的促銷怪圈。正是由于過度促銷的危害如此之大， 企業(yè)應(yīng)該在如何避免過度促銷的問題上做好戰(zhàn)略、 戰(zhàn)術(shù)兩方面的準備， 以正確的行動來規(guī)避惡性的后

3、果。從戰(zhàn)略上避免或擺脫促銷怪圈， 是最根本的解決之道， 一旦惡性促銷開打，很難有真正贏家。如何規(guī)避惡性促銷，如何能夠超脫于惡性促銷，如何做出促銷決策，企業(yè)應(yīng)該從以下幾個方面予以關(guān)注。1 .控制生產(chǎn)能力在某些行業(yè)， 規(guī)模生產(chǎn)可以有效降低生產(chǎn)成本， 從而在競爭中占據(jù)有利地位，但是如果沒有規(guī)模銷售，那生產(chǎn)成本再低也沒有意義。很多企業(yè)為了獲得生產(chǎn)規(guī)?；某杀緝?yōu)勢， 盲目擴大生產(chǎn)能力， 當其他企業(yè)也擴大生產(chǎn)規(guī)模， 行業(yè)供給能力超過需求容量時， 悲劇就會發(fā)生。彩電、摩托車、民航等行業(yè)，都曾出現(xiàn)供大于求的局面，結(jié)果是全行業(yè)虧損。在這種情況下，企業(yè)幾乎別無選擇，只好看誰能熬到最后。當整個行業(yè)沒有供大于求，但是

4、由于本企業(yè)生產(chǎn)能力擴張過速，超過了銷售增幅時， 該企業(yè)就會出現(xiàn)生產(chǎn)能力過剩、 庫存增大的問題。很多企業(yè)為了避免設(shè)備閑置、 收回固定資產(chǎn)投資， 就不顧一切地去打價格戰(zhàn)、做促銷，直接導(dǎo)致盈利能力的下降，甚至虧損。當企業(yè)的生產(chǎn)能力超過銷售能力時， 巨大的庫存和生產(chǎn)設(shè)備閑置的財務(wù)壓力，會促使企業(yè)鋌而走險，訴諸于價格戰(zhàn)、惡性促銷，這種飲鴆止渴的戰(zhàn)術(shù)選擇源于最初的戰(zhàn)略判斷失誤， 所以， 要避免這種類型的惡性促銷， 必須從源頭著手， 正確認知行業(yè)發(fā)展趨勢和本企業(yè)銷售能力，控制生產(chǎn)能力，減少固定資產(chǎn)投資，可以在一定程度上外包部分生產(chǎn)，銷量大時，多一些外包，銷量小時，少一些外包，以合作企業(yè)的生產(chǎn)能力來作為自己的

5、減壓閥，防止自己的產(chǎn)能被“套住” ，防止自己被動地卷入惡性促銷。2 .正確判斷市場形勢和需求潛力正確判斷形勢和需求潛力，可以使企業(yè)制定一個合理的銷售目標。某些企業(yè)在制定銷售目標時，過于追求短期利益，樂于制定一個過高的指標， 希望激勵業(yè)務(wù)人員全力以赴地開展工作。 但實際上經(jīng)常適得其反， 業(yè)務(wù)人員為了實現(xiàn)過高的銷售指標， 被迫多做促銷來刺激銷售提升。 銷售在促銷的刺激下會在短期內(nèi)上升， 但是由于透支了需求，所以以后的促銷力度必須更大，才能維持同等規(guī)模的銷售，有時即使力度更大也不一定能夠提升多少銷量， 于是導(dǎo)致利潤水平快速下降。情況就更遭， 這時促銷的作用會更小。當銷售上升不能收回促銷的投入時，盈利

6、水平就會下降。2001 年， 清華紫光出現(xiàn)歷史上稍有的虧損， 原因就在于此。 2001年紫光主營收入增長非?？捎^，比 2000 年增長一倍，但是毛利率由1999 年的 23.28% 降至 2001 年中期的 16.56% ，全年出現(xiàn)虧損，這出乎很多人意料， 也出乎紫光的意料。 紫光公司在年初高估了市場需求，不認為2001年會是IT業(yè)發(fā)展低谷，提出要“充分把握市場機遇，提高市場占有率，提升品牌知名度” ，追求“專業(yè)化、規(guī)?；?。為了實現(xiàn)預(yù)期銷量， 2001 年 8 、 9 月間，清華紫光掀起掃描儀降價狂飆，平均降價幅度為 20% 30% ，其中有一款產(chǎn)品降幅更是高達50% 。這是紫光繼 199

7、9 年“ 499 行動”之后，發(fā)起的一次更大的降價行動。此前的 2001 年暑期及 5 、 6 月間，紫光筆記本也進行了各種降價促銷活動。大幅降價，導(dǎo)致公司主營產(chǎn)品的毛利率降低；同時投放了巨額廣告費用與促銷費用 （營業(yè)費用 7000 多萬元 ） ，導(dǎo)致銷售費用劇增，終于造成紫光2001 年的虧損。更典型的案例是2002 年，聯(lián)通公司發(fā)動的 CDMA 促銷大戰(zhàn)，為了實現(xiàn)一年發(fā)展700 萬用戶的任務(wù)，以便對資本市場有一個交代，聯(lián)通以令人震驚的 “大手筆” 發(fā)起促銷大戰(zhàn)， 聯(lián)通各省公司各顯其能，推出了無償送手機、 買手機贈送話費等促銷活動， 最后雖然如愿以償?shù)貙崿F(xiàn)了 700 萬用戶的指標，但是當年出

8、現(xiàn)巨額虧損，直到 2003年下半年才緩過氣來。有些企業(yè)具有幾條產(chǎn)品線， 產(chǎn)品線之間為了爭奪資源， 會有一種提升銷量的沖動。 在這種本位利益的驅(qū)動下， 各產(chǎn)品線的經(jīng)理往往不去關(guān)心短期的銷量上升對企業(yè)的盈利能力造成的傷害， 也不會關(guān)心這種促銷對市場的生態(tài)環(huán)境的破壞。有些企業(yè)喜歡根據(jù)發(fā)達國家的人均消費數(shù)量來預(yù)測我國市場的未來發(fā)展趨勢， 通過兩個不同市場的消費數(shù)量的巨大差距， 就認為未來發(fā)展速度仍會很快。例如在乳品行業(yè)，很多人認為，由于國內(nèi)人均乳制品消費量遠低于國外平均水平， 因此得出了國內(nèi)市場潛力巨大的結(jié)論。這種思路導(dǎo)致90 年代后期，乳品行業(yè)大規(guī)模擴大產(chǎn)能。實質(zhì)上， 我國城市和農(nóng)村的乳制品消費差異

9、甚大， 目前我國主要飲奶城市的人均乳制品消費量已高出全國平均水平的 3 倍； 但在農(nóng)村市場， 乳制品消費習(xí)慣的培養(yǎng)還需要相當長的一段時間。 和發(fā)達國家不同， 中國市場不是一個均勻的市場， 乳品在大城市供給過剩， 在農(nóng)村暫時還沒有需求，這種局面導(dǎo)致了最近2 3 年來，乳品行業(yè)的價格戰(zhàn)和大量促銷，導(dǎo)致行業(yè)利潤率急劇下降。綜上所述， 錯誤的判斷市場形勢和需求潛力、 企業(yè)管理層過分施加銷售壓力、 產(chǎn)品線之間為了爭奪銷售資源、 簡單類比國內(nèi)市場和發(fā)達國家市場，都有可能導(dǎo)致一個過高的市場預(yù)期和過高的銷售指標。過高的銷售指標又會直接導(dǎo)致惡性促銷等短期行為， 最終使企業(yè)付出代價。 企業(yè)必須把對外的市場判斷和對

10、內(nèi)的組織建設(shè)、 銷售管理結(jié)合好，防止上述四類情況出現(xiàn)，才能從根本上避免惡性促銷。3 .正確認知產(chǎn)品生命周期和市場份額的含金量營銷戰(zhàn)術(shù)的選擇必須與行業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律協(xié)調(diào)， 當產(chǎn)品生命周期處于成長期或成熟期前期時， 企業(yè)可以通過促銷來擴大銷量， 即使暫時毛利低一些， 也可以通過未來的較大收益而收回現(xiàn)在促銷費用的投入。 但是一旦情勢發(fā)生變化， 當產(chǎn)品生命周期進入成熟期后續(xù)或衰退期， 行業(yè)平均利潤率已經(jīng)很低， 而未來整個行業(yè)幾乎沒有什么增長空間，這時如果再不計成本的大肆促銷，就是非常錯誤的。由于行業(yè)利潤率已經(jīng)很低， 所以， 大幅度促銷會直接導(dǎo)致盈利惡化， 甚至虧損；由于行業(yè)未來走勢趨于衰退， 所以即使

11、得到較大市場份額也不會兌換成未來的盈利。所以，在產(chǎn)品進入成熟期之后，行業(yè)增長幅度下降的大環(huán)境下， 大力度的促銷只會既失去眼前利益， 又不能收獲長遠利益，這時市場份額的含金量非常少，甚至完全沒有含金量。因此， 企業(yè)在是否采取促銷， 以及采取什么力度的促銷的抉擇中，必須對行業(yè)發(fā)展的階段性特點有清楚的判斷。 如果行業(yè)已經(jīng)進入衰退期，應(yīng)立足于在可盈利的價格上促銷，寧肯銷量小一些，也要保證盈利，不要為了“虛好看”去擴大銷量，最后落個虧損的結(jié)局。4 . 細分市場和產(chǎn)品差別化降價是中小型企業(yè)蠶食大型企業(yè)的絕招， 惡性促銷對大型企業(yè)造成的傷害總是超過中小型企業(yè)， 因為大型企業(yè)不僅要付出促銷成本的代價，而且還會

12、喪失部分市場份額，甚至還會破壞品牌形象。所以大型企業(yè)尤其要采取措施預(yù)防惡性促銷， 最好的戰(zhàn)略選擇是通過細分市場和產(chǎn)品差別化來區(qū)隔市場、區(qū)隔產(chǎn)品。中小型企業(yè)由于實力弱， 很難同時對各個細分市場發(fā)起攻擊， 這樣一來， 大型企業(yè)就把可能的惡性促銷局限在個別細分市場， 從而保護了其他細分市場的安全。同時大型企業(yè)也就有了更多的戰(zhàn)術(shù)選擇，例如， 在中小企業(yè)擅長的個別細分市場發(fā)起促銷攻擊， 以一場消耗戰(zhàn)來減低雙方的利潤， 消弱中小企業(yè)的實力， 從而在整體上增強了自己的市場地位。產(chǎn)品差別化則是大型企業(yè)實力的體現(xiàn)， 差別化的產(chǎn)品不僅意味著更好的價格、更多的利潤、 更好的品牌形象，還能夠有效避免惡性促銷。 在最容

13、易發(fā)生價格戰(zhàn)或惡性促銷的低端市場， 大型企業(yè)也可以通過產(chǎn)品差別化來建立和鞏固競爭優(yōu)勢?；萜赵诩す獯蛴C市場上一直有上佳表現(xiàn)， 產(chǎn)品系列完整， 從高端到低端，應(yīng)有盡有。但是從2002 年第二季度開始，聯(lián)想、三星等企業(yè)首先在低端市場對惠普發(fā)動攻擊， 低端市場的主流價格突然從原來的 3000 元降低到 2400 元以內(nèi)，并且有繼續(xù)下探的趨勢。 IDG 的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在2002 年第二季度到第三季度之間，在增長最快的低端產(chǎn)品上，聯(lián)想品牌的銷售增長為 43% ，而惠普只有15% 。從購買人群來看，小企業(yè)占到了 48% ，中型企業(yè)為 19% ，而惠普的忠實消費群政府機關(guān)和大企業(yè)只有 24% 。市場的天平

14、正在迅速向低端傾斜，惠普發(fā)現(xiàn)，在整個市場銷量增長了 31% 的情況下，自己的銷量只增長了 16% 。盡管惠普仍然占據(jù)著絕大多數(shù)的市場份額，但惠普必須做出抉擇是降價應(yīng)對還是固守高端。以惠普的領(lǐng)導(dǎo)品牌地位， 如果只是單純把現(xiàn)有機型降價， 最多只能把大家都帶入價格戰(zhàn)的泥沼之中，這樣的惡性競爭不僅帶不來利潤，也會對惠普的品牌形象造成傷害。惠普沒有簡單的降價，也沒有采取變相降價的促銷大戰(zhàn)，而是有組織有計劃地執(zhí)行自己的產(chǎn)品策略， 以更豐富的產(chǎn)品線發(fā)動新一輪的低端爭霸戰(zhàn)， 重新奪回領(lǐng)導(dǎo)市場的主動權(quán)?；萜帐紫劝咽袌龃址譃槿糠郑?大企業(yè)客戶及政府機構(gòu)、 中小企業(yè)客戶、普通消費者，其中后兩者都是低端產(chǎn)品的消費群

15、。在高端方面，進入者本來就很少，銷售方式也一般是招標，惠普不用擔心自己的地位在低端市場上需要贏取的客戶是中小企業(yè)。 要讓他們買賬首先就要細分他們對激光打印機的功能訴求、 認知途徑、 購買習(xí)慣和服務(wù)需求，然后相應(yīng)地確定產(chǎn)品設(shè)計、推廣方式和服務(wù)內(nèi)容。惠普很快總結(jié)出， 中小企業(yè)一般對打印機的輸出速度等技術(shù)指標要求不高， 但這些企業(yè)一旦找到明確的贏利方向， 業(yè)務(wù)發(fā)展得也很快，單機版向網(wǎng)絡(luò)共享版的可升級性就顯得比較重要。另一個不同點是，中小企業(yè)一般沒有專門的IT服務(wù)部門和專業(yè)人員，所以對IT工具的要求就是基本的打印功能，但要簡單好用，質(zhì)量可靠性能穩(wěn)定。出于這樣的背景， 在購買時他們主要通過最容易接觸到的

16、大眾媒體廣告感性化地了解品牌與產(chǎn)品。 對這些購買者來說， 品牌的知名度和價格是最主要的導(dǎo)向力量，而購買是否方便，操作是否簡單，維修是否容易也是促使購買的重要因素。惠普接下來的一切工作都在這些研究分析的基礎(chǔ)上展開， 產(chǎn)品的主要銷售方式從原來的招標變?yōu)榱闶郏?市場部門必須更加及時準確地拿到各型號的銷售數(shù)據(jù)和售后客戶滿意度的指標， 以便及時改進產(chǎn)品和調(diào)惠普還進行了機構(gòu)調(diào)整， 成立了負責零售的部門， 在這個部門之下有市場調(diào)查、宣傳、渠道管理、培訓(xùn)等多個業(yè)務(wù)部。整個調(diào)整期大約用了三個季度的時間， 待一切準備停當時， 惠普激光打印機在中國的市場份額跌到了 48% 的歷史最低點。也就是在 這個時候， 一場惠

17、普策動的完美風(fēng)暴即將登陸， 惠普稱之為 “大爆炸”計劃。針對一般中小企業(yè)用戶的特點， 惠普設(shè)計了新的廣告策略， 在廣告中不再強調(diào)技術(shù)細節(jié)， 而是通過品牌形象廣告發(fā)起心理攻勢， 投放媒體也隨之改變，從原來只做IT 專業(yè)媒體變?yōu)橐源蟊娀瘓罂s志為主，并更著重覆蓋電子市場內(nèi)和附近街道。為了幫這些非IT 專業(yè)購買者買得明白， 用得自在， 惠普的零售渠道管理部每天通過網(wǎng)上課堂對各二級代理商和零售商進行培訓(xùn)，并派出了 100 多名經(jīng)過培訓(xùn)的專職促銷員在各專營點指導(dǎo)顧客在多個型號中選出自己最適合的產(chǎn)品并手把手教他們?nèi)绾问褂??；萜者@場準備充足的低端爭霸戰(zhàn)很快決出勝負， 競爭對手沒有辦法在短時間內(nèi)從產(chǎn)品設(shè)計到渠

18、道培訓(xùn)全面迎戰(zhàn)， 只得用進一步降價的手段來應(yīng)對， 但是當價格差異不再那么明顯的時候， 無暇研究技術(shù)的中小企業(yè)用戶還是寧愿多花一兩百元購買更有實力的品牌。到 2003年第一季度時，惠普在激光打印機市場上的占有率又回升到了58.8% 。5 .通過產(chǎn)品改造來降低成本促銷的目的就是為了通過變形的降價來提高產(chǎn)品的性價比， 如果企業(yè)能夠更加聰明的話， 可以通過改造或重新設(shè)計產(chǎn)品， 在保證功能、 性能的基礎(chǔ)上，使現(xiàn)有產(chǎn)品的成本更低，這時再讓產(chǎn)品降價，既能提高產(chǎn)品性價比， 又不會影響企業(yè)的盈利能力， 而且其力度比簡單促銷的力度還大。索尼公司的產(chǎn)品以高質(zhì)高價著稱， 但是高價格也減弱了索尼產(chǎn)品的競爭力，在三星、中

19、國企業(yè)的價格壓力下，索尼終于開始致力于通過降低成本來提高競爭力。 索尼的一個重要措施是減少生產(chǎn)中所使用的零件種類。以電視機為例， 2003 ，機架種類達30 種， 2004 年只有 15 種， 2006 年更將減至6 種。使用統(tǒng)一的機架，簡化生產(chǎn)工序，成本降低了 30% 以上。索尼還計劃將其使用的零件從2003 年的 84萬種減少至2006 年的 10 萬種?？蛋仉娔X公司在1991 年以前，曾過于迷信“公司應(yīng)該為客戶提供最好的產(chǎn)品” ，這個觀點蘊含的推論是： “質(zhì)量越好，營銷成功的可能性就越大。 ”公司鼓勵工程師設(shè)計、生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品，并不斷加以完善。然而這種改善卻造成成本攀升，與產(chǎn)品增加的價值

20、不相稱?？蛋禺a(chǎn)品的價格因此高高在上， 與市場脫節(jié)。 不佳業(yè)績終于使康柏電腦公司認識到： “其它公司給顧客提供了他們想要的產(chǎn)品，質(zhì)量不錯、價格也合理，而不是品質(zhì)絕佳卻價格高昂的產(chǎn)品?！?1991 年康柏的管理層做了調(diào)整，新的負責人認為： “要根據(jù)產(chǎn)品價格搞設(shè)計，用顧客的眼光看問題。 什么價位能吸引顧客光顧我們的產(chǎn)品？然后就要想辦法在此價位生產(chǎn)出此種產(chǎn)品。 ”當康柏不再苛求完美品質(zhì)之時， 1992年的銷售額驟升到 41 億美元， 比上年增加了 25% 。 而經(jīng)營支出占銷售額的百分比卻從1991 年第四季度的 25.7% ， 下降到 1992 年第四季度的 16.4% 。再比如，惠普與康柏合并后，通

21、過一系列措施，大幅降低成本。2002 年， 新惠普通過改善供應(yīng)鏈和產(chǎn)品重新設(shè)計， 成功降低了成本：第一， 惠普要求供應(yīng)商分兩階段降低成本， 直接采購成本已經(jīng)下降 4.59 億美元，相當于原惠普產(chǎn)品零組件的采購總額；第二， 惠普透過開放產(chǎn)品設(shè)計、 邀請更多廠商參與供應(yīng)特定的零組件，來確保供應(yīng)商之間的價格競爭；第三，惠普更多地采用電子商務(wù)方式，強迫供應(yīng)商實時報價。每年通過這種競標方式節(jié)約采購金額10 億美元；第四，重新設(shè)計產(chǎn)品，采用成本更便宜的零組件，一年節(jié)約 2.3億美元；第五， 更改包裝方式， 每臺機器比以前節(jié)約 4 美元， 光是重新設(shè)計包裝外箱，一年節(jié)約 0.8 1 億美元。自合并之后，新惠

22、普的業(yè)績持續(xù)上升，一年內(nèi)，結(jié)構(gòu)性成本降低35 億美元。降低成本對惠普有重大意義，惠普因此具備了在某些領(lǐng)域與戴爾公司展開面對面的價格戰(zhàn)的能力。這種通過有機的改良產(chǎn)品、 降低成本的做法， 最終給予消費者的是更高性價比的產(chǎn)品， 這種做法的高明之處在于： 通過管理提高效益，既不損失利潤，也不因為降價而破壞品牌形象。而我們某些企業(yè)，一旦出現(xiàn)庫存積壓，或者銷量不如意時，就一味地做廣告，或者大肆促銷。前者通過苦練內(nèi)功，提升競爭能力而避免了惡性促銷；后者簡單地訴諸促銷， 導(dǎo)致盈利能力下降。 這兩種做法在戰(zhàn)略上的優(yōu)劣一目了然。6 .提高管理水平，回避過度促銷管理出效益， 不好的管理導(dǎo)致效益惡化。 增加成本總是比

23、增加銷售容易， 企業(yè)如果不能有效改善內(nèi)部管理， 則外部市場環(huán)境好的時候，只能少量盈利，外部市場環(huán)境一旦惡化，就會陷入虧損。以航空業(yè)為例，我國民航在1997 、 1998 兩年中低價促銷的直接背景是運力過剩，導(dǎo)致民航市場供過于求。從80 年中期到 90 年代中期，中國民航的運力以令人矚目的近20% 的速度增長，大型客機不斷增加。運力過剩形成空飛虛耗，空飛虛耗引發(fā)降價與折扣，競相降價與折扣使民航市場趨于惡化。 我國航空公司在1998 年普遍虧損，我國民航長期以來在政企不分的體制下采用的是粗放型經(jīng)營管理，與國外同行在管理水平上相差甚遠。國際慣例的人機比例是100:1（ 一架飛機配備相關(guān)人力是100

24、人），而我國絕大多數(shù)航空公司的人機比例在200:1 到 400:1 之間，這些航空公司如同一個小社會，幼兒園、學(xué)校、醫(yī)院、食堂、賓館等一應(yīng)俱全，經(jīng)營成本據(jù)高不下，價格上就不可能有競爭力， 一遭遇打折促銷這樣的競爭， 馬上就現(xiàn)出虛弱的原形。在同樣的市場形勢下， 年輕的海南航空，作為我國第一家規(guī)范化股份制民航，由于包袱小， 管理水平相對較高，人機比例基本做到了100:1 ，達到國際平均水平，所以始終保持了較好的盈利能力。甚至在 1998 年全行業(yè)虧損，全行業(yè)價格大戰(zhàn)、打折促銷愈演愈烈等嚴峻情況下，仍然實現(xiàn)經(jīng)營收入13.6 億元，利潤 1.4 億元，兩者分別比上一年增長14% 和 30% 。這是管理

25、出效益的典型案例。如果在經(jīng)營管理上落后，企業(yè)往往就會依賴過度促銷來提升銷量。 最近 1 年來， 東方航空公司的航班延誤率連續(xù)高居國內(nèi)各航空公司首位，引起消費者的反感，包頭“11 21空難”更使東航雪上加霜。銷量的下滑使東航寄希望于機票打折， 通過相對較大的打折機票來吸引更多的客源。東航的舉措促使國航和南航也以“打折”跟進，地方小航空公司更是只能跟進， 從而導(dǎo)致了以熱點航線為主的機票價格大戰(zhàn)全面開打， 北京至上海之間的機票價格甚至低于火車票價。 這種由于個別航空公司經(jīng)營管理上的缺陷而引發(fā)的過度促銷無助于解決航空公司的經(jīng)營困境。7 .寡頭市場的潛在默契在全球可樂市場， 可口可樂和百事可樂的競爭非常

26、激烈， 但是他們很少以降價或變相降價來進行促銷。 因為他們明白， 在寡頭市場的格局下，這種訴諸價格的促銷方法只會導(dǎo)致兩敗俱傷的結(jié)果。寡頭市場的結(jié)構(gòu)是這樣的：行業(yè)集中度非常高， 2 4 家寡頭企業(yè)擁有 60 80% 的市場份額，寡頭企業(yè)之間各有特色，任何一家企業(yè)都不具備明顯優(yōu)勢。由于實力接近， 任何一家企業(yè)都無法一拳把對手擊倒， 競爭的長期性決定了短期內(nèi)的大幅促銷是不明智的選擇。兩個相反的因素決定著企業(yè)能從客戶那里得到多少利潤。 在一方面，客戶使用公司服務(wù)的時間越長，給公司帶來的利潤越多。利潤的增長來源于客戶服務(wù)成本的降低， 在保持良好的客戶忠誠度的前提下對產(chǎn)品售價的提高， 以及公司對其他產(chǎn)品的

27、連帶銷售能力。 在另一方面，企業(yè)的客戶數(shù)量達到一定數(shù)量后，每增加一個客戶，企業(yè)要付出的營銷邊際成本增加的數(shù)量， 超過了客戶邊際價值增加的數(shù)量， 導(dǎo)致平均每個客戶給公司帶來的利潤低。 這兩方面因素共同影響著客戶平均毛利潤的增加或減少。 在寡頭壟斷市場的情況下， 企業(yè)的競爭力與企業(yè)處于充分競爭的市場環(huán)境中的競爭力完全不同。 有時， 這會促使競爭雙方中的一方戰(zhàn)略性地加大投資，搶先于對手獲得特定的客戶 群。然而，更多的時候，寡頭之間對對方的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)相當清楚。他們不會采用兩敗俱傷的競爭方法，轉(zhuǎn)而謀求一種“競爭中的合作” 。由于寡頭之間的資源和實力都非常接近， 所以， 寡頭之間的競爭，在行業(yè)處于快速增長時

28、期， 主要依賴產(chǎn)品價格、 廣告和銷售渠道等因素，而在行業(yè)進入成熟期后，主要依靠系列化產(chǎn)品、產(chǎn)品差異化等因素，可以這樣說，在成長期，競爭以價格、銷售規(guī)模等數(shù)量性因素決定， 在成熟期之后， 主要由技術(shù)、 服務(wù)等質(zhì)量性因素決定。 一般來說，寡頭格局是在市場進入成熟期之后才會穩(wěn)定下來， 所以寡頭之間的競爭必然是基于質(zhì)量性因素的競爭， 而不是數(shù)量性因素的競爭， 這種特點在我國各種寡頭壟斷型行業(yè)的競爭中得到驗證。有些時候， 行業(yè)內(nèi)某個細分市場正處于成長期時， 新的細分市場又出現(xiàn)了； 當主要細分市場進入成熟期時， 又有一個新的細分市場進入成長期。這種情況下，寡頭競爭的局勢就更加復(fù)雜了，但也給企業(yè)新的機會來打

29、破平衡。無論在哪種情況下， 寡頭之間的競爭不能訴諸于惡性促銷， 惡性促銷只能導(dǎo)致兩敗俱傷， 決不會改善各個寡頭的經(jīng)營狀態(tài)， 在我國彩電、民航、保暖內(nèi)衣、 PDA 、 VCD 等各個行業(yè)的演變過程中，都一再驗證了這個規(guī)律。所以，寡頭之間在經(jīng)過一些“雙輸”的嘗試后，就會逐漸把競爭重點轉(zhuǎn)移到技術(shù)、 品牌等方面， 而不是集中在生產(chǎn)規(guī) 模、價格戰(zhàn)等方面。但是由于我國企業(yè)發(fā)展時間較短，很多企業(yè)還沒有認識到這個規(guī)律， 還是照搬在行業(yè)低集中度時期的競爭經(jīng)驗， 所以難免要吃一些苦頭，通過吃苦頭來換教訓(xùn)。當寡頭企業(yè)成熟之后，就會逐漸在價格競爭以及涉及價格競爭的促銷方面形成默契， 不再輕易使用這個武器了。 例如我國乳業(yè)市場經(jīng)過近兩年的價格大戰(zhàn)， 集中度大為提高， 2004 年以來，價格競爭趨于相對緩和，新增企業(yè)數(shù)量相對減少， 大型品牌開始兼顧市場份額與利潤率的平衡提升， 產(chǎn)品差異化創(chuàng)新重新成為主要競爭手段。8 .從產(chǎn)品特性上避免惡性促銷聯(lián)通的促銷雖然犯了錯誤， 但這種錯誤還有一定合理性， 就是可以通過以后的話費收入來抵消初期發(fā)展用戶時的促銷費用。 這是由通信業(yè)務(wù)的特性決定的一種盈利模式。但是很多產(chǎn)品不具有這種特性，當消費者購買了產(chǎn)品后， 不一定繼續(xù)購買這種產(chǎn)品， 即使購買這種產(chǎn)品，也很有可能換成其他企業(yè)、其他品牌的產(chǎn)品