培訓(xùn)風(fēng)險防控

1、建設(shè)有活力的培訓(xùn)體系企業(yè)是一個有生命的有機體， 而培訓(xùn)工作則是為其強身健體的系統(tǒng)， 發(fā)揮著 提升素質(zhì)、 推進(jìn)戰(zhàn)略、傳播文化、求解難題和知識管理等職責(zé)。 從這個意義上講， 內(nèi)訓(xùn)是企業(yè)自身的“免疫系統(tǒng)” ，外訓(xùn)則是“診所”或“康復(fù)訓(xùn)練所” 。摩托羅拉 公司調(diào)查表明，在人才培訓(xùn)上每投入 1 美元，在 3 年內(nèi)就能實現(xiàn) 40 美元的收益。 而實際運行中， 卻鮮見這么成果卓著的， 為什么呢？這就不能不說到培訓(xùn)工作中 的風(fēng)險培訓(xùn)工作其實是一個“高?！毙袠I(yè)，面臨著種種風(fēng)險。企業(yè)培訓(xùn)工作中的風(fēng)險因為一些錯誤操作或操作不當(dāng)， 培訓(xùn)工作不僅沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用， 反而浪 費大量寶貴的人力物力， 阻礙企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)

2、略目標(biāo)的實現(xiàn)。 具體說來， 不當(dāng) 的培訓(xùn)工作對企業(yè)這個肌體而言，容易造成以下幾種風(fēng)險：“隔靴搔癢”風(fēng)險這是最常見的風(fēng)險。 通常有四種情形： 一是企業(yè)將培訓(xùn)定位過高， 要解決一 切問題，結(jié)果反而導(dǎo)致需求不明，什么都泛泛而談，蜻蜓點水，沒有解決真正的 問題；二是企業(yè)為培訓(xùn)而培訓(xùn)，被動地花掉培訓(xùn)預(yù)算，在“全員培訓(xùn)”的美名下 對員工實行普惠制，如同“噴灌”澆花，真正需要重點培訓(xùn)的員工得不到足夠的 培訓(xùn)機會；三是企業(yè)將培訓(xùn)定位成員工福利，一味追求培訓(xùn)師的名氣和影響力， 將培訓(xùn)辦成明星“演唱會” ，而員工參加培訓(xùn)則主要就是“學(xué)學(xué)詞、養(yǎng)養(yǎng)神、認(rèn) 認(rèn)人”，或者“休息休息、聯(lián)系聯(lián)系、米西米西” ；四是企業(yè)不愿或

3、沒有能力建設(shè) 內(nèi)部培訓(xùn)資源， 完全依賴外部培訓(xùn)機構(gòu)， 或簡單地拼湊外部的理論、 案例或其他 資源，雖琳瑯滿目，對解決企業(yè)問題卻是鏡花水月?！跋洛e藥”風(fēng)險 這也是培訓(xùn)工作中供需不對接，沒有針對性帶來的風(fēng)險，但比“隔靴搔癢” 更為嚴(yán)重。一方面，外界知識和形勢的變化很快，企業(yè)培訓(xùn)中卻仍采用老辦法， 產(chǎn)生一定的滯后性； 另一方面， 工作中違背培訓(xùn)本身的基本規(guī)律， 如在培訓(xùn)對象 上，有的企業(yè)因為工學(xué)矛盾， 為完成培訓(xùn)任務(wù)而讓時間相對富余的非骨干員工多 次參加培訓(xùn)，成為“培訓(xùn)專業(yè)戶” ；有的企業(yè)不顧培訓(xùn)對象的基礎(chǔ)、發(fā)展方向等 實際情況，趕鴨子上架，或者說教火雞爬樹；在培訓(xùn)方法上，有的企業(yè)圖省事， 將培訓(xùn)簡

4、單等同于講課，違背了“知識更新采用講授式、技能提升采用訓(xùn)練式、 態(tài)度轉(zhuǎn)變采用體驗式”的一般規(guī)律。實踐證明，缺乏訓(xùn)練和練習(xí)的培訓(xùn)，學(xué)員會 在6 周內(nèi)忘記 90%以上的內(nèi)容。“斷臂”風(fēng)險在企業(yè)肌體中，核心資源往往是“左膀右臂” ，培訓(xùn)工作中操作不慎，則極 易造成專業(yè)技術(shù)泄密或核心人才流失的風(fēng)險。 A 企業(yè)作為行業(yè)技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)， 盡管在培訓(xùn)工作中注重對自身核心技術(shù)秘密的保護， 但因為覺得在管理培訓(xùn)中引 入外部培訓(xùn)資源每太大關(guān)系，引起外圍技術(shù)的泄密，也給企業(yè)造成了巨大損失。 B 企業(yè)在參加行業(yè)協(xié)會組織的高級技術(shù)人才培訓(xùn)中，幾位核心人才被獵頭盯上， 造成了團隊性人才流失的巨大災(zāi)難?！肮B(yǎng)寄生蟲”風(fēng)險這

5、也有兩種情形， 一是企業(yè)培訓(xùn)工作中在企業(yè)需求分析、 崗位需求分析上不 到位或不作為， 放任員工自選培訓(xùn)課程， 員工反客為主， 片面注重學(xué)歷教育或自 身的興趣特長， 與企業(yè)發(fā)展需求脫節(jié)， 企業(yè)花了大價錢卻做了一些意義不大的事情；二是企業(yè)在選擇培訓(xùn)對象或參加外界培訓(xùn)班的時候不加區(qū)分， 要么給予 “身 在曹營心在漢” 的員工培訓(xùn)機會， 要么與競爭對手一同培訓(xùn)， 增加了流失員工的 資本或增加核心員工被競爭對手挖角的可能?！岸練夤バ摹憋L(fēng)險 一些企業(yè)培訓(xùn)主題的選擇不慎重，或者在培訓(xùn)中與外部培訓(xùn)資源溝通不夠， 導(dǎo)致植入的理念或工具與企業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略、 文化產(chǎn)生矛盾，就像受到了病毒感染， 產(chǎn)生“排異反應(yīng)”，企業(yè)

6、內(nèi)部非但未出現(xiàn)管理提升，反而出現(xiàn)了思維混亂?！皟蓮埰ぁ憋L(fēng)險這主要在大企業(yè)集團的培訓(xùn)工作中存在。 一些企業(yè)集團在培訓(xùn)工作中缺乏統(tǒng) 一規(guī)劃， 或者因為地域差別、 文化差別或培訓(xùn)工作人員素質(zhì)參差不齊， 分子公司 培訓(xùn)工作的主導(dǎo)思想、 重點與集團的培訓(xùn)方式不一致， 使集團的戰(zhàn)略、 文化不能 有效耦合。上述的培訓(xùn)工作中的風(fēng)險都是因為培訓(xùn)工作違背自身規(guī)律而產(chǎn)生的后果， 其 結(jié)果嚴(yán)重者往往導(dǎo)致企業(yè)肌體的僵化， 或局部僵化， 也使培訓(xùn)工作失去了本身應(yīng) 有的地位。 當(dāng)然，上述六種風(fēng)險并不是均衡出現(xiàn)， 也不是意味著出現(xiàn)就一定很嚴(yán) 重，但卻實實在在的影響了培訓(xùn)工作的效果。建設(shè)有活力的培訓(xùn)體系增加企業(yè)活力企業(yè)培訓(xùn)工作

7、中的風(fēng)險， 與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不重視、 不參與，培訓(xùn)工作體系不健全、 工作人員專業(yè)性不夠等有關(guān)。 要通過培訓(xùn)工作防止企業(yè)僵化， 有效防范培訓(xùn)風(fēng)險， 必須著眼于培訓(xùn)自身，用靈活、不拘泥的培訓(xùn)工作，激活“人”與“文化” ，建 立起有活力的培訓(xùn)體系，進(jìn)而保證企業(yè)的“營養(yǎng)健康”和活力。具體來說，解決“斷臂”風(fēng)險、“供養(yǎng)寄生蟲”風(fēng)險，既需要培訓(xùn)工作中注意挑選培訓(xùn)對象，加 強過程中的保密管理，也需要其他人力資源管理手段配合，而解決“隔靴搔癢” 風(fēng)險、“下錯藥”風(fēng)險、“毒氣攻心”風(fēng)險、 “兩張皮”風(fēng)險，則主要在于提高培 訓(xùn)的專業(yè)性， 建立健全有活力的企業(yè)培訓(xùn)體系， 通過實施靈活的培訓(xùn)戰(zhàn)略， 更個 性化地、精確地聚焦

8、企業(yè)戰(zhàn)略與文化； 通過激發(fā)澎湃的培訓(xùn)動力， 尤其是與員工 職業(yè)生涯掛鉤， 形成員工與企業(yè)共同發(fā)展的自組織體； 通過動態(tài)的培訓(xùn)形式， 激 發(fā)員工持續(xù)學(xué)習(xí)與變革的激情； 通過開放的培訓(xùn)資源， 在繼承中不斷創(chuàng)新， 使企 業(yè)在人員思想、 能力變化中獲得發(fā)展活力； 通過務(wù)實的培訓(xùn)管理， 尤其是培訓(xùn)考 核，使培訓(xùn)過程中的活力因子不斷進(jìn)入企業(yè)實踐發(fā)揮作用。靈活的培訓(xùn)戰(zhàn)略企業(yè)培訓(xùn)工作中切忌照搬照抄， 而要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略類型、 文化風(fēng)格、 成長階 段、技術(shù)特點和企業(yè)規(guī)模確定自身的培訓(xùn)戰(zhàn)略。 從戰(zhàn)略類型來看， 實施差異化戰(zhàn) 略的企業(yè)，在培訓(xùn)中應(yīng)堅持較寬的職業(yè)發(fā)展路徑，促進(jìn)員工提升職業(yè)轉(zhuǎn)換能力； 實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企

9、業(yè)， 則應(yīng)將重點放在短期內(nèi)提升員工技能。 從文化風(fēng)格來 看，保守型的企業(yè)要更多關(guān)注內(nèi)部資源的挖掘， 形成從上到下實施的標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn) 體系；開放型的企業(yè)則應(yīng)引入外部資源， 注重發(fā)揮員工的特長和優(yōu)勢。 從成長階 段來說，處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)， 可以相對弱化培訓(xùn)工作； 處于成長期的企業(yè)則應(yīng) 重點讓培訓(xùn)工作輔助團隊配比結(jié)構(gòu)的形成； 處于成熟期的企業(yè)培訓(xùn)工作中要重點 樹立專業(yè)優(yōu)勢； 處于衰退期的企業(yè)則應(yīng)更注重轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。 從技術(shù)特點來說， 連鎖 式、上下游關(guān)系不明顯的企業(yè)應(yīng)注重標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)， 而上下游關(guān)系明顯的企業(yè)則應(yīng) 注重專業(yè)化和團隊精神培養(yǎng)。 從企業(yè)規(guī)模上來講， 小型企業(yè)應(yīng)更多地整合外部資 源，強化需求和資

10、源的統(tǒng)籌；而大中型企業(yè)則應(yīng)考慮建立統(tǒng)一的勝任能力模型、創(chuàng)辦企業(yè)大學(xué)和建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)體系。 總之，個性化、 隨機應(yīng)變是活力培訓(xùn)體 系的首要原則。澎湃的培訓(xùn)動力 培訓(xùn)工作中，企業(yè)處于強勢地位，往往有“我讓你干什么你就干什么”的心 態(tài)。而實際上，沒有員工的參與， 身到心到，達(dá)到培訓(xùn)效果就是企業(yè)的一廂情愿。 因此，在構(gòu)建培訓(xùn)體系時要考慮員工培訓(xùn)動力的問題。 從員工與企業(yè)共同發(fā)展的 角度而言， 有必要構(gòu)建基于全職業(yè)生涯發(fā)展的人才培訓(xùn)培養(yǎng)體系。 一要劃分清楚 職業(yè)通道，并將培訓(xùn)工作與職業(yè)通道掛好鉤。如 A 集團把人才劃分為管理人員 和技術(shù)人員兩支隊伍，劃分出初級人才、骨干人才、中級人才、高級人才和核心

11、人才五級臺階，并確立分開培養(yǎng)的路線。 這就把培訓(xùn)工作納入人才發(fā)展大局之中， 確立了培訓(xùn)工作的格局。 二要以人才成長規(guī)律導(dǎo)引人才培訓(xùn)。 要確立素質(zhì)能力與 業(yè)績、素質(zhì)能力與分配、 素質(zhì)能力與職業(yè)發(fā)展的關(guān)系， 并通過建立能力素質(zhì)模型、 成長周期模型， 為培訓(xùn)項目設(shè)計和管理奠定堅實的依據(jù)。 三是開展臺階式的培養(yǎng) 培訓(xùn)。A集團根據(jù)自身戰(zhàn)略以職級為培訓(xùn)對象選擇的重要標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合人才現(xiàn)狀盤點，對同職級的員工進(jìn)行專門設(shè)計，對新進(jìn)員工、資深員工、中層領(lǐng)導(dǎo)人員和高 層領(lǐng)導(dǎo)人員， 設(shè)計不同的培訓(xùn)項目， 并區(qū)分新任職和后備人才， 確保重點人才在 職業(yè)生涯發(fā)展的每一個臺階上都能接受相關(guān)培訓(xùn)， 達(dá)到相應(yīng)的能力標(biāo)準(zhǔn)。 四是推

12、 動培訓(xùn)和使用掛鉤。 這樣， 員工在參加培訓(xùn)工作時能知道自己的遠(yuǎn)景， 充滿了希 望，也就始終保持著旺盛的培訓(xùn)內(nèi)動力，而企業(yè)也才能真正成為學(xué)習(xí)型組織。動態(tài)的培訓(xùn)形式適應(yīng)成人學(xué)習(xí)的特點， 培訓(xùn)工作一般應(yīng)采用案例式、 研討式、模擬式和體驗 式等方法，以符合成人的記憶曲線和接受特點。 這些方式其實還有一個共同特點， 那就是面向?qū)嵱?。國外研究表明，人的能力獲取存在“ 721 模式”，即人的能力 70% 是從工作中獲取的，因此，在形式上必須注重工作中的學(xué)習(xí)。同時，培訓(xùn) 的目的是獲取改變企業(yè)的能力。 培訓(xùn)如果不能導(dǎo)致學(xué)員行為的改變， 就不是深刻 的培訓(xùn)，如 GE 、花旗等都提出培訓(xùn)發(fā)揮變革作用。中美史克公司

13、的培訓(xùn)目的就 明確提出：學(xué)習(xí)是終身教育，學(xué)習(xí)孕育觀念，觀念引導(dǎo)變革，變革改變行動，行 動改變命運。 行動學(xué)習(xí)是近年廣受推崇的一種有效形式， 通過集中學(xué)習(xí)和分散行 動，切實實現(xiàn)“干中學(xué)、學(xué)中干” ，集中學(xué)習(xí)中注意勞逸結(jié)合，分散行動中注意 發(fā)揮學(xué)習(xí)小組的共同智慧。 B 公司行動學(xué)習(xí)中以問題為中心， 30-50 人一個班 級，結(jié)合集團重大變革、重大戰(zhàn)略、新任職、新問題選題和選擇培訓(xùn)對象，在具 體培訓(xùn)方式上采用“七步法” （即破冰、“導(dǎo)師”介入、專題學(xué)習(xí)、專題調(diào)研、方 案論證、行動實踐、通關(guān)驗收）的培訓(xùn)模式，將學(xué)習(xí)和實踐結(jié)合起來，鞏固和深 化學(xué)習(xí)成果，實現(xiàn)了學(xué)以致用。企業(yè)培訓(xùn)工作中，實用、管用是評價形

14、式創(chuàng)新的 不二法則。開放的培訓(xùn)資源 工欲善其事必先利其器。培訓(xùn)工作最終可以說是改變?nèi)说乃季S的一種工作， 而思維的改造必須有其素材。 企業(yè)培訓(xùn)工作中要根據(jù)自身目標(biāo)， 合理的引入各種 優(yōu)質(zhì)資源。 一方面，企業(yè)戰(zhàn)略和文化的根植于企業(yè)的實踐之中， 加強企業(yè)知識管 理，為培訓(xùn)提供支撐是一種必須。 彼得 德魯克認(rèn)為， 創(chuàng)新的關(guān)鍵是知識的流動。 IBM 就建立了強大的知識管理平臺。而施樂公司的知識資源庫就整合了包括員 工信息、職位能力及評價方法、公司大事、客戶競爭對手和合作伙伴詳細(xì)資料， 內(nèi)部研究人員的研究文獻(xiàn)和研究報告， 為培訓(xùn)提供了非常堅實的資源支撐。 很多 知名企業(yè)建立“教練制” 、“導(dǎo)師制”和“影子

15、學(xué)習(xí)制度” ，推行和完善內(nèi)部培訓(xùn) 師體系、 開發(fā)內(nèi)部教材和案例集， 就是開發(fā)內(nèi)部知識， 并將其進(jìn)入培訓(xùn)實踐的有 益嘗試。另一方面，與企業(yè)發(fā)展一樣， 培訓(xùn)工作也必須積極吸收來自理論界和社 會實踐中的優(yōu)秀知識成果。 浦東干部管理學(xué)院就堅持開放式辦學(xué)， 將我國改革開 發(fā)的最新成果進(jìn)入課堂， 進(jìn)入教材。 從標(biāo)桿企業(yè)的實踐中來， 到企業(yè)自身的實踐 中去，進(jìn)行對標(biāo)學(xué)習(xí)也是一種有效的形式， 近年來赴優(yōu)秀企業(yè)觀摩現(xiàn)場教學(xué)的培 訓(xùn)工作有增無減，就說明了這樣一種趨勢。外部資源的利用也有多種形式， A 集 團在自身培訓(xùn)工作中， 就不盲目閉關(guān)自守， 在確定培訓(xùn)專題后， 面向全社會搜集 培訓(xùn)資源，形成了高校教師、權(quán)威專

16、家、研究機構(gòu)、企業(yè)實戰(zhàn)專家和內(nèi)部培訓(xùn)師 “五合一”的師資配置模式。企業(yè)培訓(xùn)工作中，只要堅持開放的理念，積累繼承 傳播自身的優(yōu)秀積淀，同時，根據(jù)自身發(fā)展需要，引入外部資源，合理嫁接，發(fā) 揮“鯰魚效應(yīng)”，就能使培訓(xùn)工作富有活力，也使企業(yè)在人員思想、能力變化中 獲得發(fā)展活力。務(wù)實的培訓(xùn)管理培訓(xùn)需求、 策劃、實施和評估形成了培訓(xùn)工作流程， 而具體項目也有這樣的 小流程。每個環(huán)節(jié)都有很多標(biāo)準(zhǔn)，才能切實發(fā)揮培訓(xùn)的作用。而總體而言，培訓(xùn) 管理并沒有一定之規(guī)， 務(wù)實的管理是合理的選擇， 片面的提高管理標(biāo)準(zhǔn)和降低標(biāo) 準(zhǔn)都會增加培訓(xùn)風(fēng)險。在具體管理中，培訓(xùn)考核是非常重要又難以把握的一環(huán)。 培訓(xùn)工作往往因為成果沒有

17、運用， 而被說成沒有用。 能實施各種考評、 敢于接受 各種考核檢驗是培訓(xùn)工作有活力的重要標(biāo)志。 培訓(xùn)工作中， 要將考核貫穿于各個 環(huán)節(jié)，并面向組織者和受訓(xùn)者共同開展，同時，也不能一味地追求“四級評估” ， 尤其是耗費大量的精力去做轉(zhuǎn)化效果層面的量化評估。 A 集團在培訓(xùn)工作中就務(wù) 實又不失靈活堅持“六評” ：一評考試成績，考察學(xué)員知識工具掌握情況；二評日常表現(xiàn)，重點看考勤、小組討論、重大表現(xiàn)；三評課題研究成果，考察課題研 究對集團公司戰(zhàn)略、 崗位工作的持續(xù)改善情況， 關(guān)注部門員工評價、 上級滿意度 等；四評潛力，通過腦相圖測評、潛力測評和職業(yè)傾向力測評等，考察學(xué)員的知 識積累、直覺思維、靈感思維、創(chuàng)造思維及職業(yè)發(fā)展最佳取向等；五評行動實施 成果，通過培訓(xùn)回到崗位 3 個月、6 個月后，進(jìn)行 360 度評價結(jié)果，對培訓(xùn)遷 移和行動成果進(jìn)行評估； 六評組織管理， 具體