衛(wèi)生巾工程項目市場分析（完整版）

1、泓域咨詢/衛(wèi)生巾工程項目市場分析衛(wèi)生巾工程項目市場分析xx有限公司一、 分析步驟價值鏈分析法即要求對企業(yè)每項價值活動進行分析，以發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的優(yōu)勢和劣勢。同時，分析各項活動的內(nèi)部聯(lián)系，這些聯(lián)系以整體活動最優(yōu)化和協(xié)同的方式給企業(yè)帶來優(yōu)勢。具體步驟如下：1識別企業(yè)價值活動企業(yè)的經(jīng)營活動可分為基本活動和輔助活動兩大類?；净顒邮侵冈谖镔|(zhì)形態(tài)上制造產(chǎn)品、銷售和發(fā)送至客戶手中以及在售后服務(wù)中所包含的各種活動，它直接創(chuàng)造價值并將價值傳遞給客戶。其中：原材料進貨，是指與接收、存儲、分配原材料相關(guān)聯(lián)的各種活動；生產(chǎn)，是指將各種投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品的各種活動；銷售，是指吸引客戶購買其產(chǎn)品或服務(wù)并為其提供方便的各種

2、活動；發(fā)貨，是指將產(chǎn)品發(fā)送給購買者的相關(guān)聯(lián)的各種活動；售后服務(wù)，是指向客戶提供的提高或維持產(chǎn)品價值的活動。輔助活動是為基本活動提供支撐條件，提高基本活動績效水平并相互支持的活動，它不直接創(chuàng)造價值。其中：采購，是指購買企業(yè)價值鏈所需的各種投入的活動；研究與開發(fā)，是指由致力于改進產(chǎn)品或改進工藝的一系列活動組成，目的是提高產(chǎn)品價值及生產(chǎn)效率；人力資源管理，是指與員工招聘、培訓(xùn)、考核以及工資福利待遇有關(guān)的活動；企業(yè)基礎(chǔ)活動，指一般管理、計劃、財務(wù)、法律事務(wù)、質(zhì)量管理、公共事務(wù)等活動，支持整個價值鏈。雖然企業(yè)的價值活動有基本活動和輔助活動之分，但它們并不是相互獨立的，而是相互影響、相互聯(lián)系的有機統(tǒng)一體。

3、同時，它們之間的聯(lián)系也體現(xiàn)和決定了來自各環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢之間的聯(lián)系。在識別各價值活動時，應(yīng)對各活動之間的相互聯(lián)系進行分析考察每種活動對其他活動的影響。2確定活動的價值企業(yè)作為一個整體，其競爭優(yōu)勢可能來源于研發(fā)、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、人力資源管理、營銷、服務(wù)等活動過程，也可能來自于價值鏈活動中某兩個或幾個活動之間的聯(lián)系，或者某個活動的細分活動。但在企業(yè)的眾多價值活動中，只有某些特定的活動或活動之間的聯(lián)系創(chuàng)造了企業(yè)價值，具有競爭優(yōu)勢。在活動被分解和識別后，對每一活動進行評價，找出從事該項活動所消耗的成本以及產(chǎn)生的價值，并分析投入與產(chǎn)出是否相稱，從而確定企業(yè)價值鏈上每個活動的價值。3改進價值鏈活動根據(jù)企業(yè)

4、價值鏈上每個活動的價值，對本企業(yè)的活動進行重新配置和改善，比如放棄不必要或價值不大的活動、合并同性質(zhì)的活動、調(diào)整活動的先后順序等，通過比同行業(yè)其他企業(yè)更有效地管理價值鏈活動，從而形成一條優(yōu)于競爭對手的理想價值鏈，公司可以實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)的經(jīng)營活動也會發(fā)生變化，價值鏈也會隨之發(fā)生改變。因此，應(yīng)適時動態(tài)地對價值鏈進行調(diào)整，重新識別價值活動及相互聯(lián)系。二、 價值鏈分析應(yīng)用價值鏈分析是企業(yè)的重要戰(zhàn)略管理工具，應(yīng)用于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，較多地用在戰(zhàn)略管理、資源管理、成本管理等方面。通過價值鏈分析，可以幫助企業(yè)了解內(nèi)部哪些活動產(chǎn)生了競爭優(yōu)勢，找出管理的重點，從而幫助企業(yè)更加合理地管

5、理內(nèi)部的各項活動，減少或利用外部資源來管理非價值性活動。價值鏈分析同時提供了對復(fù)雜內(nèi)外部環(huán)節(jié)的考察，利用它評估競爭優(yōu)勢，評價企業(yè)在行業(yè)中的地位及其相對優(yōu)勢。三、 企業(yè)競爭能力分析企業(yè)競爭能力分析，主要基于企業(yè)內(nèi)部要素進行分析評價，它取決于行業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)相對市場競爭地位。企業(yè)競爭地位可以通過一些信號反映出來，涉及因素包括行業(yè)競爭能分析與競爭對手分析兩個層面，前者揭示了行業(yè)中各企業(yè)關(guān)鍵的成功要素和區(qū)別行業(yè)成功者的重要因素，后者提供了判斷競爭企業(yè)強勢和能力的信息。企業(yè)競爭能力分析工具主要包括競爭態(tài)勢矩陣和企業(yè)核心競爭力分析等。（一）競爭態(tài)勢矩陣競爭態(tài)勢矩陣(cpm),是通過行業(yè)內(nèi)關(guān)鍵戰(zhàn)略因素的評價比

6、較，分析企業(yè)的主要競爭對手及相對于企業(yè)的戰(zhàn)略地位、所面臨的機會與風(fēng)險大小，為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供競爭優(yōu)勢的分析工具。分析步驟如下：1首先確定行業(yè)中的關(guān)鍵戰(zhàn)略因素。如市場份額、生產(chǎn)規(guī)模、設(shè)備能力、研發(fā)水平、財務(wù)狀況、管理能力、成本水平等，這些是行業(yè)的關(guān)鍵成功要素和競爭優(yōu)勢的決定因素。不同行業(yè)的關(guān)鍵成功因素可能完全不同，比如對華為、聯(lián)想、中興等科技密集型行業(yè)，申請一定數(shù)量的專利證書是其保持核心競爭力的關(guān)鍵戰(zhàn)略，而對于傳統(tǒng)的鋼鐵、石化、發(fā)電等資源密集型企業(yè)，獲得一定數(shù)量的資源則是其保持核心競爭力的關(guān)鍵。2根據(jù)每個因素在該行業(yè)中成功經(jīng)營的重要程度，確定每個因素的權(quán)重，從0（最不重要）到1（最重要），權(quán)重和

7、為1，同一因素在不同行業(yè)的權(quán)重可能是不同的，反映了該指標對不同行業(yè)競爭成功的重要性不同。3篩選出主要競爭對手，按每個指標對企業(yè)進行劃分。對該行業(yè)中各競爭者在每個要素上的能力相對強弱進行評價，評價分數(shù)為1（最弱），2（較弱），3（相同），4（較強），5（最強），在特定指標上得分最高的企業(yè)就擁有在那個指標上的競爭優(yōu)勢，其得分與其競爭對手得分的差值反映了其優(yōu)勢的大小。4將各要素的評價值與相應(yīng)的權(quán)重相乘，得出加權(quán)評分值。5匯總得到企業(yè)的總加權(quán)分，通過比較確定處于競爭能力最強和最弱地位的公司，以及被評價公司之間競爭優(yōu)勢的差異。（二）核心競爭能力分析1基本概念核心競爭能力是一家企業(yè)在競爭中擁有的比其他企業(yè)

8、更具優(yōu)勢的關(guān)鍵資源或活動，它具有競爭對手難以模仿、不可移植，不隨員工離開而流失的特點，它對公司的競爭力、市場地位和盈利能力起著至關(guān)重要的作用。在實踐中，不同企業(yè)所表現(xiàn)出來的核心競爭力是多種多樣的：如獨特的企業(yè)文化，生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的技能，創(chuàng)建和操作一個能夠快速而準確的客戶訂單系統(tǒng)的技能，生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的技能，良好的售后服務(wù)能力等。核心競爭能力對戰(zhàn)略制定的重要意義在于：它能夠給公司帶來具有寶貴競爭價值的能力，具有成為公司戰(zhàn)略基石的潛力，為公司帶來競爭優(yōu)勢。2成功關(guān)鍵因素分析競爭成功關(guān)鍵因素是指影響企業(yè)在市場上盈利能力的主要因素，是企業(yè)在特定市場盈利能力的主要因素，是企業(yè)在特定市場上必須擁有的技能、

9、條件或資產(chǎn)。他們可能是產(chǎn)品價格優(yōu)勢、產(chǎn)品性能優(yōu)勢，或是一種資本結(jié)構(gòu)和消費組合，也可以是企業(yè)縱向一體化的行業(yè)結(jié)構(gòu)。如產(chǎn)品性能、競爭力、能力、市場表現(xiàn)等。處于不同行業(yè)的企業(yè)，其競爭成功關(guān)鍵要素可能存在較大差異，即使在同一行業(yè)，在不同的發(fā)展時期，其成功的關(guān)鍵要素也會發(fā)生變化。四、 行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)是指行業(yè)內(nèi)企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模的分布。一般按市場集中程度、進人和退出障礙、產(chǎn)品差異和信息完全程度等方面體現(xiàn)的不同特征分為完全競爭、寡頭壟斷、雙頭壟斷、完全壟斷四種類型。（一）五因素分析模型20世紀80年代，哈佛大學(xué)教授邁克爾波特在其名著競爭策略中，提出了一種結(jié)構(gòu)化的競爭能力分析法。波特認為一個行業(yè)中

10、的競爭存在五種基本的競爭力量，即潛在的進入者、替代品的威脅、客戶討價還價的能力、供應(yīng)商討價還價的能力以及現(xiàn)有競爭對手之間的抗衡。供應(yīng)商和購買者之間討價還價可視為來自“縱向”的競爭，其他三種力量視為“橫向”的競爭。1行業(yè)新進入者的威脅指行業(yè)新進入者對行業(yè)已有企業(yè)的威脅，行業(yè)新進入者可能會擠占一部分現(xiàn)有企業(yè)的市場份額，減少原有的市場集中度；或是帶來了行業(yè)原有資源供應(yīng)的競爭，引起行業(yè)生產(chǎn)成本的上升，導(dǎo)致現(xiàn)有企業(yè)利潤下降。威脅的大小取決于行業(yè)的進入障礙和可能遭遇的現(xiàn)有企業(yè)的反擊策略。2供應(yīng)商討價還價的能力指供應(yīng)商通過提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。影

11、響企業(yè)與供應(yīng)商之間關(guān)系及其競爭優(yōu)勢的因素，包括供應(yīng)商的數(shù)量、品牌、產(chǎn)品特色和價格，企業(yè)在供應(yīng)商的戰(zhàn)略地位，供應(yīng)商之間的關(guān)系，從供應(yīng)商中間轉(zhuǎn)移的成本，購買者采購的部件或原材料產(chǎn)品占其成本的比例，各買方之間是否有聯(lián)合等。3替代品的威脅替代品是指能夠滿足客戶需求的其他產(chǎn)品或服務(wù)，新技術(shù)或社會需求的變化往往導(dǎo)致新產(chǎn)品的出現(xiàn)，替代原有的產(chǎn)品，縮短了原有產(chǎn)品的生命周期，也影響了原有產(chǎn)品的定價與盈利水平。替代品的威脅主要包括三個方面：替代品在價格上的競爭力、替代品質(zhì)量和性能的滿意度、客戶轉(zhuǎn)向替代品的難易程度。替代品對企業(yè)不僅有威脅，也可以帶來新機會。如果企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力強，能夠率先推出性價比高的新產(chǎn)品，就可

12、以在競爭中保持領(lǐng)先優(yōu)勢。4現(xiàn)有企業(yè)的競爭這是五因素中最重要的競爭力量。包括行業(yè)內(nèi)競爭者的數(shù)量、均衡程度、增長速度、固定成本比例、產(chǎn)品或服務(wù)的差異化程度、退出壁壘等，現(xiàn)有企業(yè)的競爭決定了一個行業(yè)內(nèi)的競爭激烈程度。同時，還要考慮競爭者目前的戰(zhàn)略及未來可能的變化、競爭者對風(fēng)險的態(tài)度、競爭者的核心競爭力等方面。5客戶討價還價的能力客戶要求企業(yè)降低價格，提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。并使行業(yè)內(nèi)的企業(yè)相互獨立，從而導(dǎo)致行業(yè)盈利水平的降低?？蛻粲憙r還價的能力取決于客戶的集中程度、產(chǎn)品市場的集中程度、客戶自身垂直整合能力、客戶對產(chǎn)品的了解、市場供求情況等因素。從戰(zhàn)略形成的角度看，五種競爭力量共同決定行業(yè)的競爭力和

13、獲利能力。對同一行業(yè)或不同行業(yè)的不同時期，各種力量的作用是不同的。顯然，最危險的環(huán)境是進入壁壘低、存在替代產(chǎn)品、由供應(yīng)商或者客戶控制、行業(yè)內(nèi)競爭激烈的市場環(huán)境。行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)可以通過戰(zhàn)略調(diào)整來改變行業(yè)的競爭格局，謀求相對優(yōu)勢地位，從而獲得更高的盈利。（二）行業(yè)吸引力分析行業(yè)吸引力是企業(yè)進行行業(yè)比較和選擇的價值標準，也稱為行業(yè)價值。行業(yè)四引力取決于行業(yè)的發(fā)展?jié)摿?、平均盈利水平等因素，同時也取決于行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)。行業(yè)吸引力分析是在行業(yè)特征分析和主要機會、威脅分析的基礎(chǔ)上，找出關(guān)鍵性的行業(yè)因素。一般影響因素有市場規(guī)模、市場增長率、利潤率、市場競爭強度、技術(shù)要求、周期性、規(guī)模經(jīng)濟、資金需求、環(huán)境影響、

14、社會政治與法律因素等。從中識別出幾個關(guān)鍵的因素，然后根據(jù)每個關(guān)鍵因素相對重要程度定出各自的權(quán)數(shù)再對每個因素按其對企業(yè)某項業(yè)務(wù)的經(jīng)營的有利程度逐個評級，其中：非常有利為5，有利為4，無利害為3，不利為2，非常不利為1，最后加權(quán)得出行業(yè)吸引力值。權(quán)重表示了該因素的重要程度，分值在01之間。因為行業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)分析因素提供的信息是局部和靜態(tài)的，考慮到大多數(shù)情況下每個行業(yè)都處于不斷地變化之中，所處的宏觀環(huán)境也在不斷變化，給行業(yè)帶來新的機會和威脅，因此，行業(yè)吸引力的大小應(yīng)該把行業(yè)本身的特征和宏觀環(huán)境的變化帶來的主要機會和威脅結(jié)合起來進行評價，才能真正作為企業(yè)戰(zhàn)略選擇的依據(jù)。五、 波士頓矩陣（一）基本原理波

15、士頓矩陣（bcgmatrix）是波士頓咨詢公司1960年在進行咨詢業(yè)務(wù)時提出來的，也稱成長一份額矩陣，是以企業(yè)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或服務(wù)的組合為研究對象，分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問題，尋求企業(yè)資源的最佳組合。橫坐標表示企業(yè)相對市場份額，是指企業(yè)的某項產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額與最大競爭對手市場份額的比率，以1.0位接線劃分為高低兩個區(qū)域?？v坐標表示企業(yè)所在行業(yè)的增長率，表示該行業(yè)過去2年和今后2年的平均市場銷售增長速度，通常以10%的增長速度為限劃分為兩個區(qū)域。這樣。波士頓矩陣將企業(yè)的業(yè)務(wù)劃分為“明星”業(yè)務(wù)、“金牛”業(yè)務(wù)、“問題”業(yè)務(wù)和“瘦狗”業(yè)務(wù)四種類型。（二）波士頓矩陣的應(yīng)用1不同業(yè)務(wù)對

16、應(yīng)的戰(zhàn)略應(yīng)用波士頓矩陣將企業(yè)的不同業(yè)務(wù)組合到一個矩陣中，可以簡單地分析企業(yè)在不同業(yè)務(wù)中的地位，從而針對不同業(yè)務(wù)制定有效策略，集中企業(yè)資源，提高企業(yè)在有限領(lǐng)域的競爭能力。2，戰(zhàn)略組合應(yīng)用波士頓矩陣將企業(yè)的不同業(yè)務(wù)組合到一個矩陣中，可以簡單地分析企業(yè)在不同業(yè)務(wù)中的地位，從而針對企業(yè)的不同業(yè)務(wù)制定有效策略，集中企業(yè)資源，提高企業(yè)在有限領(lǐng)域的競爭力。企業(yè)可以采取三種不同的策略：發(fā)展策略：目的是擴大產(chǎn)品的相對市場份額，甚至不惜放棄近期利潤。這一策略特別適用于“問題”業(yè)務(wù)，如果他們要成為“明星”業(yè)務(wù)，其市場份額必然有較大的增長。發(fā)展策略也適用于“明星”業(yè)務(wù)。穩(wěn)定策略：目的是為了保持產(chǎn)品的相對市場份額，增加

17、短期現(xiàn)金投入。這一策略適合“金?！睒I(yè)務(wù)，因為這類產(chǎn)品可為企業(yè)掙得大量的現(xiàn)金。穩(wěn)定策略也適用于“問題”業(yè)務(wù)和“瘦狗”業(yè)務(wù)。撤退策略：目的在于出售或者清理某些業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有潛力的領(lǐng)域。它適用于“問題”業(yè)務(wù)和“瘦狗”業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)常常是虧損的。應(yīng)用波士頓矩陣，產(chǎn)品組合的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)采取正確的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，避免失敗。六、 通用矩陣（一）基本概念通用矩陣是美國通用電氣公司和麥肯錫咨詢公司在進行工程咨詢時為克服波士頓矩陣的局限性而提出來的改良分析矩陣，也稱為ge/麥肯錫矩陣或者行業(yè)吸引力一企業(yè)實力矩陣。該矩陣在理論上與波士頓矩陣類似，但它考慮了更多的因素，對不同的業(yè)務(wù)進行比較。通用矩陣的縱坐標用行業(yè)

18、吸引力代替了行業(yè)成長速度，橫坐標用企業(yè)實力代替了相對市場份額。同時，通用矩陣針對波士頓矩陣坐標尺度過粗的缺陷增加了中間等級。建立通用矩陣，需要找出內(nèi)部和外部因素，然后對各因素進行加權(quán)，得出衡量內(nèi)部因素和行業(yè)吸引力外部因素的標準?？梢圆捎眯袠I(yè)吸引力分析方法和企業(yè)內(nèi)部評價矩陣，對行業(yè)吸引力和企業(yè)實力進行評價。行業(yè)吸引力分析，影響行業(yè)吸引力的主要因素包括行業(yè)發(fā)展?jié)摿?、盈利水平和行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)等，行業(yè)吸引力可以采用加權(quán)評分表來進行評價。（二）通用矩陣圖通用矩陣的實質(zhì)是把企業(yè)外部環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部實力歸納在一個矩陣內(nèi)。（三）通用矩陣的應(yīng)用根據(jù)業(yè)務(wù)單元在市場上實力與所在地的市場吸引力，通用矩陣可以用來對這些/務(wù)

19、單元進行評估，評價一個業(yè)務(wù)單元組合的強弱，并以之為基礎(chǔ)進行戰(zhàn)略規(guī)劃，通用矩陣可以劃分為3個部分，9個方格。右下角的3個格子的產(chǎn)品吸引力相對較低，企業(yè)因此采用利用或退出的戰(zhàn)略，迅速獲利，收回投資，放棄該業(yè)務(wù)。右上角到左下角對角線的三個格子的產(chǎn)品吸引力中等，企業(yè)可采取區(qū)別對待戰(zhàn)略，適當(dāng)盈利策略。左上角的三個格子的產(chǎn)品最具發(fā)展前途，企業(yè)應(yīng)采取積極的投資發(fā)展戰(zhàn)略、選擇重點投資發(fā)展戰(zhàn)略，擴大生產(chǎn)，增加盈利能力。通用矩陣對于不同行業(yè)，往往可以根據(jù)行業(yè)特點來選取不同的影響因素，同時對各因素按重要性不同賦予不同的權(quán)重，而且對兩個坐標強、中、弱，大、中、小的檔次界限規(guī)定也不盡相同，但基本的思路與做法是一致的。通

20、用矩陣在戰(zhàn)略選擇實踐中得到較為廣泛的應(yīng)用，其內(nèi)容也得到不斷的豐富和發(fā)展。七、 征兆指標預(yù)測征兆指標預(yù)測法就是根據(jù)事物的指標聯(lián)系，從征兆指標判斷可能引起的某種事物的出現(xiàn)和變化?；蛘吒N切地說，要求預(yù)測者能熟悉被預(yù)測事物與征兆指標之間的這種聯(lián)系，并通過合理的分析和推斷來正確預(yù)測事物的變化趨勢。許多市場因素都可以成為征兆指標，如商品價格是預(yù)計市場銷售量的征兆指標，物價指數(shù)是市場繁榮的征兆指標等。而一個事物也有可能同時有多個征兆指標。通常可以從以下三個層次來進行分析：1內(nèi)在因果關(guān)系根據(jù)事物之間的因果聯(lián)系，分析影響事物發(fā)生變化的內(nèi)在聯(lián)系的因素指標，這些因素指標作為征兆指標往往能帶來預(yù)測事件的必然性。如產(chǎn)

21、品的制造成本、銷售量和銷售價格構(gòu)成了與企業(yè)當(dāng)期利潤存在著內(nèi)在聯(lián)系的征兆指標。2外在因果關(guān)系根據(jù)事物之間的外在因果聯(lián)系，分析影響事物發(fā)生變化的外在影響指標。這類指標是事物的影響因素，而非構(gòu)成因素。如中國改革開放、全球經(jīng)濟一體化、產(chǎn)業(yè)分工等多種因素促成我國對外貿(mào)易額持續(xù)高速發(fā)展，外貿(mào)順差再創(chuàng)新高。3外在現(xiàn)象關(guān)系這類現(xiàn)象關(guān)系是經(jīng)驗的總結(jié)和現(xiàn)象的歸納，其征兆指標也只能帶來預(yù)測事件的可能性。如根據(jù)城市建設(shè)預(yù)測其富裕文明的程度，根據(jù)出口產(chǎn)品的多少判斷一國產(chǎn)業(yè)的競爭力等。征兆指標法使用簡單，判斷快捷，充分利用個人經(jīng)驗，有較高的準確度，是企業(yè)把握商機，創(chuàng)造效益的有用工具。八、 點面聯(lián)想法點面聯(lián)想法是指以調(diào)查對象的普查資料或抽樣調(diào)查資料為基礎(chǔ)，通過分析、判斷、聯(lián)想等由點到面來預(yù)測的方法。這種方法適用于相似事件、接近事件和具有其他某種關(guān)系事件的定性預(yù)測，拓展了調(diào)查數(shù)據(jù)的應(yīng)用范圍。點面聯(lián)想法對于新興領(lǐng)域、歷史數(shù)據(jù)缺失或不足的預(yù)測具有一定的優(yōu)勢。點面聯(lián)想法的實施程序如下：1收集調(diào)查對象相關(guān)資料；2組織相關(guān)專家對資料進行分析、判斷、聯(lián)想等對市場進行預(yù)測；3匯總處理專家預(yù)測結(jié)果；4得出預(yù)測結(jié)論。九、