關(guān)于企業(yè)集團營運資金管理模式的論述1

1、 關(guān)于企業(yè)集團營運資金管理模式的論述 汪姣姣摘要：營運資金的管理是集團企業(yè)財務(wù)管理的重要內(nèi)容之一，它在集團企業(yè)財務(wù)管理中的地位非常重要，集團企業(yè)的資金鏈決定著企業(yè)的資金管理的效率。因此，關(guān)注營運資金的管理不僅能夠有效控制和維持企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常運轉(zhuǎn)，還能夠保證企業(yè)集團財務(wù)安全的基本前提下不斷提升營運資金的周轉(zhuǎn)能力和使用效率，為企業(yè)集團獲得更高的盈利奠定基礎(chǔ)。本文將就我國企業(yè)集團營運資金管理模式中存在的問題進行深入剖析，并努力探尋解決問題的有效策略，以期為促進我國企業(yè)集團的發(fā)展提供有價值的參考。關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；營運資金；管理模式；問題；策略隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和逐步完善，

2、隨著經(jīng)濟全球化發(fā)展進程的不斷加快，企業(yè)集團的競爭環(huán)境變得日益復(fù)雜，這就要求現(xiàn)代企業(yè)集團必須盡量轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，樹立全新的企業(yè)管理思想，加強對企業(yè)營運資金的管理，構(gòu)建符合企業(yè)實際的營運資金管理模式。但是，縱觀目前我國企業(yè)集團營運資金的管理現(xiàn)狀，還存在資金分散、監(jiān)管力度不夠、資金的使用效率低下等問題。面對這些問題，大部分企業(yè)集團必須高度重視，這也是這些企業(yè)集團迫在眉睫的事情。因此，企業(yè)集團必須努力尋求和探索一種適合企業(yè)特點的運營資金的管理模式。我國市場經(jīng)濟的發(fā)展與建設(shè)起步較晚，企業(yè)集團作為一個全新的企業(yè)形態(tài)，我國學(xué)者與專家們在理論上還尚未對其形成一個規(guī)范的、統(tǒng)一的認(rèn)識。目前，關(guān)于企業(yè)集團的概念可以從

3、以下幾個方面來表述：首先，企業(yè)集團是由若干具有獨立法人地位的企業(yè)在統(tǒng)一管理的基礎(chǔ)上構(gòu)成的一個經(jīng)濟聯(lián)合組織。其次，企業(yè)集團是有兩個或者兩個以上的具有獨立法律地位的企業(yè)組成的聯(lián)合組織，集團中的所有企業(yè)在經(jīng)濟上都必須接受集團的統(tǒng)一管理和統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。第三，企業(yè)集團是以資本作為連接的紐帶構(gòu)成的具有一定的規(guī)模的由母子公司、投資公司、其他成員共同構(gòu)成的，以共同的章程作為經(jīng)營基礎(chǔ)的企業(yè)法人的聯(lián)合體。一、集團企業(yè)營運資金管理模式的類型比較（一）營運資金項目管理模式這種模式主要是建立在對資金流構(gòu)成要素分類基礎(chǔ)之上的。資金流從構(gòu)成要素的角度可以分為流動資產(chǎn)和流動負(fù)債兩部分，在此狀況下，可以將營運資金管理進行詳細地劃分

4、，主要包括：應(yīng)收賬款的管理、現(xiàn)金管理、應(yīng)付賬款管理、存貨管理等主要項目的管理。（二）營運資金結(jié)構(gòu)管理模式這種模式主要是指流動資產(chǎn)項目和流動負(fù)債項目在資金流中所占的比例，這種模式主要是以企業(yè)集團的運營資金流由于時間的問題而發(fā)生的不同變化進行區(qū)分，該模式重點關(guān)注的是資金流在流動資產(chǎn)與流動負(fù)債之間的合理配置，關(guān)注的重點還集中在營運資金在不同項目之間的合理、有效分配的管理。另外，根據(jù)時間的特性對將流動資產(chǎn)進行進一步分類后可以分為：短時間內(nèi)的流動資產(chǎn)和長期流動資產(chǎn)兩類。如：季節(jié)性存貨、銷售旺季使得應(yīng)收賬款等這些均屬于短時間內(nèi)流動資產(chǎn)；長期流動資產(chǎn)主要是維護企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展、企業(yè)必須的，即使是企業(yè)遇到的

5、運營方面的困境時也不能全部動用的流動資產(chǎn)。同理，流動負(fù)債也可以分為短時間內(nèi)的負(fù)債和自發(fā)性負(fù)債，如：企業(yè)為了盡快彌補短時間內(nèi)的資金缺口而進行的負(fù)債就屬于短時間內(nèi)負(fù)債。企業(yè)為了維持正常的營業(yè)而產(chǎn)生的諸如應(yīng)付職工工資等負(fù)債屬于企業(yè)的自發(fā)性負(fù)債、是企業(yè)在經(jīng)營過程中比較穩(wěn)定的一項負(fù)債，如：應(yīng)付稅費、應(yīng)付利息、應(yīng)付賬款等均屬于這種自發(fā)性負(fù)債。（三）營運資金渠道管理模式該模式主要是建立在對企業(yè)整體的營運資金進行重新的分類基礎(chǔ)之上的，將資金流根據(jù)所從事的不同活動進行分類，主要的內(nèi)容是：理財資金、經(jīng)營資金這兩部分內(nèi)容。對于經(jīng)營活動資金我們還可以從資金與供應(yīng)鏈之間的不同關(guān)系進行細分，即：材料采購渠道的營運資金、產(chǎn)

6、品的生產(chǎn)渠道的營運資金、產(chǎn)品的銷售渠道產(chǎn)生的營運資金這三部分。這種分類的方式比較全面地對企業(yè)集團的全部營運資金進行了劃分，并且將營運資金在不同渠道中的分布狀況表示出來，以便我們進行深入研究和探討。二、企業(yè)集團營運資金管理現(xiàn)狀分析（一）企業(yè)集團資金預(yù)算與執(zhí)行環(huán)節(jié)的管理現(xiàn)狀很多集團企業(yè)在進行資金預(yù)算時已經(jīng)充分考慮到企業(yè)集團的未來發(fā)展方向各職能部門的發(fā)展?fàn)顩r。但是，有的集團企業(yè)的總部在制定預(yù)算制度時總是忽略了預(yù)算的審核與監(jiān)督體系，最后導(dǎo)致下屬的各職能部門、分公司等的資金預(yù)算存在很大的隨意性，并且缺乏準(zhǔn)確性，同時，還有的分公司的資本文來自于www.zz-news.com金預(yù)算和使用的過程中較為混亂，使

7、得企業(yè)集團的資金預(yù)算形同虛設(shè)。正是由于各職能部門和分公司在資金預(yù)算方面的隨意性和不準(zhǔn)確性，造成企業(yè)集團總部的資金預(yù)算經(jīng)常出現(xiàn)偏差。例如：某企業(yè)集團在2002年進行了改革后，其管理結(jié)構(gòu)更加符合企業(yè)多元化發(fā)展的需要，企業(yè)集團在注重業(yè)務(wù)發(fā)展的同時卻忽略了對資金預(yù)算的管理，在預(yù)算的編制方面、執(zhí)行方面并未進行強有力的審核監(jiān)督，最終導(dǎo)致企業(yè)集團的各分公司資金預(yù)算形式化嚴(yán)重，集團總部對資金的管控相對乏力、困難。但是，這種狀況一直持續(xù)到2008年金融危機，使得潛藏于該企業(yè)集團的資金危機爆發(fā)出來，究其實質(zhì)，當(dāng)然存在外在的因素，但是資金預(yù)算的形式化是導(dǎo)致該資金危機爆發(fā)的主要原因之一。（二）企業(yè)集團資金的收入與使用

8、權(quán)限分配及監(jiān)管的現(xiàn)狀目前很多集團都采用的是分權(quán)式管理的模式，各職能部門都是獨自核算。集團將大部分財務(wù)控制的權(quán)力進行了下放，這一下放大大削弱了集團總部對各分公司的財務(wù)控制協(xié)調(diào)能力，這對于集團的財務(wù)控制和監(jiān)督不利。作為集團的各分公司各自為政，特別是在資金使用方面十分混亂，很多集團的分公司為了能夠盡快提升本單位的經(jīng)營績效，經(jīng)常向集團總部隱瞞自己的真實收入、消費支出，對利潤進行操控。隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的不斷完善，在股份制改革大潮的推動下，我國企業(yè)集團的規(guī)模不斷擴大，生產(chǎn)經(jīng)營的范圍不斷增加并呈現(xiàn)出多樣化的發(fā)展趨勢，企業(yè)集團的業(yè)務(wù)范圍也在不斷擴張，企業(yè)集團的財產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)得到分析，不同的利益主體

9、之間存在著不同的利益關(guān)系。在這樣的大背景下，集團總部與分公司的利益目標(biāo)出現(xiàn)了偏差，也不再完全一致，如：有時企業(yè)集團的為了維護集團企業(yè)的整體利益很可能會犧牲分公司的利益；有時企業(yè)集團的分公司為了維護自身利益不惜損害集團整體利益的發(fā)展?fàn)顩r。在控制與監(jiān)督方面，企業(yè)集團由于財務(wù)管理屬于分權(quán)管理的模式，分公司與集團總部各自為政，很多企業(yè)集團并未構(gòu)建在母子公司之間融會貫通的財務(wù)監(jiān)控體系和制度，主要表現(xiàn)為：企業(yè)集團內(nèi)部審計職能部門并未充分發(fā)揮其職能，內(nèi)部審計流于形式，監(jiān)管力度的嚴(yán)重不足最終導(dǎo)致過分分散的財權(quán)失去了制約；在監(jiān)督控制的過程中，集團總部經(jīng)常將主要注意力集中在對經(jīng)濟活動的事后評估與控制上，而對于事前

10、、事中的控制與監(jiān)督視而不見，資金管理松弛現(xiàn)象明顯，可想而知，長此下去，企業(yè)集團必然會出現(xiàn)資源分散、整體優(yōu)勢下降的問題。endprint（三）企業(yè)集團的信息處理現(xiàn)狀目前很多企業(yè)集團并未構(gòu)建集中的、統(tǒng)一的資金管理平臺，而集團的總部只能通過各分公司上報的資金報表來對分公司的資金運營狀況進行了解，這就造成整個集團不能夠在第一時間及時、全面地了解分公司的資金信息狀況。還有的企業(yè)集團雖然構(gòu)建了統(tǒng)一的資金管理平臺，但是資金管理系統(tǒng)和業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)之間相互分離的，這就在集團總部與分公司之間形成了一個個不同的信息孤島，集團總部對分公司的資金監(jiān)管處于真空狀態(tài)。我們再來分析信息的準(zhǔn)確性，目前企業(yè)集團中財務(wù)信息嚴(yán)重失真

11、，再加之有的分公司的財務(wù)人員綜合素養(yǎng)不高、編制會計報表的方法不正確最終導(dǎo)致集團整體財務(wù)信息嚴(yán)重失真。（四）營運資金管理評價體系的現(xiàn)狀目前，大多數(shù)企業(yè)集團都缺乏對營運資金管理績效的評價體系，雖然有的集團企業(yè)的總部構(gòu)建了相應(yīng)的評價體系，但是營運資金的評價只是停留在對應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期、存貨周轉(zhuǎn)期等方面的評價上，這種評價體系是不完善的，對于業(yè)務(wù)流程中的營運資金評價是無效的。（五）經(jīng)營活動營運資金的管理現(xiàn)狀目前很多企業(yè)集團與分公司之間采取的是獨立經(jīng)營核算的模式，每個分公司中都已經(jīng)構(gòu)建了較為完善的供產(chǎn)銷、運輸、存儲等流程業(yè)務(wù)，這種物業(yè)部門嚴(yán)重重疊的現(xiàn)象造成了企業(yè)集團資源的浪費，大大增加了資金

12、的成本，也就降低了資金的周轉(zhuǎn)速度。另外，還有的企業(yè)集團并未與上下游企業(yè)之間形成供應(yīng)鏈聯(lián)盟的形式，從而造成企業(yè)集團經(jīng)營環(huán)境缺乏穩(wěn)定性，資金鏈條缺乏穩(wěn)定性，企業(yè)的資金鏈條管理風(fēng)險增加等問題。（六）籌資活動營運資金管理的現(xiàn)狀一般而言，企業(yè)集團的總部主要對企業(yè)集團的總體資金進行規(guī)劃與整體協(xié)調(diào)，分公司根據(jù)企業(yè)集團總部的合理安排資金的使用情況，籌資業(yè)務(wù)是企業(yè)集團總部進行總體操作的，有的企業(yè)集團的分公司還可以根據(jù)自身的實際情況、自身靈活的特點進行小規(guī)模的投融資業(yè)務(wù)。從另一個角度來看，從企業(yè)集團的整體來看，籌資成本的增加也是必然的，分公司籌融資業(yè)務(wù)的發(fā)生也使得集團總部對分公司資金來源的使用情況掌握比較滯后，嚴(yán)

13、重的還將影響到企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的實施。（七）對外投資活動營運資金管理現(xiàn)狀各企業(yè)集團的總部與分公司相對獨立的，很多分公司可以自行進行投資活動，這就導(dǎo)致企業(yè)集團的投資活動管理出現(xiàn)亂象，有的分公司由于缺乏專業(yè)的投資團隊的指導(dǎo)、缺乏對市場的調(diào)研和評估，導(dǎo)致投資失敗，嚴(yán)重影響了企業(yè)集團的整體利益。另外，企業(yè)集團只關(guān)注的是對業(yè)務(wù)活動的優(yōu)化環(huán)節(jié)，對于集團中多余的資金管理并不重視，這就導(dǎo)致集團的資金管理效率不斷下降，很多發(fā)展的大好機會盡失，這些問題都不利于集團的理財活動營運資金的管理。三、企業(yè)集團運營資金管理模式的構(gòu)建（一）完善委派財務(wù)負(fù)責(zé)人的制度首先，提升財務(wù)負(fù)責(zé)人的管理能力。在財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度中最難

14、解決的就是“人”的問題。必須讓被委派單位能夠盡快接受財務(wù)負(fù)責(zé)人。因此，這就對財務(wù)負(fù)責(zé)人提出了較高的要求，如：要求財務(wù)負(fù)責(zé)人必須具備較高的業(yè)務(wù)水平，能夠盡快勝任被委派單位的財務(wù)管理工作，并且能夠在短時間內(nèi)提升子公司的財務(wù)管理水平，使其真正發(fā)揮對企業(yè)的經(jīng)營決策支持的職能作用。同時，還必須對子公司的發(fā)展出謀劃策，為子公司的領(lǐng)導(dǎo)者提供有價值的財務(wù)數(shù)據(jù)依據(jù)。集團企業(yè)必須盡快在現(xiàn)有的情況下提升財務(wù)負(fù)責(zé)人人選的工作能力、業(yè)務(wù)能力、溝通能力、協(xié)調(diào)能力。財務(wù)管理工作不是單一的，需要子公司內(nèi)部各部門之間的通力合作才能完成。對于被委派單位而言，財務(wù)負(fù)責(zé)人是外來人員，對于子公司的經(jīng)營管理者而言，他們屬于是“異己分子”

15、，一旦發(fā)生利益沖突時就必須實現(xiàn)二者之間的良好溝通與協(xié)調(diào)。其次，盡快理順人際關(guān)系。在一定程度上來講，委派的財務(wù)負(fù)責(zé)人所代表的是集團企業(yè)的形象和權(quán)力，是對子公司的財務(wù)管理進行監(jiān)督的。但是，我們必須提醒的是，財務(wù)負(fù)責(zé)人不能將這種身份狀況視為“特殊身份”，應(yīng)該盡快融入到子公司中并成為其中的一員，切忌不能以為自己是拿著“尚方寶劍”來的，自己的權(quán)利無限。第三，樹立主動服務(wù)的意識，堅持財務(wù)管理原則。作為財務(wù)負(fù)責(zé)人，不僅要對集團公司負(fù)責(zé)，還必須在現(xiàn)有的條件下為子公司贏得最大的經(jīng)濟利益。因此，這就要求財務(wù)負(fù)責(zé)人必須在很多問題的處理上權(quán)衡雙方之間的關(guān)系。事實表明，很多財務(wù)負(fù)責(zé)人所做的努力和工作并不能同時被總公司和

16、子公司所理解、接受，很難在同一平衡點創(chuàng)立雙贏的局面。因此，財務(wù)負(fù)責(zé)人在工作中不僅要堅持原則，還必須樹立主動服務(wù)的意識。（二）實現(xiàn)企業(yè)集團對子公司的資金監(jiān)督本文來自于www.zz-new.com管理在會計基本理論中對會計管理活動的基本職能進行了準(zhǔn)確描述：會計管理活動的兩大重要職能主要包括反映和監(jiān)督。在集團企業(yè)中采取財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度充分發(fā)揮了會計管理活動中的監(jiān)督職能，從而實現(xiàn)了母公司對子公司所有經(jīng)營活動的全過程、全方位、動態(tài)化監(jiān)督。集團企業(yè)向子公司派出財務(wù)負(fù)責(zé)人，并對子公司的日常會計核算、財務(wù)管理等工作進行管理與控制，并以此為依據(jù)掌握子公司在經(jīng)營管理中的最新財務(wù)數(shù)據(jù)和狀態(tài)。從另一個角度來看，通過

17、這種管理方式，集團公司的負(fù)責(zé)人能夠?qū)ψ庸镜闹饕芾碚叩墓芾砟芰?、管理效率進行充分了解。如：某集團企業(yè)向子公司委派了其財務(wù)部門的某一主管領(lǐng)導(dǎo)到子公司擔(dān)任財務(wù)管理工作，被委派到子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人積極參與了子公司的經(jīng)營項目決策、財務(wù)計劃的制定，從而實現(xiàn)了對子公司財務(wù)狀況的全面掌控?？梢姡撠攧?wù)負(fù)責(zé)人能夠在第一時間對子公司的實際運營狀況進行掌控，能夠?qū)ψ庸镜纳a(chǎn)經(jīng)營狀況隨時進行動態(tài)化監(jiān)控，并在此基礎(chǔ)上參與到子公司的經(jīng)營管理過程中。（三）建立資金池，實現(xiàn)對資金的集中管理提升資金使用效率這就要求現(xiàn)代企業(yè)必須根據(jù)自身的實際情況對集團企業(yè)的資金管理流程進行重新調(diào)整，建立資金池管理系統(tǒng)。各分公司在集團的總部

18、開設(shè)賬戶，所有的資金都必須經(jīng)由集團企業(yè)總部進行統(tǒng)一處理，以此來降低各峰公司資金的存量。對企業(yè)集團資金進行統(tǒng)一管理可將資金用于分公司的日常運營，有效降低分公司的貸款金額，從而降低資金成本。形成集團資金池主要是實現(xiàn)了對資金的集中管理，也使得集團企業(yè)能夠?qū)Χ嘤嗟馁Y金進行投資管理活動，從而提升了資金的使用效率、收益率。（四）構(gòu)建完善的資金考核系統(tǒng)這就要求企業(yè)集團應(yīng)構(gòu)建系統(tǒng)的資金考核制度，確定資金考核指標(biāo)體系。建立營運資金管理績效指標(biāo)，如：應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等；建立營運資金管理績效指標(biāo)，如：采購營運資金周轉(zhuǎn)率、生產(chǎn)渠道營運資金周轉(zhuǎn)率、營銷渠道的營運資金周轉(zhuǎn)率等。這些資金指標(biāo)體系的構(gòu)建是一種立體式的資金考核指標(biāo)體系，這樣有利于集團企業(yè)對各分公司、下屬各職能部門的最近管理狀況進行及時、全面地掌控。另外，這樣還能夠幫助集團企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)資金管理中存在的漏洞和薄弱環(huán)節(jié)。綜上所述，企業(yè)集團營運資金管理的理念是應(yīng)該將企業(yè)集團的整體利益放在第一位，在此基礎(chǔ)上再根據(jù)集團企業(yè)內(nèi)部的實際問題選擇資金管理模式。財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度是一種新型的財務(wù)管理模式，實施委派制度能夠產(chǎn)生眾多有價值的意義。特別是在保證集團企業(yè)的財產(chǎn)流失、防止集團企業(yè)內(nèi)部貪腐行為的發(fā)生、對集團企業(yè)的資產(chǎn)實現(xiàn)保值增值等都具有積極地作用。同時，對于完善集團企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)、推動企業(yè)改革的順利實施有著重要的意