汽車行業(yè)全面預(yù)算編制手冊

1、全面預(yù)算管理指南 - 15 -全面預(yù)算管理指南中國汽車行業(yè)在經(jīng)歷過去10年的黃金發(fā)展期后，從2012年開始已經(jīng)全面進(jìn)入微增長時期，競爭更加激烈，盈利能力呈明顯的下降趨勢。汽車行業(yè)依靠高速增長實(shí)現(xiàn)發(fā)展、提升效益的模式，也面臨全新的考驗(yàn)。從東風(fēng)公司自身面臨的情況來看，要求更加迫切。2012年下半年，受“釣魚島事件”的影響，合資公司對集團(tuán)的利潤貢獻(xiàn)、分紅大幅度降低，公司經(jīng)營壓力比較大。為降低公司對日系品牌的依賴，調(diào)整結(jié)構(gòu)顯得尤為重要。一方面，非日系合資業(yè)務(wù)要提高盈利性，增加現(xiàn)金流；另一方面，直營業(yè)務(wù)要扭虧增盈。因此，推行全面預(yù)算管理就成為當(dāng)前一項(xiàng)必須要做的重要工作，是有效應(yīng)對當(dāng)前復(fù)雜經(jīng)營環(huán)境下自身生

2、存發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要，同時也是實(shí)現(xiàn)“十二五”時期發(fā)展，推動公司轉(zhuǎn)型升級和機(jī)構(gòu)調(diào)整的重要保障。 為此，公司從2012年9月份開始，啟動全面預(yù)算管理優(yōu)化課題，該課題也列入了公司級專項(xiàng)管理提升課題內(nèi)。經(jīng)過近半年時間的努力，課題第一階段的目標(biāo)基本達(dá)成。集團(tuán)層面，公司已經(jīng)有了一個相對比較完整全面預(yù)算管理制度、流程，包括預(yù)算組織、編制、上報(bào)、分析、預(yù)測、考核評價(jià)等方面的內(nèi)容，重點(diǎn)解決了集團(tuán)總部與二級板塊之間、總部職能部門之間的工作銜接，以及總部對二級事業(yè)板塊的相關(guān)工作要求。要強(qiáng)調(diào)的是,全面預(yù)算管理不是運(yùn)動式的，公司各事業(yè)板塊、各級子公司，要將全面預(yù)算管理的要求真正落到實(shí)處，集團(tuán)總部在其中要發(fā)揮統(tǒng)領(lǐng)和總控作用，

3、有效保障全面預(yù)算實(shí)施效果。為此，公司適時啟動了全面預(yù)算管理第二階段的工作,主要是推進(jìn)全面預(yù)算管理向所屬二級單位、三級單位縱深發(fā)展，提高各單位的全面預(yù)算管理水平,實(shí)現(xiàn)第一階段課題成果的落地。為更好的組織開展全面預(yù)算管理第二階段的工作,公司組織集團(tuán)內(nèi)部預(yù)算管理領(lǐng)域的部分專家，從可衡量、可操作、可評價(jià)的角度出發(fā)，經(jīng)過反復(fù)研討，編制了全面預(yù)算管理指南，希望成為指導(dǎo)各單位進(jìn)行全面預(yù)算管理改善提升的規(guī)范化工作指引。全面預(yù)算管理指南將全面預(yù)算管理分為十個環(huán)節(jié)，包括全面預(yù)算體系建設(shè)、中期財(cái)務(wù)預(yù)算、全面預(yù)算編制、月度分解、分析、預(yù)測、預(yù)警、對標(biāo)管理、預(yù)算評價(jià)及全面預(yù)算信息化系統(tǒng)建設(shè)。對每一個環(huán)節(jié)，均按照“點(diǎn)、線

4、、面”結(jié)合的形式進(jìn)行了具體的闡述。“點(diǎn)”是指全面預(yù)算管理指南的業(yè)務(wù)評價(jià)點(diǎn)，也是各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)；“線”是指全面預(yù)算管理指南的業(yè)務(wù)流程圖，是具體業(yè)務(wù)的操作流程；“面”是指全面預(yù)算管理指南的業(yè)務(wù)指導(dǎo)書，是對具體業(yè)務(wù)操作的進(jìn)一步闡述及細(xì)化。同時,針對事業(yè)部、子（分）公司的管理側(cè)重點(diǎn)、業(yè)務(wù)處理流程和模式的差異，指南內(nèi)容在一些具體的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)也進(jìn)行了分別的設(shè)計(jì)與闡述。我們期望，本指南能夠成為指導(dǎo)公司各二級板塊，三級子（分）公司開展全面預(yù)算管理改善提升的有效工具，并為經(jīng)營決策提供有價(jià)值的參考。公司領(lǐng)導(dǎo)對本指南的編寫高度重視,提出了明確的思路和要求。為組織編寫好該指南，公司財(cái)務(wù)會計(jì)部做了大量的工作，召

5、開啟動會對工作進(jìn)行專項(xiàng)布置，并組織了多輪研討，與各事業(yè)板塊共同研究，明確指南的編寫提綱、重點(diǎn)編寫內(nèi)容等。參與編制工作的各事業(yè)板塊也積極主動配合，抽調(diào)核心成員組建項(xiàng)目小組，按照公司的部署和安排按時完成了編制任務(wù)。經(jīng)共同努力，全面預(yù)算管理指南基本反映了近些年來公司各事業(yè)板塊在全面預(yù)算管理領(lǐng)域的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，是舉集團(tuán)之力完成的對成功實(shí)踐的最佳總結(jié)和提煉。全面預(yù)算管理指南內(nèi)容來自公司各事業(yè)板塊實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，鮮活生動，便于對標(biāo)。但實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總有階段特性和背景，唯有管理永無止境，指南的內(nèi)容還應(yīng)隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展不斷的總結(jié)、優(yōu)化和完善。最后，謹(jǐn)對為編寫本指南付出辛勤努力，以及給予本指南關(guān)心、幫助和支持的各位領(lǐng)導(dǎo)、同仁、專

6、家表示衷心感謝！由于時間倉促，不當(dāng)之處在所難免，懇請批評指正。 二零一三年十月目 錄 第一部分 業(yè)務(wù)指導(dǎo)書及業(yè)務(wù)操作流程全面預(yù)算管理體系建設(shè)1中期財(cái)務(wù)預(yù)算.5預(yù)算編制9預(yù)算分解24預(yù)算分析30預(yù)算預(yù)測40預(yù)算預(yù)警51對標(biāo)管理58預(yù)算評價(jià)68預(yù)算管理信息系統(tǒng)建設(shè)74第二部分 業(yè)務(wù)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)第一部分 業(yè)務(wù)指導(dǎo)書及操作流程體系建設(shè)一 定義 全面預(yù)算管理體系建設(shè)包括三大維度：全面預(yù)算管理組織體系，即不同層面的預(yù)算管理主體及其職責(zé)劃分。全面預(yù)算管理制度建設(shè)。支撐全面預(yù)算管理體系的信息化系統(tǒng)建設(shè)。二 全面預(yù)算管理組織體系1 全面預(yù)算管理組織體系包含預(yù)算管理組織及決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算工作機(jī)構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)，是預(yù)算編

7、制、審批、執(zhí)行、控制、監(jiān)督、分析、考評等一系列預(yù)算管理活動的主體；是全面預(yù)算管理有序開展的基礎(chǔ)環(huán)境，對全面預(yù)算管理能否正常運(yùn)行并發(fā)揮作用起到關(guān)鍵性的主導(dǎo)作用。2.1 全面預(yù)算管理組織及決策機(jī)構(gòu)是負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理工作的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，一般是預(yù)算管理委員會（或具有相應(yīng)職能的總經(jīng)理辦公會等）。2.1.1 主要職責(zé)審議有關(guān)全面預(yù)算管理的政策、規(guī)定、制度等相關(guān)文件。審議、確定目標(biāo)利潤，核定年度預(yù)算編制的方針。審查預(yù)算草案及整體預(yù)算方案，并就必要的改善對策提出建議。在預(yù)算編制、執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)有彼此抵觸現(xiàn)象時，予以必要的協(xié)調(diào)。將經(jīng)過審查的預(yù)算提交董事會，通過后下達(dá)正式預(yù)算。接受預(yù)算與實(shí)際比較的定期預(yù)算分析報(bào)告

8、，并在認(rèn)真分析、研究的基礎(chǔ)上提出改善的意見。根據(jù)需要，就預(yù)算的修正加以審議并作出相關(guān)決定。2.2 預(yù)算工作機(jī)構(gòu)（預(yù)算管理辦公室）屬于預(yù)算管理的日常運(yùn)營部門，在預(yù)算管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下工作，并向預(yù)算管理委員會報(bào)告。2.2.1 預(yù)算管理辦公室主任通常由分管財(cái)務(wù)的公司領(lǐng)導(dǎo)或財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人等兼任。2.2.2 預(yù)算管理辦公室的主要職責(zé)是處理與預(yù)算相關(guān)的日常管理事務(wù)，包括預(yù)算的編制、審核、協(xié)調(diào)、執(zhí)行、控制、監(jiān)督、分析、反饋、考評等。2.3 預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)指負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行的各個責(zé)任預(yù)算執(zhí)行主體。2.3.1 預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)的設(shè)置以本單位的組織架構(gòu)為基礎(chǔ)，可以是內(nèi)部各業(yè)務(wù)領(lǐng)域，或內(nèi)部各個投資中心、利潤中心、成本中心、費(fèi)

9、用中心等。2.3.2 預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)的主要職責(zé)是依據(jù)預(yù)算管理委員會下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)，在預(yù)算管理各環(huán)節(jié)完成本部門的預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析、考核等工作并上報(bào)。三 預(yù)算管理制度建設(shè)1. 全面預(yù)算管理制度應(yīng)涵蓋全面預(yù)算編制、執(zhí)行與分析、控制、反饋、考核評價(jià)、預(yù)算管理信息系統(tǒng)建設(shè)等主要內(nèi)容。2. 全面預(yù)算管理制度應(yīng)包括：全面預(yù)算工作組織；預(yù)算編制方法及流程；預(yù)算分析方法及流程；預(yù)算滾動預(yù)測方法及流程；預(yù)算預(yù)警方法及流程；預(yù)算評價(jià)方法及流程；對標(biāo)管理辦法；預(yù)算信息系統(tǒng)建設(shè)；預(yù)算體系建設(shè)有效性的評估辦法。四 全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)信息化系統(tǒng)應(yīng)成為支撐全面預(yù)算管理制度及流程有效運(yùn)作的工具。中期財(cái)務(wù)預(yù)算一 定義事

10、業(yè)計(jì)劃是指為了實(shí)現(xiàn)本企業(yè)的發(fā)展愿景，依據(jù)外部事業(yè)環(huán)境、內(nèi)部經(jīng)營資源，制定出未來期間內(nèi)，本單位全價(jià)值鏈的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)以及行動實(shí)施方案。在事業(yè)計(jì)劃輸出業(yè)務(wù)方案后，財(cái)務(wù)依據(jù)業(yè)務(wù)方案展開財(cái)務(wù)結(jié)果測算，最終輸出損益、現(xiàn)金流等相關(guān)財(cái)務(wù)信息，形成中期財(cái)務(wù)預(yù)算方案，作為中期事業(yè)計(jì)劃重要的組成部分。二 中期財(cái)務(wù)預(yù)算編制1 接收各業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供的事業(yè)計(jì)劃業(yè)務(wù)方案，包含研發(fā)、采購、制造、營銷、人力資源、信息、投資等全價(jià)值鏈內(nèi)的業(yè)務(wù)方案。2 接收子公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、測算中期財(cái)務(wù)結(jié)果、對比上輪事業(yè)計(jì)劃偏差。2.1 各子公司在統(tǒng)一的宏觀前提及假設(shè)前提下，自行編制事業(yè)計(jì)劃。3 中期財(cái)務(wù)預(yù)算結(jié)果測算3.1 中期損益試

11、算結(jié)果及分析，輸出利潤趨勢結(jié)果，分析盈利能力。3.2 中期現(xiàn)金流試算結(jié)果及分析，輸出現(xiàn)金流趨勢結(jié)果，分析營運(yùn)質(zhì)量。3.3 中期資產(chǎn)負(fù)債表結(jié)果及分析，輸出資產(chǎn)負(fù)債結(jié)果，分析發(fā)展能力及償債能力。4 對比上輪事業(yè)計(jì)劃偏差4.1 宏觀前提比較，包括經(jīng)濟(jì)形勢、行業(yè)走勢、政策法規(guī)、市況、匯率及利率的變化。4.2 假設(shè)前提比較，包括市場份額、銷量、結(jié)構(gòu)及收益目標(biāo)的變化。4.3 業(yè)務(wù)計(jì)劃比較，包括研發(fā)、采購、制造、營銷、人力資源、信息及投資全價(jià)值鏈內(nèi)的變化。4.4 財(cái)務(wù)結(jié)果偏差分析，輸出兩輪事業(yè)計(jì)劃的重大偏差，對本輪事業(yè)計(jì)劃的變化做出分析。三 中期財(cái)務(wù)預(yù)算審議1 財(cái)務(wù)部門匯總分析，形成中期財(cái)務(wù)預(yù)算結(jié)果測算報(bào)告

12、；業(yè)務(wù)歸口部門匯總分析，形成中期事業(yè)計(jì)劃業(yè)務(wù)方案，并編制及輸出中期事業(yè)計(jì)劃報(bào)告。2 聽證匯報(bào)2.1 歸口管理部門向經(jīng)營層匯報(bào)，內(nèi)部判斷。2.2 向集團(tuán)匯報(bào)。2.3 集團(tuán)總部業(yè)務(wù)指導(dǎo)、意見反饋。四 中期財(cái)務(wù)預(yù)算的發(fā)布及宣貫3.1 中期財(cái)務(wù)預(yù)算結(jié)果在集團(tuán)總部相關(guān)會議上審議通過。3.2 通過審議后的中期財(cái)務(wù)預(yù)算結(jié)果，在本單位內(nèi)部發(fā)布和宣貫。3.3 本單位中期財(cái)務(wù)預(yù)算結(jié)果以文件形式下發(fā)、銜接年度預(yù)算 。五 事業(yè)計(jì)劃貫徹落實(shí)1 銜接年度預(yù)算。財(cái)務(wù)部門通過年度預(yù)算分配資源，確保中期財(cái)務(wù)預(yù)算方案的落地。2 按照中期財(cái)務(wù)預(yù)算結(jié)果中反映的改善點(diǎn)擊改善方向，設(shè)定年度課題，立項(xiàng)整改。附:中期財(cái)務(wù)預(yù)算編制流程圖(參考

13、)預(yù)算編制一 定義年度預(yù)算是對預(yù)算年度內(nèi)各項(xiàng)經(jīng)營活動、財(cái)務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測，通過運(yùn)用系統(tǒng)的方法，合理分配年度內(nèi)的人、財(cái)、物等戰(zhàn)略資源，協(xié)助企業(yè)分解落實(shí)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算編制需要企業(yè)全過程、全員和全方位參與。二 事業(yè)部層面預(yù)算編制1 預(yù)算啟動1.1 宏觀前提的判斷1.1.1 總部對宏觀經(jīng)濟(jì)形勢的判斷，包含對下一年度gdp、投資、消費(fèi)、出口的判斷。1.1.2 總部對行業(yè)走勢的判斷，包含對下一年度運(yùn)輸總量、行業(yè)總量、細(xì)分市場、商品趨勢的判斷。1.1.3 總部對政策法規(guī)的判斷，包含對下一年度安全、環(huán)保、節(jié)能相關(guān)政策法規(guī)的判斷。1.1.4 總部對采購市況的判斷，包含對下一年度材料市況、零件市況的走

14、勢判斷。1.1.5 總部對匯率及利率的判斷，包含對下一年度相關(guān)幣種匯率、存貸款利率的走勢判斷。2 預(yù)算編制方案策劃2.1 擬定預(yù)算編制時間節(jié)點(diǎn)，根據(jù)預(yù)算進(jìn)度要求安排好各項(xiàng)工作時間節(jié)點(diǎn)，包含損益、資金、投資預(yù)算。2.2 對重點(diǎn)單位開展訪談溝通，對涉及提供重要前提的部門，及預(yù)算難點(diǎn)單位提前溝通。2.3 制訂預(yù)算編制方案，根據(jù)工作節(jié)點(diǎn)及溝通內(nèi)容，制定預(yù)算編制原則、方法以及要求。3 啟動年度預(yù)算工作3.1 宏觀前提宣講，通過啟動會或正式文件傳達(dá)宏觀前提信息。3.2 預(yù)算方案宣講，通過啟動會或正式文件發(fā)布預(yù)算編制方案。4 預(yù)算試算4.1 戰(zhàn)略回顧回顧公司董事會決議事項(xiàng)要求，及公司事業(yè)計(jì)劃下一年度銷量和收

15、益目標(biāo)。4.2 試算假設(shè)前提設(shè)定包括銷售目標(biāo)的自主設(shè)定，包含設(shè)定份額目標(biāo)、銷量目標(biāo)、銷售結(jié)構(gòu)、銷售進(jìn)度等。4.3 對財(cái)務(wù)試算結(jié)果進(jìn)行分析。主要是根據(jù)商品前提試算損益結(jié)果，對比中期財(cái)務(wù)預(yù)算結(jié)果，進(jìn)行偏差分析。4.4 目標(biāo)判斷4.4.1 向經(jīng)營層匯報(bào)試算結(jié)果，經(jīng)營層指導(dǎo)、反饋意見。4.4.2 根據(jù)經(jīng)營層提出的意見，擬定各領(lǐng)域具有現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義的預(yù)算指南。5 預(yù)算編制5.1 前提更新5.1.1 更新宏觀的預(yù)算前提數(shù)據(jù)，包括經(jīng)濟(jì)形勢、行業(yè)走勢、政策法規(guī)、市況、匯率及利率變化。5.1.2 更新銷售目標(biāo)假設(shè)前提，更新份額目標(biāo)、銷量目標(biāo)、銷售結(jié)構(gòu)、銷售進(jìn)度。5.1.3 提供資本預(yù)算相關(guān)假設(shè)前提，包括產(chǎn)能建設(shè)需

16、求、升級改造計(jì)劃、清理報(bào)廢計(jì)劃。5.1.4 提供資金預(yù)算相關(guān)假設(shè)前提，包括現(xiàn)金回款比例、現(xiàn)金支付比例、存貸款利率、貸款額度、票據(jù)貼現(xiàn)額度、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率、股利分配等。5.2 業(yè)務(wù)預(yù)算編制5.2.1 研發(fā)業(yè)務(wù)方案及年度預(yù)算編制，包含技術(shù)項(xiàng)目研究、商品項(xiàng)目計(jì)劃、研發(fā)費(fèi)用控制。5.2.2 采購業(yè)務(wù)方案及年度預(yù)算編制，包含材料降本方案、零件降本方案、服務(wù)支持降本控制。5.2.3 制造業(yè)務(wù)方案及年度預(yù)算編制，包含產(chǎn)能維護(hù)、質(zhì)量提升、工藝改善、制造費(fèi)用控制。5.2.4 營銷業(yè)務(wù)方案及年度預(yù)算編制，包含國內(nèi)及出口的市場分析、銷售策略、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、服務(wù)提升。5.2.5 人力資源業(yè)務(wù)方案及年度預(yù)算編制，包含人員匹配

17、、薪酬制度、培訓(xùn)計(jì)劃。5.2.6 信息業(yè)務(wù)方案及年度預(yù)算編制，包含硬件維護(hù)、軟件維護(hù)、服務(wù)安全管理。5.2.7 投資業(yè)務(wù)方案及年度預(yù)算編制，包含公司全價(jià)值鏈內(nèi)的年度投資項(xiàng)目匯總平衡。5.2.8 各業(yè)務(wù)領(lǐng)域年度預(yù)算方案內(nèi)部聽證，經(jīng)營層聽證全價(jià)值鏈業(yè)務(wù)方案及預(yù)算，提出指導(dǎo)意見。5.2.9 子公司業(yè)務(wù)方案及年度預(yù)算編制，下屬子公司在宏觀前提及假設(shè)前提框架下自行編制預(yù)算。5.3 結(jié)果輸出5.3.1 年度損益預(yù)算結(jié)果及分析，對比最新年度預(yù)測及事業(yè)計(jì)劃，揭示偏差。5.3.2 年度資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算結(jié)果及分析。5.3.3 年度現(xiàn)金流預(yù)算結(jié)果及分析，輸出結(jié)果，對比最新年度預(yù)測及事業(yè)計(jì)劃，揭示偏差。5.4 財(cái)務(wù)結(jié)果機(jī)

18、會與風(fēng)險(xiǎn)評估5.4.1 對機(jī)會風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行判斷。根據(jù)掌握的信息，對可能存在的機(jī)會或可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行測算估計(jì)。5.4.2 梳理各領(lǐng)域可行的改善課題，在以上判斷基礎(chǔ)上從預(yù)算中梳理出可供立項(xiàng)改善的工作，提交公司決策。6 預(yù)算聽證6.1 內(nèi)部聽證6.1.1 預(yù)算總體方案內(nèi)部聽證，經(jīng)營層對總體預(yù)算提出調(diào)整意見、仲裁預(yù)算沖突。6.1.2 根據(jù)經(jīng)營層的決定調(diào)整預(yù)算資源分配方案。6.2 集團(tuán)聽證審核6.2.1 向集團(tuán)總部匯報(bào)，集團(tuán)總部業(yè)務(wù)指導(dǎo)、意見反饋。6.2.2 根據(jù)集團(tuán)意見調(diào)整預(yù)算目標(biāo)分配方案。6.2.3 與各業(yè)務(wù)領(lǐng)域溝通調(diào)整后的預(yù)算任務(wù)分配案，確保支持公司達(dá)成總體預(yù)算目標(biāo)。6.2.4 與子公司溝通調(diào)整后的

19、預(yù)算任務(wù)分配案，確保支持公司達(dá)成總體預(yù)算目標(biāo)。6.2.5 研究確定支撐預(yù)算目標(biāo)或彌補(bǔ)預(yù)算缺口的改善課題，并納入預(yù)算。7 預(yù)算發(fā)布7.1 確定公司總體預(yù)算目標(biāo)方案，將公司承接的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解。7.2 起草公司預(yù)算文件，并向公司經(jīng)營層匯報(bào)，下達(dá)各單位年度預(yù)算目標(biāo)。三 子公司層面預(yù)算編制1 前提接收1.1 接收事業(yè)部下發(fā)前提，包含對預(yù)算年度宏觀經(jīng)濟(jì)形勢、行業(yè)走勢、政策法規(guī)、采購市況、匯率及利率的信息。1.2 自我判斷細(xì)分預(yù)算前提，包含份額目標(biāo)、銷量目標(biāo)、銷售結(jié)構(gòu)、銷售進(jìn)度；產(chǎn)能建設(shè)需求、升級改造計(jì)劃、清理報(bào)廢計(jì)劃；現(xiàn)金回款比例、現(xiàn)金支付比例、存貸款利率、貸款額度、票據(jù)貼現(xiàn)額度、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率、股利分

20、配等。2 預(yù)算編制方案策劃2.1 擬定預(yù)算編制時間節(jié)點(diǎn)，包含損益、資金、投資預(yù)算。2.2 對重點(diǎn)部門開展訪談溝通，與涉及重要前提的業(yè)務(wù)部門，及預(yù)算難點(diǎn)單位提前溝通。2.3 制訂預(yù)算編制方案，包括工作節(jié)點(diǎn)及溝通內(nèi)容，預(yù)算編制原則、方法以及要求。3 年度預(yù)算工作啟動3.1 預(yù)算前提宣講，通過啟動會或正式文件傳達(dá)宏觀前提信息。3.2 預(yù)算方案宣講，通過啟動會或正式文件發(fā)布預(yù)算編制方案。4 預(yù)算試算4.1 戰(zhàn)略回顧回顧公司董事會決議事項(xiàng)要求，及公司事業(yè)計(jì)劃下一年度銷量和收益目標(biāo)。4.2 試算前提假設(shè)對銷售目標(biāo)的自主設(shè)定，包含設(shè)定份額目標(biāo)、銷量目標(biāo)、銷售結(jié)構(gòu)、銷售進(jìn)度。4.3 財(cái)務(wù)試算輸出損益試算結(jié)果及

21、簡析，對比中期財(cái)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行偏差簡要分析。4.4 目標(biāo)判斷向經(jīng)營層匯報(bào)試算結(jié)果，經(jīng)營層指導(dǎo)、反饋意見。4.5 輸出預(yù)算指南根據(jù)聽證后經(jīng)營層提出的意見，擬定各業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義的預(yù)算指南。5 預(yù)算編制5.1 預(yù)算前提更新5.1 更新宏觀的預(yù)算前提數(shù)據(jù)，包括經(jīng)濟(jì)形勢、行業(yè)走勢、政策法規(guī)、市況、匯率及利率變化。5.2 更新銷售目標(biāo)假設(shè)前提，包括份額目標(biāo)、銷量目標(biāo)、銷售結(jié)構(gòu)、銷售進(jìn)度。5.3 提供資本預(yù)算相關(guān)假設(shè)前提，包括產(chǎn)能建設(shè)需求、升級改造計(jì)劃、清理報(bào)廢計(jì)劃。5.4 提供資金預(yù)算相關(guān)假設(shè)前提，包括現(xiàn)金回款比例、現(xiàn)金支付比例、存貸款利率、貸款額度、票據(jù)貼現(xiàn)額度、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率、股利分配等。6 業(yè)務(wù)

22、預(yù)算編制6.1 研發(fā)業(yè)務(wù)方案及年度預(yù)算編制，包括技術(shù)項(xiàng)目研究、商品項(xiàng)目計(jì)劃、研發(fā)費(fèi)用控制。6.2 采購業(yè)務(wù)方案及年度預(yù)算編制，包括材料降本方案、零件降本方案、服務(wù)支持降本控制。6.3 制造業(yè)務(wù)方案及年度預(yù)算編制，包括產(chǎn)能維護(hù)、質(zhì)量提升、工藝改善、制造費(fèi)用控制。6.4 營銷業(yè)務(wù)方案及年度預(yù)算編制，包括國內(nèi)及出口的市場分析、銷售策略、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、服務(wù)提升。6.5 人力資源業(yè)務(wù)方案及年度預(yù)算編制，包括人員匹配、薪酬制度、培訓(xùn)計(jì)劃。6.6 信息業(yè)務(wù)方案及年度預(yù)算編制，包括硬件維護(hù)、軟件維護(hù)、服務(wù)安全管理。6.7 投資業(yè)務(wù)方案及年度預(yù)算編制，包括公司全價(jià)值鏈內(nèi)的年度投資項(xiàng)目匯總平衡。6.8 各領(lǐng)域年度預(yù)算

23、方案內(nèi)部聽證，經(jīng)營層聽證全價(jià)值鏈業(yè)務(wù)方案及預(yù)算，提出指導(dǎo)意見。7 財(cái)務(wù)預(yù)算編制7.1 年度損益預(yù)算結(jié)果及分析，輸出結(jié)果，對比最新年度預(yù)測及中期財(cái)務(wù)預(yù)算。7.2 年度資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算結(jié)果及分析，年度資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算結(jié)果及分析。7.3 年度現(xiàn)金流預(yù)算結(jié)果及分析，輸出結(jié)果，對比最新年度預(yù)測及中期財(cái)務(wù)預(yù)算。8 機(jī)會風(fēng)險(xiǎn)的評估8.1 對機(jī)會風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行判斷，根據(jù)掌握的信息，對可能存在的機(jī)會或可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行測算估計(jì)。8.2 梳理各領(lǐng)域可行的改善課題，提交公司決策。9 預(yù)算聽證9.1 內(nèi)部聽證9.1.1 經(jīng)營層聽證預(yù)算方案，提出調(diào)整意見、仲裁預(yù)算沖突。9.1.2 根據(jù)經(jīng)營層的決定調(diào)整預(yù)算資源分配方案。9.2 上級預(yù)

24、算管理部門聽證審核9.2.1 向上級單位匯報(bào)預(yù)算方案，上級單位提出審核意見。9.2.2 根據(jù)上級單位的審核意見，調(diào)整預(yù)算目標(biāo)分配方案。10 年度預(yù)算目標(biāo)確認(rèn)10.1 與上級單位溝通確認(rèn)預(yù)算目標(biāo)，接受方案。10.2 確定支撐預(yù)算目標(biāo)，或彌補(bǔ)預(yù)算缺口的改善課題及效果，并在預(yù)算結(jié)果中體現(xiàn)。11 預(yù)算目標(biāo)發(fā)布11.1 確定預(yù)算目標(biāo)分配方案，報(bào)經(jīng)營層審議，將預(yù)算目標(biāo)分解落實(shí)到內(nèi)部各業(yè)務(wù)領(lǐng)域。11.2 起草文件，正式下達(dá)各部門年度預(yù)算目標(biāo)。附:事業(yè)部層面預(yù)算編制流程圖(參考)附:子公司預(yù)算編制流程圖(參考)預(yù)算分解一 定義預(yù)算分解是將年度預(yù)算方案（包括業(yè)務(wù)方案及財(cái)務(wù)方案）分解到月度，形成分月預(yù)算的過程。分

25、月預(yù)算是落實(shí)年度預(yù)算目標(biāo)的重要工具，也是指導(dǎo)公司日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的行動綱領(lǐng)。二 事業(yè)部層面的預(yù)算分解1 預(yù)算分解準(zhǔn)備1.1 分月前提準(zhǔn)備1.1.1 根據(jù)預(yù)算工作進(jìn)度要求，安排分月預(yù)算工作的時間節(jié)點(diǎn)。1.1.2 將年度銷售目標(biāo)、資金及資本相關(guān)前提分解到月份。1.2 下發(fā)分月預(yù)算通知1.2.1 擬定分月預(yù)算編制要求，準(zhǔn)備分月預(yù)算編制模板1.2.2 下發(fā)分月預(yù)算通知，包括分月前提、工作節(jié)點(diǎn)、編制要求及模板。2 分月預(yù)算編制2.1 業(yè)務(wù)預(yù)算分解涵蓋各業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括研發(fā)、采購、制造、營銷、人力資源、信息、投資等。2.2 子公司自行開展業(yè)務(wù)預(yù)算分月及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分月預(yù)算。2.3 匯總分月預(yù)算，包含損益預(yù)算、資

26、金預(yù)算、資本預(yù)算等。3 分月預(yù)算審核3.1 內(nèi)部聽證審核3.1.1 預(yù)算進(jìn)度分析判斷結(jié)合歷史數(shù)據(jù)及重大業(yè)務(wù)，對預(yù)算分解結(jié)果的合理性進(jìn)行判斷。3.1.2 對分月預(yù)算進(jìn)度有異常的單位進(jìn)行反饋，責(zé)成其調(diào)整后重新上報(bào)。3.1.3 向經(jīng)營層匯報(bào)，根據(jù)經(jīng)營層的反饋意見進(jìn)行修正。4 確定分月預(yù)算目標(biāo)及發(fā)布4.1 下發(fā)審核后的終版分月預(yù)算目標(biāo)。4.2 各預(yù)算單位接收并制定本單位預(yù)算內(nèi)控方案。4.3 對預(yù)算資料進(jìn)行整理，上報(bào)集團(tuán)終版分月預(yù)算。4.4 數(shù)據(jù)備份并傳遞內(nèi)部預(yù)算使用單位。三 子公司層面的預(yù)算分解1 預(yù)算分解準(zhǔn)備1 分月前提準(zhǔn)備1.1 接收事業(yè)部發(fā)布的分月前提，包括宏觀前提及編制前提的月度分解數(shù)據(jù)。1.

27、2自用前提（如自銷數(shù)據(jù)）在內(nèi)的其他分月預(yù)算編制必要的前提準(zhǔn)備，自行判斷分解。2 下發(fā)分月預(yù)算通知2.1制定分月預(yù)算工作節(jié)點(diǎn)，擬定分月預(yù)算編制要求、分月預(yù)算編制模板。2.2 下發(fā)分月預(yù)算通知，包括分月前提、工作節(jié)點(diǎn)、編制要求及模板。3 分月預(yù)算編制3.1 內(nèi)部全價(jià)值鏈業(yè)務(wù)分月預(yù)算編制。3.2 財(cái)務(wù)依據(jù)業(yè)務(wù)分解預(yù)算，匯總形成分月財(cái)務(wù)預(yù)算，包含損益預(yù)算、資金預(yù)算、資本預(yù)算等。4 分月預(yù)算審核4.1 預(yù)算進(jìn)度分析判斷結(jié)合歷史數(shù)據(jù)及重大業(yè)務(wù)，對預(yù)算分解結(jié)果的合理性進(jìn)行判斷。4.2 對預(yù)算進(jìn)度有異常的單位進(jìn)行反饋，責(zé)成其調(diào)整后重新上報(bào)。4.3 向經(jīng)營層匯報(bào)預(yù)算分解進(jìn)度，根據(jù)經(jīng)營層的反饋意見進(jìn)行修正并上報(bào)事

28、業(yè)部。5 確定分月預(yù)算目標(biāo)，對外發(fā)布5.1 下發(fā)事業(yè)部審核后的終版分月預(yù)算目標(biāo)。5.2 各業(yè)務(wù)部門接收分月預(yù)算，并制定預(yù)算內(nèi)控方案。5.3 對終版預(yù)算資料進(jìn)行整理，數(shù)據(jù)備份。5.4 傳遞內(nèi)部預(yù)算使用部門。附:事業(yè)部層面預(yù)算分解流程圖(參考)附:子公司預(yù)算分解流程圖(參考)預(yù)算分析一 定義預(yù)算分析是以會計(jì)核算、財(cái)務(wù)報(bào)表及其他相關(guān)資料為基礎(chǔ)依據(jù)，采用一系列專業(yè)的分析技術(shù)和方法，對過去和現(xiàn)在有關(guān)籌資活動、投資活動、經(jīng)營活動的盈利能力和營運(yùn)能力狀況進(jìn)行綜合的分析，并為經(jīng)營層了解預(yù)算執(zhí)行情況、進(jìn)行相應(yīng)決策提供支撐。二 事業(yè)部層面的預(yù)算分析1 分析準(zhǔn)備1.1 宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)相關(guān)信息的收集1.1.1 宏觀經(jīng)濟(jì)

29、形勢，包含gdp、投資、消費(fèi)、出口、用電量、采購經(jīng)理人指數(shù)等。1.1.2 行業(yè)走勢，包含運(yùn)輸總量、行業(yè)總量、細(xì)分市場、商品趨勢、競爭對手分析等。1.1.3 市場占有率，包含乘用車、中重型商用車、輕型商用車等細(xì)分市場。1.1.4 政策法規(guī)，包含安全、環(huán)保、節(jié)能相關(guān)政策法規(guī)等。1.1.5 采購市況，包含材料市況、零件市況的走勢等。1.1.6 匯率及利率，包含相關(guān)幣種匯率、存貸款利率的走勢等。1.2 主要產(chǎn)品產(chǎn)量、銷量、庫存量相關(guān)信息收集1.2.1 分區(qū)域、分市場、分車型的銷量。1.2.2 分車型產(chǎn)量。1.2.3 分車型庫存量，包含自有庫存與社會庫存。1.3 收集子公司現(xiàn)金流分析基礎(chǔ)信息。1.3.1

30、 收集貨幣資金情況，包括掌握貨幣資金中受限制資金的情況。1.3.2 收集銷售回款情況，計(jì)算銷售收入現(xiàn)金回款比例。1.3.3 了解財(cái)務(wù)費(fèi)用實(shí)績，掌握財(cái)務(wù)費(fèi)用完成情況。2 分析編制2.1 事業(yè)板塊相關(guān)職能部門編制分析2.1.1 相關(guān)職能部門分別組織各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域（如采購、制造、信息等）的分析工作。2.1.2 相關(guān)職能部門分別編制本業(yè)務(wù)領(lǐng)域（如采購、制造、信息等）的分析資料。2.1.3 職能部門向預(yù)算管理部門提交經(jīng)審核后的分業(yè)務(wù)領(lǐng)域預(yù)算分析，并參與聽證。2.2 子公司編制分析2.2.1 子公司預(yù)算部門完成分析初稿后，提交子公司經(jīng)營層審議，審議后修改完善分析。2.2.2 子公司經(jīng)營層討論分析同時，或之前

31、，提交事業(yè)板塊相關(guān)職能部門審核。2.2.3 經(jīng)子公司經(jīng)營層、事業(yè)板塊相關(guān)職能部門審議的分析資料，提交事業(yè)部預(yù)算管理部門審核、并參與聽證。3 事業(yè)部預(yù)算部門分析編制事業(yè)部預(yù)算部門收集職能部門和分/子公司預(yù)算分析資料，進(jìn)行分析、加工、匯總。3.1 宏觀經(jīng)濟(jì)形勢分析，包含tiv分析、市場占有率分析等，從宏觀角度分析公司經(jīng)營形勢、銷售形勢。3.2 產(chǎn)量、銷量、庫存量分析，包括銷售結(jié)構(gòu)、庫存結(jié)構(gòu)，分析公司生產(chǎn)與銷售的組織銜接是否符合市場形勢，公司的運(yùn)營組織是否高效。3.3 財(cái)務(wù)結(jié)果偏差分析，定性及定量分析預(yù)實(shí)差異，揭示主要影響因素，總結(jié)亮點(diǎn)和問題點(diǎn)，以及下一步的努力方向。4 分析審核4.1 事業(yè)部預(yù)算部

32、門審核、聽證各單位分析報(bào)告，了解各單位實(shí)際經(jīng)營情況、預(yù)算達(dá)成情況。4.2 事業(yè)部預(yù)算部門在了解各單位分析基礎(chǔ)上，完成合并分析報(bào)告，重點(diǎn)說明財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)成情況、揭示經(jīng)營亮點(diǎn)、提出改善建議。4.3 事業(yè)部經(jīng)營層召開經(jīng)營例會，審議分析報(bào)告，提出審議意見，書面下達(dá)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域，明確下一步的改善方向與目標(biāo)。5 分析反饋5.1 事業(yè)部預(yù)算部門完善合并分析報(bào)告，按集團(tuán)要求上報(bào)、匯報(bào)分析報(bào)告。5.2 事業(yè)部預(yù)算部門將集團(tuán)的指導(dǎo)意見反饋給各業(yè)務(wù)部門和子公司，向事業(yè)部經(jīng)營層、職能部門及子公司揭示問題及風(fēng)險(xiǎn)，明確改善措施及建議。四 子公司層面的預(yù)算分析1 分析闡述預(yù)實(shí)算分析是實(shí)際執(zhí)行情況與預(yù)算指標(biāo)比較，遵循“差異原因分

33、析建議措施”原則。2 分析內(nèi)容2.1 銷量分析：分車型、分品系進(jìn)行預(yù)實(shí)對比，分析量差、結(jié)構(gòu)差，并根據(jù)市場、政策法規(guī)等情況對差異做出說明。2.2 銷售收入分析：分車型、分品系對銷售收入進(jìn)行預(yù)實(shí)分析，分析銷售價(jià)格、銷售折讓與預(yù)算的差異。2.3 實(shí)物成本分析：分車型、分品系對實(shí)物成本進(jìn)行預(yù)實(shí)分析，并將原材料和外購件按照市況和降成本分開進(jìn)行管理。2.4 費(fèi)用分析：按照定性和定量分析的原則，通過分析找出預(yù)算執(zhí)行差異的原因，全面反映預(yù)算的管控情況，同時說明為完成預(yù)算指標(biāo)而進(jìn)行的主要工作、預(yù)算執(zhí)行中存在的主要問題。2.4.1 制造費(fèi)用、物流費(fèi)用：按kpi管控項(xiàng)目進(jìn)行分析，依據(jù)kpi指標(biāo)定義，分析各項(xiàng)目差異的

34、具體原因，分別列示宏觀環(huán)境的影響和管理改善的結(jié)果。2.4.2 研發(fā)費(fèi)用：按研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行對比分析，說明研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度與對應(yīng)費(fèi)用配比情況。2.4.3 銷售費(fèi)用（含其他銷售成本）：按科目、銷售費(fèi)用的性質(zhì)（固定費(fèi)用、變動費(fèi)用） 進(jìn)行預(yù)實(shí)分析，對差異原因作出詳細(xì)說明。2.4.4 信息費(fèi)用、管理費(fèi)用：按科目、按費(fèi)用的性質(zhì)（可控費(fèi)用、不可控費(fèi)用）進(jìn)行預(yù)實(shí)分析，對差異原因作出詳細(xì)說明。2.4.5 人工成本：按科目明細(xì)項(xiàng)目對應(yīng)付職工薪酬進(jìn)行分析，并分析人員變動、薪資調(diào)整、產(chǎn)銷量變化等因素對損益的影響。2.4.6 資產(chǎn)減值損失、投資收益、其他業(yè)務(wù)利潤、營業(yè)外收支、財(cái)務(wù)費(fèi)用等：按報(bào)表項(xiàng)目進(jìn)行分析，其中：對壞帳準(zhǔn)備按賬

35、齡變化、應(yīng)收賬款金額變化進(jìn)行分析，對特別項(xiàng)目做出說明；對存貨跌價(jià)準(zhǔn)備需說明計(jì)提的原因以及應(yīng)對的措施。2.5 現(xiàn)金流分析2.5.1 現(xiàn)金流量分析包括經(jīng)營活動、投資活動情況及籌融資活動現(xiàn)金流分析。2.5.2 營運(yùn)資金的變動分析。包括量（銷量、產(chǎn)量）的影響、政策（宏觀政策、公司商務(wù)政策、采購資金支付政策等）的影響；庫存數(shù)量的變化、庫存資金的占用情況、降低庫存資金占用的措施及建議；單列票據(jù)到期收款、貼現(xiàn)及承付應(yīng)付票據(jù)對營運(yùn)資金的影響。3 分析流程3.1 分析準(zhǔn)備3.1.1 職能部門/車間收集產(chǎn)銷量、采購技術(shù)降成本、人工成本、制造物流、研發(fā)、銷售、信息費(fèi)用等數(shù)據(jù)資料提交預(yù)算部門審核。3.1.2 預(yù)算部門

36、收集管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、資產(chǎn)減值損失、現(xiàn)金流等數(shù)據(jù)資料，審核職能部門/車間分析資料。3.2 分析編制及審核3.2.1 職能部門/車間分析編制完成后，提交給事業(yè)板塊職能部門和預(yù)算部門審核。3.2.2 預(yù)算部門收集相關(guān)職能部門和車間的分析資料后，結(jié)合事前準(zhǔn)備收集的資料編制匯總分析，提交至經(jīng)營層進(jìn)行審議分析。3.2.3 預(yù)算部門根據(jù)經(jīng)營層意見，對分析資料進(jìn)行完善后，提交至事業(yè)部預(yù)算部門，同時將經(jīng)營層意見和建議反饋至職能部門和車間。3.2.4 職能部門和車間將公司經(jīng)營層意見和建議進(jìn)行落實(shí)和對應(yīng)的改善，提升運(yùn)營效率。3.3 分析反饋3.3.1 子公司經(jīng)營層落實(shí)事業(yè)部經(jīng)營層意見和建議，進(jìn)行全方位的改善，提

37、高分/子公司運(yùn)營效率。附:事業(yè)部層面財(cái)務(wù)分析流程圖(參考)附:子公司財(cái)務(wù)分析流程圖(參考)預(yù)測一 定義預(yù)測是根據(jù)現(xiàn)有實(shí)際及歷史資料，考慮現(xiàn)實(shí)的要求和條件，對企業(yè)未來的經(jīng)營活動和財(cái)務(wù)成果做出科學(xué)的預(yù)計(jì)和測算。其主要任務(wù)是測算各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營方案的經(jīng)濟(jì)效益，為決策提供可靠的依據(jù)；預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)收支的發(fā)展變化情況，以確定經(jīng)營目標(biāo)；測定各項(xiàng)定額和標(biāo)準(zhǔn)，為編制業(yè)務(wù)計(jì)劃，分解業(yè)務(wù)目標(biāo)服務(wù)。二 事業(yè)部層面的預(yù)測1 預(yù)測啟動1.1 制定預(yù)測方案：制定預(yù)測編制原則、編制方法、編制要求和填報(bào)表格。1.2 明確預(yù)測的主要目的。3+9預(yù)測主要是為了驗(yàn)證預(yù)算；6+6預(yù)測主要是為了配合事業(yè)計(jì)劃；8+4預(yù)測是作為下一年度預(yù)算基點(diǎn)等。

38、1.3 擬定時間節(jié)點(diǎn)：根據(jù)相關(guān)要求安排好各項(xiàng)工作時間節(jié)點(diǎn)，包含損益、資金、投資預(yù)測。2 預(yù)測前提更新和發(fā)布2.1 更新預(yù)測宏觀前提2.1.1 更新對宏觀經(jīng)濟(jì)形勢的判斷，包括對全年及后期gdp、投資、消費(fèi)、出口的判斷。2.1.2 更新對行業(yè)走勢的判斷，包括對全年及后期運(yùn)輸總量、行業(yè)總量、細(xì)分市場、商品趨勢的判斷。2.1.3 更新對政策法規(guī)的判斷，包括對全年及后期安全、環(huán)保、節(jié)能相關(guān)政策法規(guī)的判斷。2.1.4 更新對采購市況的判斷，包括對全年及后期材料市況、零件市況的走勢判斷。2.1.5 更新對匯率及利率的判斷，包括對全年及后期相關(guān)幣種匯率、存貸款利率的走勢判斷。2.2 更新產(chǎn)銷存前提2.2.1

39、更新整車產(chǎn)銷存前提：有整車業(yè)務(wù)的公司更新整車產(chǎn)銷存預(yù)測前提，并提交事業(yè)部。2.2.2 事業(yè)部審核匯總產(chǎn)量、銷量、庫存前提，主要是匯總事業(yè)部內(nèi)整車產(chǎn)銷存前提資料。2.3 預(yù)測假設(shè)前提發(fā)布：由事業(yè)部發(fā)布預(yù)測的宏觀前提和產(chǎn)量、銷量、庫存前提。3 預(yù)測編制3.1 業(yè)務(wù)預(yù)測編制3.1.1 研發(fā)業(yè)務(wù)預(yù)測編制，包括技術(shù)項(xiàng)目研究、商品項(xiàng)目計(jì)劃、研發(fā)費(fèi)用控制。3.1.2 采購業(yè)務(wù)預(yù)測編制，包括材料降本方案、零件降本方案、服務(wù)支持降本控制。3.1.3 制造業(yè)務(wù)預(yù)測編制，包括產(chǎn)能維護(hù)、質(zhì)量提升、工藝改善、制造費(fèi)用控制。3.1.4 營銷業(yè)務(wù)預(yù)測編制，包括國內(nèi)及出口的市場分析、銷售策略、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、服務(wù)提升。3.1.5

40、人力資源業(yè)務(wù)預(yù)測編制，包括人員匹配、薪酬制度、培訓(xùn)計(jì)劃。3.1.6 信息業(yè)務(wù)預(yù)測編制，包括硬件維護(hù)、軟件維護(hù)、服務(wù)安全管理。3.1.7 投資業(yè)務(wù)預(yù)測編制，包括公司全價(jià)值鏈內(nèi)的年度投資項(xiàng)目匯總平衡。3.1.8 現(xiàn)金流預(yù)測編制，包括經(jīng)營活動、投資活動、融資活動，以及自由現(xiàn)金流的預(yù)測。3.1.9 各領(lǐng)域年度預(yù)測內(nèi)部聽證、改善方向：經(jīng)營層聽證全價(jià)值鏈預(yù)測，提出指導(dǎo)意見。3.2 子公司預(yù)測編制3.2.1 子公司在預(yù)測假設(shè)前提框架下自行編制預(yù)測。3.2.2 事業(yè)部聽證子公司預(yù)測，并提出改善意見。3.2.3 子公司接收改善意見并實(shí)施及反饋：子公司根據(jù)事業(yè)部提出的改善意見，進(jìn)行業(yè)務(wù)改善，并將改善方案及結(jié)果反饋

41、給事業(yè)部。3.3 財(cái)務(wù)預(yù)測編制：業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)傳遞到財(cái)務(wù)部門，由財(cái)務(wù)部門開始預(yù)測編制工作。3.3.1 年度損益預(yù)測結(jié)果及分析，輸出結(jié)果，對比年度預(yù)算和上年實(shí)際，揭示偏差。3.3.2 年度資產(chǎn)負(fù)債預(yù)測結(jié)果及分析，輸出結(jié)果，對比年度預(yù)算，揭示偏差。3.3.3 年度現(xiàn)金流預(yù)測結(jié)果及分析，輸出結(jié)果，對比年度預(yù)算，揭示偏差。3.4 機(jī)會風(fēng)險(xiǎn)評估：預(yù)算部門對預(yù)測結(jié)果進(jìn)行機(jī)會風(fēng)險(xiǎn)的評估和課題梳理。3.4.1 對機(jī)會風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行判斷，根據(jù)掌握的信息，對可能存在的機(jī)會或風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行測算估計(jì)。3.4.2 梳理各領(lǐng)域可行的改善課題，提交公司決策。3.5 預(yù)測結(jié)果聽證及判斷，意見反饋3.5.1 預(yù)測總體方案內(nèi)部聽證：經(jīng)營層進(jìn)行聽證

42、，對預(yù)測結(jié)果提出調(diào)整、改善意見。3.5.2 向集團(tuán)總部匯報(bào)、改善課題，集團(tuán)總部業(yè)務(wù)指導(dǎo)、意見反饋。3.5.3 改善課題實(shí)施反饋：將經(jīng)營層和集團(tuán)總部的指導(dǎo)意見反饋給各業(yè)務(wù)領(lǐng)域和子公司，并收集各課題達(dá)成情況。三、 子公司層面的預(yù)測子公司預(yù)測主要包括：前提編制調(diào)整、預(yù)測編制輸出、預(yù)測審核、預(yù)測上報(bào)及接收意見四個階段，在子（分）公司業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)預(yù)測輸出后，預(yù)算部門依據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)測展開測算，最終輸出損益、現(xiàn)金流等相關(guān)財(cái)務(wù)信息。1 前提編制調(diào)整1.1 管理前提研究1.1.1 事業(yè)部期待和公司改善課題的檢討，主要分析事業(yè)部對各公司的最新期待，以及對公司內(nèi)改善課題的達(dá)成情況。1.1.2 公司管理要求和成本控制指標(biāo)

43、的檢討，如費(fèi)用目標(biāo)、降成本目標(biāo)等。1.1.3 在事業(yè)部發(fā)布的預(yù)測前提中選取本公司預(yù)測所需的相關(guān)前提。1.2 業(yè)務(wù)前提編制1.2.1 銷量前提，主要是對客戶銷量、產(chǎn)量、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品價(jià)格等的判斷。1.2.2 收益目標(biāo)，主要是對實(shí)際收益水平及未來收益目標(biāo)的判斷。2 預(yù)測編制與輸出2.1 業(yè)務(wù)部門預(yù)測2.1.1 營銷部門預(yù)測：對客戶產(chǎn)量、品種，公司銷量、價(jià)格，銷售費(fèi)用預(yù)測。2.1.2 研發(fā)部門預(yù)測：對研發(fā)項(xiàng)目管理計(jì)劃、研發(fā)成本預(yù)測。2.1.3 采購部門預(yù)測：對采購量、采購價(jià)格、采購降成本的預(yù)測。2.1.4 制造部門預(yù)測：產(chǎn)能的預(yù)測和制造過程中發(fā)生的直接和間接費(fèi)用、物流費(fèi)用的預(yù)測、存貨預(yù)測。2.1.5

44、 人事部門預(yù)測：對合同工、勞務(wù)工的人數(shù)及工資、工資性費(fèi)用的預(yù)測。2.1.6 信息部門預(yù)測：對硬件投入、軟件升級更新、服務(wù)安全管理等費(fèi)用的預(yù)測。2.1.7 投資管理部門預(yù)測：對投資項(xiàng)目、計(jì)劃預(yù)計(jì)，投資項(xiàng)目、發(fā)包及支付預(yù)測。2.2 財(cái)務(wù)部門預(yù)測2.2.1 財(cái)務(wù)類項(xiàng)目預(yù)測：管理費(fèi)用用預(yù)測、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)測、資產(chǎn)減值預(yù)測等。2.2.2 對機(jī)會風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行判斷：根據(jù)掌握的信息，對可能存在的機(jī)會或可能存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行測算估計(jì)。2.2.3 損益預(yù)測結(jié)果：對業(yè)務(wù)部門預(yù)測審核判斷，合并各業(yè)務(wù)部門預(yù)測，綜合平衡輸出公司損益預(yù)測。2.2.4 梳理各業(yè)務(wù)領(lǐng)域可行的改善課題：在以上判斷基礎(chǔ)上從預(yù)測中梳理出可供改善立項(xiàng)的工作提交管

45、理層決策。2.2.5 現(xiàn)金流預(yù)測結(jié)果：根據(jù)業(yè)務(wù)部門預(yù)測及損益預(yù)測輸出現(xiàn)金流預(yù)測。3 預(yù)測審核3.1 經(jīng)營層聽取預(yù)測報(bào)告：預(yù)算部門會同相關(guān)業(yè)務(wù)部門向經(jīng)營層詳細(xì)匯報(bào)預(yù)測過程及結(jié)果。3.2 經(jīng)營層批準(zhǔn)預(yù)測結(jié)果：經(jīng)本單位經(jīng)營層研討指正，最終預(yù)測由本單位經(jīng)營層審議通過。4 預(yù)測上報(bào)及接收意見4.1 預(yù)測上報(bào)及匯報(bào)4.1.1 財(cái)務(wù)預(yù)測結(jié)果上報(bào)：經(jīng)公司經(jīng)營層批準(zhǔn)后，預(yù)算部門按要求上報(bào)匯總預(yù)測結(jié)果。4.1.2 業(yè)務(wù)預(yù)測上報(bào)：業(yè)務(wù)部門向事業(yè)部對口業(yè)務(wù)部門上報(bào)相關(guān)資料。4.1.3 匯報(bào)預(yù)測：根據(jù)事業(yè)部相關(guān)安排匯報(bào)預(yù)測。4.2 反饋意見的接收、改善課題的實(shí)施和改善成果上報(bào)4.2.1 接收事業(yè)部傳遞的反饋意見4.2.

46、2 根據(jù)事業(yè)部反饋：根據(jù)事業(yè)部反饋意見，公司內(nèi)部開展業(yè)務(wù)改善發(fā)掘相關(guān)改善課題。4.2.3 公司整理改善課題并實(shí)施：公司將上級和本公司提出的改善課題進(jìn)行分解，落實(shí)到相關(guān)業(yè)務(wù)部門實(shí)施。4.2.4 公司上報(bào)改善課題成果：公司將改善課題達(dá)成的效果匯總上報(bào)給事業(yè)部。附:事業(yè)部層面預(yù)測流程圖(參考)附:子公司預(yù)測流程圖(參考)預(yù)算預(yù)警 一 定義 預(yù)算預(yù)警是指在預(yù)算執(zhí)行過程中，對偏離預(yù)算目標(biāo)的情況進(jìn)行及時識別、評價(jià)、反饋，并對預(yù)算執(zhí)行不力的項(xiàng)目，從防范和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的角度考慮，發(fā)出預(yù)警信號。二 預(yù)警指標(biāo)1 預(yù)警指標(biāo)設(shè)定規(guī)則1.1 基于企業(yè)戰(zhàn)略及年度目標(biāo)達(dá)成的原則。1.2 全面反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營基本面情況或部門核心

47、業(yè)務(wù)執(zhí)行情況。1.3 能夠支持業(yè)務(wù)改善與經(jīng)營業(yè)績提升。1.4 根據(jù)預(yù)算評價(jià)指標(biāo)體系分級、分類特點(diǎn)，按流程、規(guī)則合理選取。2 具體預(yù)警指標(biāo)的選擇2.1 關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)。2.2 關(guān)鍵業(yè)務(wù)及過程指標(biāo)。2.3 重大非量化的過程指標(biāo)（如關(guān)鍵業(yè)務(wù)時間節(jié)點(diǎn)達(dá)成情況等）。三 預(yù)警模式1 建立預(yù)警例會制度1.1 建立分層級的預(yù)警分析例會制度。集團(tuán)級的例會須有集團(tuán)級領(lǐng)導(dǎo)參加；公司級的例會須有公司級領(lǐng)導(dǎo)參加；部門級例會須有部門領(lǐng)導(dǎo)參加。1.2 例會由運(yùn)營、財(cái)務(wù)等部門組織召開，也可設(shè)立相應(yīng)的秘書單位，負(fù)責(zé)組織例會資料的準(zhǔn)備及會務(wù)安排。2 預(yù)警規(guī)則2.1 對于可量化的預(yù)警指標(biāo)，分為門檻值、目標(biāo)值、挑戰(zhàn)1、挑戰(zhàn)2四檔值，再

48、根據(jù)四檔值與實(shí)際值的比較進(jìn)行分別亮燈警示。2.2 對于非量化指標(biāo)，通過設(shè)立行動方案里程碑，再根據(jù)里程碑與實(shí)際完成日的比較進(jìn)行分別亮燈警示。2.3 戰(zhàn)略主題評價(jià)跟蹤體系。分檔亮燈規(guī)則如下。3 預(yù)警例會的頻次及內(nèi)容3.1 預(yù)警例會與評價(jià)分析例會同步進(jìn)行，以每季、每月、或每周為頻次，根據(jù)不同層級、單位的管理需要組織召開。3.2 預(yù)警例會的主要內(nèi)容3.2.1 對已經(jīng)實(shí)際發(fā)生的經(jīng)營事項(xiàng)與目標(biāo)的差距進(jìn)行亮燈、分析、給出措施和建議，并進(jìn)行決策。3.2.2 對指標(biāo)的短期情況進(jìn)行預(yù)測（一般為1-3個月），并按照預(yù)測結(jié)果進(jìn)行亮燈、分析、措施、決策。3.2.3 對指標(biāo)的長期情況進(jìn)行預(yù)測（一般為指標(biāo)到年底的完成情況）

49、。并按照預(yù)測結(jié)果進(jìn)行亮燈、分析、措施、決策。3.2.4 將例會的決策結(jié)果進(jìn)行匯總整理，明確會議決策事項(xiàng)及責(zé)任人，形成回顧會決策事項(xiàng)督辦單，發(fā)相關(guān)部門執(zhí)行。3.2.5 下次預(yù)警例會上對前期的督辦事項(xiàng)進(jìn)行回顧。四 預(yù)警的“pdca”循環(huán)期初，主要依托預(yù)算評價(jià)指標(biāo)，與責(zé)任相關(guān)部門及人員簽署責(zé)任狀。在執(zhí)行過程中，通過預(yù)算評價(jià)、預(yù)警例會進(jìn)行持續(xù)跟蹤，改善，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。附:預(yù)警指標(biāo)選擇流程(參考)附:預(yù)警指標(biāo)結(jié)果應(yīng)用流程圖(參考) 對標(biāo)管理一 定義對標(biāo)管理，又稱標(biāo)桿管理，對企業(yè)而言，可以概括為將產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營過程及結(jié)果與最強(qiáng)大的競爭對手或是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較，它是一個不斷尋找和研究一流公司的最佳實(shí)

50、踐，以此為基礎(chǔ)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使本企業(yè)得到不斷改進(jìn)，進(jìn)而趕超一流公司、創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。二 對標(biāo)組織管理及流程建設(shè)1 建立適應(yīng)本企業(yè)經(jīng)營管理需要的對標(biāo)管理制度，并隨內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境的變化不斷調(diào)整、完善。2 對標(biāo)管理組織機(jī)構(gòu)2.1 領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)由本單位的高層管理人員組成領(lǐng)導(dǎo)小組，并由公司級領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組長，職責(zé)包括：2.1.1 審議公司標(biāo)桿管理總體方案及具體推進(jìn)計(jì)劃。2.1.2 審定標(biāo)桿體系和評價(jià)體系。2.1.3 監(jiān)督、管理、指導(dǎo)企業(yè)對標(biāo)管理辦公室的日常運(yùn)作。2.1.4 為對標(biāo)管理活動順利推行提供有力保障。2.2 對標(biāo)日常管理機(jī)構(gòu)以財(cái)務(wù)部們或綜合管理部門為核心，業(yè)務(wù)部門參與，組建

51、對標(biāo)管理辦公室，主要負(fù)責(zé)對標(biāo)管理活動的日常開展與協(xié)調(diào)工作。2.2.1 組織對標(biāo)管理辦法、對標(biāo)體系及實(shí)施方案的制定及完善。2.2.2 推動對標(biāo)管理數(shù)據(jù)庫的建設(shè)，組織實(shí)施信息收集、分析處理。2.2.3 對對標(biāo)管理的操作流程進(jìn)行全程監(jiān)督和服務(wù)。2.2.4 加強(qiáng)對標(biāo)管理活動及項(xiàng)目的協(xié)調(diào)溝通，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)信息共享。2.2.5 負(fù)責(zé)編寫對標(biāo)管理活動的分析材料。2.2.6 負(fù)責(zé)對標(biāo)管理工作綜合評價(jià)，并向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)。2.2.7 負(fù)責(zé)對標(biāo)管理活動結(jié)果在單位內(nèi)部得以充分運(yùn)用。2.3 執(zhí)行機(jī)構(gòu)根據(jù)具體情況在業(yè)務(wù)領(lǐng)域或其他專業(yè)領(lǐng)域設(shè)置工作小組，為對標(biāo)管理工作的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。2.3.1 研究、設(shè)計(jì)對標(biāo)管理項(xiàng)目行動計(jì)劃。2.3

52、.2 統(tǒng)計(jì)、分析，填報(bào)對標(biāo)數(shù)據(jù)及相關(guān)信息輸出。2.3.3 查找與標(biāo)桿值的差距，提出業(yè)務(wù)部門的整改措施并實(shí)施。2.3.4 建立對標(biāo)管理項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫及后續(xù)維護(hù)和更新工作。2.3.5 開展對標(biāo)項(xiàng)目總結(jié)，完善和提高對標(biāo)工作質(zhì)量，正確運(yùn)用對標(biāo)結(jié)果。2.3.6 向管理層匯報(bào)、或有關(guān)業(yè)務(wù)部門反映項(xiàng)目運(yùn)行中發(fā)現(xiàn)的問題。三 對標(biāo)工作實(shí)施1 對標(biāo)管理基本原則1.1 全面系統(tǒng)原則1.1.1 以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心，統(tǒng)籌考慮銷售、成本、效益、制造、研發(fā)、質(zhì)量、技術(shù)等指標(biāo)。1.2 循序漸進(jìn)原則1.2.1 由粗放到細(xì)化、逐步深入，持續(xù)改進(jìn)、完善對標(biāo)管理路徑及方法。1.2.2 建立動態(tài)的對標(biāo)管理，不斷確定最優(yōu)標(biāo)桿，剖析出導(dǎo)致差距產(chǎn)

53、生的原因并付諸改善。1.3 科學(xué)實(shí)用、量化可比原則1.3.1 在規(guī)模相當(dāng)、經(jīng)營領(lǐng)域和業(yè)務(wù)范圍相似，管理經(jīng)驗(yàn)具有領(lǐng)先優(yōu)勢的單位里面，選擇某項(xiàng)對標(biāo)指標(biāo)長期處于領(lǐng)先地位的單位作為標(biāo)桿企業(yè)。1.3.2 各項(xiàng)指標(biāo)來源必須真實(shí)，可量化，能準(zhǔn)確反映企業(yè)管理水平。1.4 閉環(huán)控制1.4.1 以指標(biāo)找差距，以差距促管理，以管理促提高，突出流程管理、過程控制和管理手段的不斷創(chuàng)新。2 對標(biāo)工作要求2.1 結(jié)合企業(yè)所處的發(fā)展階段以及自身的成熟程度，合理選擇選擇對標(biāo)對象，正確選取標(biāo)桿。2.2 強(qiáng)化過程管理，通過過程管理實(shí)現(xiàn)結(jié)果的改善，以過程的調(diào)整和優(yōu)化為重要手段。2.3 與基礎(chǔ)管理緊密結(jié)合，加大本企業(yè)基礎(chǔ)管理力度，以戰(zhàn)

54、略規(guī)劃為指導(dǎo)，以提高效率、效益為中心，優(yōu)化流程，細(xì)化管理，以目標(biāo)引導(dǎo)計(jì)劃，用措施落實(shí)計(jì)劃，加強(qiáng)過程控制，把握關(guān)鍵細(xì)節(jié)。3 對標(biāo)數(shù)據(jù)收集策略3.1 研究最佳實(shí)踐公司公開的信息源（包括上市公司年報(bào)）。3.2 實(shí)地考察，與標(biāo)桿對象交流，獲取直接對標(biāo)數(shù)據(jù)。3.3 從第三方獲取數(shù)據(jù)源。4 對標(biāo)分類4.1 內(nèi)部對標(biāo)。公司內(nèi)部相似業(yè)務(wù)的對標(biāo)。 4.2 競爭對手對標(biāo)。以競爭對手為基準(zhǔn)，在產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營業(yè)績方面進(jìn)行比較。 4.3 一般性對標(biāo)，與不相關(guān)的公司就某個工作程序?qū)?biāo)，即類屬或程序?qū)?biāo)。5 行業(yè)歸屬確定原則5.1 在對標(biāo)值選取時遵循行業(yè)歸屬確定原則，依據(jù)主營業(yè)務(wù)性質(zhì)來劃分行業(yè)歸屬，通常選取與本公司在同一屬性的企業(yè)作為