生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略

1、1 生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的含義生產(chǎn)運(yùn)作活動(dòng)是企業(yè)最基本的活動(dòng)之一。生產(chǎn)運(yùn)作活動(dòng)為了達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營目的，必須將其所擁有的資源要素合理地組織起來，并且保證有一個(gè)合理、高效的運(yùn)作系統(tǒng)來進(jìn)行一系列的變換，以便在投入一定，或者說資源一定的條件下，使產(chǎn)出能達(dá)到最大或盡量大。再具體地說，運(yùn)作活動(dòng)應(yīng)該保證能在需要的時(shí)候，以適宜的價(jià)格向顧客提供滿足他們質(zhì)量要求的產(chǎn)品。為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，作為一個(gè)生產(chǎn)運(yùn)作管理人員，首先需要考慮選擇哪些產(chǎn)品、為了生產(chǎn)這樣的產(chǎn)品需要如何組織資源、競爭重點(diǎn)應(yīng)該放在何處等。在思考這樣的基本問題時(shí)，必須根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)與經(jīng)營戰(zhàn)略制定一個(gè)基本的指導(dǎo)思想或者說指導(dǎo)性的原則。例如，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略側(cè)

2、重于收益率的提高，那么生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的指導(dǎo)思想可能應(yīng)該是盡量增加生產(chǎn)收益，從而在進(jìn)行產(chǎn)品選擇決策時(shí)，應(yīng)該注重選擇高附加值產(chǎn)品。又如，企業(yè)根據(jù)自己所處的經(jīng)營環(huán)境認(rèn)為應(yīng)該把企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略重點(diǎn)放在擴(kuò)大市場占有率上，相應(yīng)地，生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的重點(diǎn)應(yīng)該是保持生產(chǎn)系統(tǒng)的高效性及靈活性，從而能最大限度地滿足市場的各種需求。這樣的指導(dǎo)思想以及決策原則，就構(gòu)成了生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的內(nèi)容。由此可見，制定生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的目的是為了使企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作活動(dòng)能夠符合企業(yè)經(jīng)營的整體目標(biāo)和整體戰(zhàn)略，以保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的特點(diǎn)生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略在整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略中處于職能戰(zhàn)略層，在企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)中處于承上啟下的地位。承上是指生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)

3、略要遵循企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，通過生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略環(huán)節(jié)把經(jīng)營戰(zhàn)略細(xì)化、具體化；啟下是指生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略作為生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的總體戰(zhàn)略，要推動(dòng)系統(tǒng)貫徹執(zhí)行具體的實(shí)施計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略意圖。由于生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略在整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略體系中所處的地位，決定了它在企業(yè)經(jīng)營中的特殊位置，形成了自身的一些基本特征。 (1) 從屬性。它雖然屬于戰(zhàn)略管理活動(dòng)，但又從屬于經(jīng)營戰(zhàn)略，因此考慮的問題比較具體，從產(chǎn)品選擇到生產(chǎn)組織都是生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略研究的具體對(duì)象。 (2) 相關(guān)性。它與營銷戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略緊密相關(guān)。即一方面生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略不能脫離財(cái)務(wù)與營銷戰(zhàn)略自我發(fā)展、自我實(shí)現(xiàn)，在它的運(yùn)作過程中要受到其他兩大管理行為的約束；另一方面它又是實(shí)現(xiàn)營銷與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

4、的必要保證。 (3) 協(xié)調(diào)性。在目前的功能管理組織結(jié)構(gòu)模式下，部門之間協(xié)調(diào)比較困難。 (4) 一致性。生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性，是指生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略除了要與企業(yè)總體戰(zhàn)略保持一致外，還要同其他職能戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)。 (5) 風(fēng)險(xiǎn)性。生產(chǎn)作業(yè)管理戰(zhàn)略涉及面廣，時(shí)間跨度長，位置因素多，不易把握，進(jìn)行決策時(shí)，許多因素的不確定性強(qiáng)，具有風(fēng)險(xiǎn)性。 (6) 操作性。與總體戰(zhàn)略相比，作為職能性戰(zhàn)略，生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略既有戰(zhàn)略性的規(guī)劃設(shè)想，又應(yīng)著重于可操作性，按照其戰(zhàn)略構(gòu)成要素進(jìn)行目標(biāo)分解和多層次的決策與實(shí)施。二、生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的內(nèi)容生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略主要包括三方面的內(nèi)容：生產(chǎn)運(yùn)作的總體戰(zhàn)略、產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)與設(shè)計(jì)、生產(chǎn)運(yùn)作系

5、統(tǒng)的設(shè)計(jì)與維護(hù)。 (一)生產(chǎn)運(yùn)作的總體戰(zhàn)略1產(chǎn)品(服務(wù))的選擇戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略決策決定企業(yè)新產(chǎn)品或新服務(wù)項(xiàng)目的引進(jìn)、現(xiàn)有產(chǎn)品的改良或改組，以及過時(shí)產(chǎn)品的淘汰。這是企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作管理中一項(xiàng)永遠(yuǎn)不會(huì)完結(jié)的經(jīng)常性工作，特別是當(dāng)今市場需求日益多變、技術(shù)進(jìn)步日新月異，這個(gè)問題變得更為重要。當(dāng)今幾乎不存在可以幾十年一貫地進(jìn)行生產(chǎn)的產(chǎn)品，產(chǎn)品每隔幾年就必須更新?lián)Q代。與此同時(shí)，飛速發(fā)展的技術(shù)進(jìn)步也使得新產(chǎn)品和新生產(chǎn)技術(shù)源源不斷地產(chǎn)生。所以企業(yè)必須不斷地、及時(shí)地選擇能夠滿足市場新需求的產(chǎn)品。對(duì)于企業(yè)來說，這是經(jīng)營成功至關(guān)重要的一環(huán)；對(duì)于生產(chǎn)運(yùn)作管理來說，這正是生產(chǎn)運(yùn)作活動(dòng)的起點(diǎn)。2 自制或外購戰(zhàn)略3 企業(yè)進(jìn)行新產(chǎn)品開

6、發(fā)、建立或改進(jìn)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)，都要首先做出自制或外購的決策。自制或外購考慮的因素主要有企業(yè)的制造能力和優(yōu)勢，對(duì)自主經(jīng)營的影響程度，企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃等。4 這里實(shí)際上是兩大問題。一個(gè)問題是自制還是外購？一般而言，對(duì)于產(chǎn)品工藝復(fù)雜、零部件繁多的生產(chǎn)企業(yè)，那些非關(guān)鍵、不涉及核心技術(shù)的零部件，如果外購價(jià)格合理，市場供應(yīng)穩(wěn)定，企業(yè)會(huì)考慮外購或以外包的方式來實(shí)現(xiàn)供應(yīng)。另一個(gè)問題是訂購還是分包？訂購是指不同時(shí)期向不同的企業(yè)訂貨，或者同時(shí)向幾個(gè)企業(yè)發(fā)出訂貨詢問，招標(biāo)，貨比三家，最后選擇質(zhì)量好、價(jià)格低的企業(yè)進(jìn)貨，由此可以獲得價(jià)格優(yōu)勢。分包是指與某些零部件生產(chǎn)廠家建立固定關(guān)系，本企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃同時(shí)就是這些零部件供

7、應(yīng)廠家生產(chǎn)計(jì)劃的一部分，由這些零部件生產(chǎn)廠家固定送貨，其目的是保證零部件質(zhì)量的穩(wěn)定性以及嚴(yán)格遵守交貨期，必要時(shí)甚至幫助它們提高技術(shù)，籌措資金，培訓(xùn)人員等。因此，訂購與分包各有利弊，主要看企業(yè)在其生產(chǎn)戰(zhàn)略中更重視什么。也可以兩種方法并用。3生產(chǎn)運(yùn)作方式的選擇戰(zhàn)略企業(yè)在做出自制或外購的決策之后，就要從戰(zhàn)略的高度對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)方式做出選擇。可供制造企業(yè)選擇的生產(chǎn)方式有很多，這里僅介紹三種典型的生產(chǎn)方式。 (1) 大批量、低成本。早期福特汽車公司就是采用這種策略。在零售業(yè)，沃尓瑪公司也是采取這種策略。采用這種策略需要選擇標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或服務(wù)，而不是顧客化的產(chǎn)品和服務(wù)。這種策略往往需要高的投資來購買專用高效

8、設(shè)備，如同福特汽車公司當(dāng)年建造t型生產(chǎn)線一樣。需要注意的是，這種策略應(yīng)該用于需求量很大的產(chǎn)品或服務(wù)。只要市場需求量大，采用低成本和高產(chǎn)量的策略就可以戰(zhàn)勝競爭對(duì)手，取得成功，尤其是在居民消費(fèi)水平還不高的國家或地區(qū)。 (2) 多品種、小批量。對(duì)于顧客化的產(chǎn)品，只能采取多品種和小批量生產(chǎn)策略。當(dāng)今世界消費(fèi)多樣化、個(gè)性化，企業(yè)只有采用這種策略才能立于不敗之地。但是多品種、小批量生產(chǎn)的效率難以提高，對(duì)大眾化的產(chǎn)品不應(yīng)該采取這種策略；否則，遇到采用低成本和大批量策略的企業(yè)，就無法去競爭。 (3) 混合策略。將多種策略綜合運(yùn)用，實(shí)現(xiàn)多品種、低成本、高質(zhì)量生產(chǎn)，可以取得競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)在人們提出的“顧客化大量生產(chǎn)

9、”或稱“大量定制生產(chǎn)”與“大規(guī)模定制生產(chǎn)”，既可以滿足用戶多種多樣的需求，又具有大量生產(chǎn)的高效率，是一種新的生產(chǎn)方法。除以上三種較傳統(tǒng)的生產(chǎn)運(yùn)作方式外，其他可供企業(yè)選擇的先進(jìn)的生產(chǎn)方式，如準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制、計(jì)算機(jī)集成制造、批量客戶化生產(chǎn)、敏捷制造等將在其他章節(jié)詳細(xì)介紹。 (二)產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)與設(shè)計(jì)產(chǎn)品或服務(wù)確定之后，就要對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行設(shè)計(jì)，確定其功能、型號(hào)、規(guī)格和結(jié)構(gòu)，進(jìn)而選擇制造工藝，設(shè)計(jì)工藝流程。產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)與設(shè)計(jì)是相當(dāng)復(fù)雜且影響深遠(yuǎn)的運(yùn)作戰(zhàn)略活動(dòng)。隨著現(xiàn)代科技的快速發(fā)展，產(chǎn)品生命周期總體上有縮短的趨勢，產(chǎn)品研發(fā)的重要性日益彰顯，不斷推出新技術(shù)、新產(chǎn)品，成為保障企業(yè)生存與發(fā)展的重要條件。

10、按照產(chǎn)品或服務(wù)開發(fā)與設(shè)計(jì)的發(fā)展方向，可將該戰(zhàn)略分為三類。1 技術(shù)領(lǐng)先者或技術(shù)追隨者技術(shù)領(lǐng)先者：投資大、風(fēng)險(xiǎn)大，回報(bào)豐厚，處于領(lǐng)先地位。2 技術(shù)追隨者：投入少、風(fēng)險(xiǎn)小，投資回報(bào)率低，受制于人。3 企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品或服務(wù)開發(fā)與設(shè)計(jì)時(shí)可以通過自主研發(fā)來掌握新技術(shù)，以開發(fā)設(shè)計(jì)產(chǎn)品或服務(wù)，也可以通過學(xué)習(xí)技術(shù)領(lǐng)先者的技術(shù)來開發(fā)、設(shè)計(jì)產(chǎn)品或服務(wù)，做技術(shù)領(lǐng)先者或追隨者是產(chǎn)品或服務(wù)設(shè)計(jì)時(shí)的兩種不同選擇。技術(shù)領(lǐng)先者和追隨者，在獲取成本領(lǐng)先優(yōu)勢或差別化優(yōu)勢方面各有特點(diǎn)。自主開發(fā)或聯(lián)合開發(fā)自主開發(fā)：企業(yè)根據(jù)對(duì)市場的分析和預(yù)測，依靠自己的技術(shù)力量進(jìn)行新技術(shù)、新產(chǎn)品的研究開發(fā)，從而開發(fā)出適應(yīng)消費(fèi)者需求的產(chǎn)品。聯(lián)合開發(fā)：企業(yè)

11、與合作伙伴或其他機(jī)構(gòu)聯(lián)合開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品。自主開發(fā)對(duì)于企業(yè)規(guī)模大、研發(fā)能力強(qiáng)的行業(yè)領(lǐng)先者很有吸引力。聯(lián)合開發(fā)則成為實(shí)力稍遜企業(yè)的理性選擇，它們可以通過聯(lián)合實(shí)現(xiàn)資源聚合，實(shí)現(xiàn)聯(lián)合各方的共贏。對(duì)于一些復(fù)雜的產(chǎn)品或技術(shù)，由于涉及知識(shí)前沿、投入巨大、周期較長，聯(lián)合開發(fā)的適用性更強(qiáng)。外購技術(shù)或?qū)＠绻髽I(yè)沒有條件進(jìn)行獨(dú)立研究開發(fā)、聯(lián)合開發(fā)，或者研發(fā)成本、風(fēng)險(xiǎn)過大時(shí)，就會(huì)考慮外購先進(jìn)的技術(shù)或?qū)＠?，借助企業(yè)外部的研發(fā)力量，增強(qiáng)企業(yè)自身的技術(shù)實(shí)力。 (三)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與維護(hù)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與維護(hù)對(duì)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的運(yùn)行有先天性的影響，它是企業(yè)戰(zhàn)略決策的一項(xiàng)重要內(nèi)容，也是實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的重要步驟。生產(chǎn)運(yùn)作系

12、統(tǒng)的設(shè)計(jì)有四方面的策略，即設(shè)施選址、設(shè)施布置、崗位設(shè)計(jì)、工作考核與報(bào)酬等，這些將在以后章節(jié)介紹。第二節(jié)生產(chǎn)運(yùn)作競爭戰(zhàn)略美國著名的管理咨詢公司麥肯錫公司曾從27家杰出的成功企業(yè)中找出了一些共同特點(diǎn)，其中最關(guān)鍵的有兩條：一是抓住一個(gè)競爭優(yōu)勢。例如，一個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢可能在于產(chǎn)品開發(fā)，對(duì)于另外一個(gè)企業(yè)來說，其優(yōu)勢在于產(chǎn)品質(zhì)量，而對(duì)于其他企業(yè)來說，優(yōu)勢可能是廉價(jià)、對(duì)顧客提供的服務(wù)、不斷改進(jìn)生產(chǎn)效率等。二是堅(jiān)持其強(qiáng)項(xiàng)。它的優(yōu)勢一旦確立，便不為其他吸引輕易改變方向。例如，在同行中擁有低價(jià)格，在交貨期、技術(shù)或質(zhì)量等方面有遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其同行之處。一個(gè)企業(yè)如能建立這樣的優(yōu)勢，則是其寶貴財(cái)富，絕不能輕易放棄。一、生產(chǎn)運(yùn)作

13、戰(zhàn)略的競爭重點(diǎn)生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)是企業(yè)的競爭之本，只有具備了生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢才能贏得產(chǎn)品的優(yōu)勢，才會(huì)有企業(yè)的優(yōu)勢。因此，生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略理論是以競爭及其優(yōu)勢的獲取為基礎(chǔ)的。企業(yè)根據(jù)自己所處的環(huán)境和所提供產(chǎn)品、生產(chǎn)運(yùn)作組織方式等自身?xiàng)l件的特點(diǎn)，可將競爭重點(diǎn)放在不同方面。在多數(shù)行業(yè)中，影響競爭力的因素主要是成本、質(zhì)量、時(shí)間和柔性。(一)成本降低成本和提高利潤始終是企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作管理追求的目標(biāo)?；诔杀镜纳a(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略，是指企業(yè)為贏得競爭優(yōu)勢，以降低成本為目標(biāo)，通過發(fā)揮生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，以及實(shí)行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化，使得產(chǎn)品(服務(wù))的成本大大低于競爭對(duì)手的同類產(chǎn)品(服務(wù))，

14、從而獲得價(jià)格競爭優(yōu)勢的一系列決策規(guī)劃、程序與方法。降低成本的途徑有多種，其中最主要的措施是采用大量生產(chǎn)方式或者采用自動(dòng)化程度更高的設(shè)備，這兩種方法需要較昂貴的投資。在多數(shù)情況下，企業(yè)可以通過工作方式的改變、排除各種浪費(fèi)來實(shí)現(xiàn)成本的降低，例如，成組生產(chǎn)技術(shù)、進(jìn)行庫存控制等。還應(yīng)指出的是，盡量降低成本以維持或增加市場占有率，經(jīng)常用于正處于壽命周期的成熟期的產(chǎn)品。在這個(gè)時(shí)期，因產(chǎn)出最大，效率也可達(dá)到最高。(二)質(zhì)量基于質(zhì)量的生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略，是指企業(yè)以提高顧客滿意度為目標(biāo)，以質(zhì)量為中心，將質(zhì)量管理貫穿于企業(yè)的各個(gè)階段，不僅最終向顧客提供產(chǎn)品或勞務(wù)，還要抓相關(guān)的過程，如設(shè)計(jì)、生產(chǎn)及售后服務(wù)，通過制定質(zhì)量方

15、針目標(biāo)與質(zhì)量計(jì)劃、建立健全質(zhì)量管理體系、實(shí)施質(zhì)量控制等活動(dòng)，提高其產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，從而獲取持續(xù)的質(zhì)量競爭優(yōu)勢的一系列決策規(guī)劃、程序與方法。戰(zhàn)略中有兩點(diǎn)可以考慮：高設(shè)計(jì)質(zhì)量和恒定的質(zhì)量。前者的含義包括卓越的使用性能、操作性能、耐久性能等，有時(shí)還包括良好的售后服務(wù)支持，甚至財(cái)務(wù)性支持。例如，ibm的個(gè)人計(jì)算機(jī)以其卓越的使用性能、操作性能著稱，同時(shí)公司也提供三年免費(fèi)保修等良好的售后服務(wù)，還對(duì)其產(chǎn)品實(shí)行分期付款、信用付款、租賃等財(cái)務(wù)性支持方式。后者指質(zhì)量的穩(wěn)定性和一貫性。例如，鑄件產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定性用符合設(shè)計(jì)要求(如尺寸、光潔度等)的產(chǎn)品的百分比來表示，而一個(gè)銀行可能以記錄顧客賬號(hào)的出錯(cuò)率來表示。主要實(shí)

16、施措施有開展全面質(zhì)量管理活動(dòng)、采用精細(xì)生產(chǎn)方式等。(三)時(shí)間當(dāng)今世界范圍內(nèi)的競爭愈演愈烈，僅傳統(tǒng)的成本和質(zhì)量方面的競爭不足以使企業(yè)與企業(yè)之間拉開距離，于是很多企業(yè)開始在時(shí)間上爭取優(yōu)勢?；跁r(shí)間的生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略，是指企業(yè)以高質(zhì)量、低成本快速響應(yīng)顧客需求為目標(biāo)，運(yùn)用敏捷制造、供應(yīng)鏈管理和并行工程等現(xiàn)代管理方法，通過縮短產(chǎn)品研制、開發(fā)、制造、營銷和運(yùn)輸時(shí)間，從而獲取時(shí)間競爭優(yōu)勢的一系列決策規(guī)劃、程序與方法?；跁r(shí)間的戰(zhàn)略將重點(diǎn)放在減少完成各項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)間上，把時(shí)間轉(zhuǎn)化為一種關(guān)鍵的競爭優(yōu)勢來源，通過縮短產(chǎn)品開發(fā)周期和制造周期來提高對(duì)市場需求的反應(yīng)速度。其理論依據(jù)是：通過減少花在各項(xiàng)活動(dòng)上的時(shí)間，而使成本下

17、降、生產(chǎn)率增大、質(zhì)量趨于提高、產(chǎn)品創(chuàng)新加快和對(duì)顧客的服務(wù)得到改進(jìn)。時(shí)間上的競爭包括三方面：一是快速交貨，指從收到訂單到交貨的時(shí)間要短。對(duì)于不同的企業(yè)，這一時(shí)間長度可能有不同的含義。一個(gè)制造大型機(jī)器的制造業(yè)企業(yè)，其生產(chǎn)周期可能需要半年；醫(yī)院中的一個(gè)外科手術(shù)，從患者提出要求至實(shí)施手術(shù)，一般不超過幾周；而一個(gè)城市的急救系統(tǒng)，必須在幾分鐘到十幾分鐘內(nèi)做出響應(yīng)。對(duì)于制造業(yè)企業(yè)來說，可以采用庫存或留有余地的生產(chǎn)能力來縮短交貨時(shí)間，但對(duì)于醫(yī)院或百貨商店，則必須以完全不同的方式來快速應(yīng)對(duì)顧客的需求。二是按時(shí)交貨，指在顧客需要的時(shí)候交貨。例如，對(duì)于送餐業(yè)來說，這個(gè)問題可能是最重要的。制造業(yè)通常以按訂單交貨的百分

18、比來衡量這一指標(biāo)，超級(jí)市場則可能以在交款處等待時(shí)間少于3分鐘的顧客的百分比來衡量。三是新產(chǎn)品的開發(fā)速度。它包括從新產(chǎn)品方案產(chǎn)生至生產(chǎn)出新產(chǎn)品所需要的全部時(shí)間。當(dāng)今，由于各種產(chǎn)品的壽命周期越來越短，所以新產(chǎn)品開發(fā)速度就變得至關(guān)重要。誰的產(chǎn)品能最先投放市場，誰就能在市場上爭取主動(dòng)權(quán)。這一點(diǎn)無論是對(duì)于制造業(yè)企業(yè)還是非制造業(yè)企業(yè)都是一樣的。(四)柔性所謂柔性，是指應(yīng)對(duì)外界變化的能力，即應(yīng)變能力?；谌嵝缘纳a(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略，是指企業(yè)面對(duì)復(fù)雜多變的內(nèi)外環(huán)境，以滿足顧客多品種中小批量需求為目標(biāo)，綜合運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)與生產(chǎn)技術(shù)，通過企業(yè)資源的系統(tǒng)整合，來增強(qiáng)企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)柔性和提高企業(yè)適應(yīng)市場變化能力的一系列決

19、策規(guī)劃、程序與方法。柔性包括兩個(gè)方面：一是品種柔性，指生產(chǎn)系統(tǒng)從生產(chǎn)某種產(chǎn)品快速轉(zhuǎn)變到生產(chǎn)另一種產(chǎn)品或品種的能力。如果要求產(chǎn)品符合多種客戶的需求而每種產(chǎn)品數(shù)量又不多，或者要求迅速引入新產(chǎn)品，則需要品種柔性。例如，高級(jí)時(shí)裝公司，專門用于銀行、郵政、航天等方面的特殊用途的大型計(jì)算機(jī)制造公司，咨詢公司等，都必須非常重視這方面的競爭能力。二是產(chǎn)量柔性，指快速增加或減少生產(chǎn)數(shù)量的能力，當(dāng)市場需求達(dá)到高峰或低谷時(shí)，或者依靠儲(chǔ)備已難以滿足客戶需求的情況下則要求產(chǎn)量柔性。例如，空調(diào)制造企業(yè)、郵局等更加重視這方面的競爭能力。二、訂單贏得要素與訂單資格要素訂單贏得要素是指企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)(可以是成本、質(zhì)量、可靠性

20、或其他重點(diǎn))區(qū)別于其他企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。訂單資格要素則是允許一家企業(yè)的產(chǎn)品參與競爭的資格篩選標(biāo)準(zhǔn)。整體上看，一致性質(zhì)量、及時(shí)交貨和產(chǎn)品可靠性通常是大多數(shù)制造商的資格要素。訂單贏得要素與訂單資格要素是時(shí)刻變化的。常見要素有價(jià)格、產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力、產(chǎn)品質(zhì)量與可靠性、交貨時(shí)間、需求響應(yīng)能力、技術(shù)關(guān)聯(lián)支持、交貨可靠性、產(chǎn)品多樣化等。表2.2所示為同一個(gè)制造商制造的兩組產(chǎn)品在制造需求上的不同之處。其中，產(chǎn)品組1是一系列標(biāo)準(zhǔn)的電子醫(yī)療設(shè)備，這些設(shè)備直接銷售給醫(yī)院和診所；產(chǎn)品組2是多種測量設(shè)備，主要銷售給機(jī)器制造商，同時(shí)還經(jīng)常根據(jù)個(gè)別消費(fèi)者的需求定做。表2.2制造需求差別對(duì)比制造需求差別 產(chǎn)品組1 產(chǎn)

21、品組2 產(chǎn)品 標(biāo)準(zhǔn)醫(yī)療設(shè)備 電子測量儀器 顧客 醫(yī)療診所 醫(yī)療和其他oem 產(chǎn)品要求 無高技術(shù)，有局部更新變化 有高標(biāo)準(zhǔn)和其他要求 產(chǎn)品范圍 窄，4個(gè)品種 寬，多品種多類型 設(shè)計(jì)變化 不經(jīng)常 連續(xù)過程 交貨 顧客提前期重要，及時(shí)交貨很重要 存貨直接發(fā)貨 質(zhì)量 一致性/可靠性 性能/一致性 需求變動(dòng) 與經(jīng)濟(jì)形勢有關(guān)，可以預(yù)測 無規(guī)律，不可預(yù)見 容量/水平 高 中等偏下 邊際利潤 低 從低到很高 訂單贏得要素 價(jià)格/產(chǎn)品可靠性 產(chǎn)品特性/產(chǎn)品范圍表中對(duì)兩個(gè)產(chǎn)品組的分析說明它們有相當(dāng)不同的市場競爭特征。因而，生產(chǎn)運(yùn)作需要不同的外部績效重點(diǎn)。另外，每個(gè)產(chǎn)品組的內(nèi)部績效重點(diǎn)也應(yīng)有所不同。產(chǎn)品組1將精力集

22、中于成本和質(zhì)量上，所有其他的內(nèi)部行為的目標(biāo)必須服從這一點(diǎn)。產(chǎn)品組2需要企業(yè)具有能夠生產(chǎn)多種產(chǎn)品和應(yīng)付設(shè)計(jì)變更的柔性。三、競爭戰(zhàn)略選擇(一)市場競爭戰(zhàn)略對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的要求各種戰(zhàn)略最終都落實(shí)到企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務(wù)上。產(chǎn)品和服務(wù)如何體現(xiàn)不同的戰(zhàn)略，主要是通過如下一些因素表現(xiàn)出來的。(1) 品種。這里說的品種是廣義的，它不僅包括不同功能和結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品，而且包括不同的型號(hào)、規(guī)格、花色。顯然，企業(yè)能夠提供的產(chǎn)品品種數(shù)量越多，就越能滿足顧客多方面的需求；服務(wù)業(yè)能提供的服務(wù)越多，就越能滿足顧客多方面的需求。(2) 質(zhì)量。有形的產(chǎn)品和無形的服務(wù)都是為滿足人們需求的，達(dá)不到一定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，就談不上滿足人們的需

23、求。產(chǎn)品質(zhì)量包括其使用性能、可靠性、安全性、節(jié)能性和外觀質(zhì)量。服務(wù)大都是無形的，質(zhì)量難以度量，使顧客滿意是最終的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。(3) 價(jià)格。包括產(chǎn)品的售價(jià)和使用成本。售價(jià)低，但使用中能源和原材料消耗大的產(chǎn)品也是不受歡迎的。(4) 可獲性。它是指顧客能按需要的時(shí)間方便地得到所需的產(chǎn)品和服務(wù)。質(zhì)量好、價(jià)格低但買不到，或難以買到，或不能及時(shí)買到，都不能使顧客滿意。所謂基于時(shí)間的競爭，就是通過及時(shí)滿足顧客對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)在時(shí)間上的要求來競爭。按期交貨也是可獲性的一個(gè)方面。(5) 服務(wù)。預(yù)定提供的產(chǎn)品和服務(wù)往往不能滿足顧客隨時(shí)變化的要求，這就需要按顧客的要求提供額外的服務(wù)，如產(chǎn)品的售前和售后服務(wù)、安裝培訓(xùn)、使用

24、培訓(xùn)、維修等。在不同的經(jīng)營戰(zhàn)略下，對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的五個(gè)方面的要求是不同的，采用差異化的戰(zhàn)略，在以上五個(gè)因素上都可以做到獨(dú)樹一幟。(二)產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)的要求要滿足品種、質(zhì)量、價(jià)格、可獲性和服務(wù)等方面的要求，必然要對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)提出相應(yīng)的要求。(1) 成本效率。衡量低成本、高效率地生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)的能力。(2) 質(zhì)量。衡量能提供比競爭對(duì)手質(zhì)量更好的產(chǎn)品和服務(wù)的能力。(3) 可靠性。衡量按時(shí)提交產(chǎn)品和服務(wù)的能力。(4) 柔性。衡量能夠適應(yīng)市場變化，很快地從生產(chǎn)一種產(chǎn)品或提供一種服務(wù)轉(zhuǎn)向生產(chǎn)另一種產(chǎn)品或提供另一種服務(wù)的能力。(三)新時(shí)期企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略處于不同的競爭環(huán)境中，企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略也有所不

25、同。一是以歐、美、日為代表的競爭活躍國家和地區(qū)的企業(yè)，其生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的發(fā)展體現(xiàn)如下趨勢。(1) 由高質(zhì)量、高功能轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)交貨及時(shí)。高質(zhì)量、高功能正在弱化，快速交貨能力成為重要因素。(2) 由強(qiáng)調(diào)硬件構(gòu)成要素轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)軟性要素。技術(shù)的作用日益下降，開始重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)管理的軟技術(shù)(基于人力資源導(dǎo)向的管理)，跨部門合作以及跨業(yè)務(wù)、跨部門的信息集成與信息支持。(3) 生產(chǎn)運(yùn)作管理由強(qiáng)調(diào)內(nèi)向轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)外向。生產(chǎn)運(yùn)作管理的職能與范圍發(fā)生了深刻的變化，開始強(qiáng)調(diào)顧客創(chuàng)造價(jià)值為導(dǎo)向，并將供應(yīng)商與顧客納入生產(chǎn)運(yùn)作管理的范疇。二是以韓國、澳大利亞、中國臺(tái)灣為代表的競爭欠活躍的國家與地區(qū)的企業(yè)仍將質(zhì)量作為企業(yè)形成競爭優(yōu)勢

26、的第一要素，而交貨能力作為第二要素。(1) 優(yōu)先強(qiáng)調(diào)質(zhì)量，其次強(qiáng)調(diào)交貨。(2) 生產(chǎn)運(yùn)作管理強(qiáng)調(diào)內(nèi)向。(3) 開始注意以人為導(dǎo)向，關(guān)注外向與軟性要素。第三節(jié)生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的制定與實(shí)施一、生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的制定(一)制定生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的影響因素制定生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略同制定企業(yè)總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略一樣也需要進(jìn)行環(huán)境分析。企業(yè)戰(zhàn)略的環(huán)境分析主要包括企業(yè)外部環(huán)境分析和企業(yè)內(nèi)部條件分析，企業(yè)在制定生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略前，同樣也要進(jìn)行這兩方面的分析。1外部環(huán)境分析外部環(huán)境包括宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境，其中宏觀環(huán)境又主要包括政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境和市場條件。1) 宏觀環(huán)境(1) 政治法律環(huán)境主要包括國際形勢、國家

27、政治的穩(wěn)定性、政治制度、方針政策、政治氣氛、法令、關(guān)稅政策、國家預(yù)算、就業(yè)政策、環(huán)境政策、國家經(jīng)濟(jì)政策、國家法律規(guī)范和企業(yè)法律意識(shí)等要素，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的前提。20世紀(jì)70年代、80年代和90年代發(fā)生的多次石油危機(jī)都與國際形勢有關(guān)。20世紀(jì)70年代阿拉伯國家的石油禁運(yùn)，1991年伊拉克入侵科威特，都影響了跨國公司的戰(zhàn)略制定。(2) 經(jīng)濟(jì)環(huán)境指影響企業(yè)生存與發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況及國家經(jīng)濟(jì)政策，它對(duì)產(chǎn)品決策和生產(chǎn)組織方式的選擇有直接影響。經(jīng)濟(jì)環(huán)境包括國民消費(fèi)水平、收入分配、投資水平、國民生產(chǎn)總值、國內(nèi)生產(chǎn)總值、家庭數(shù)量和結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)周期、就業(yè)水平、儲(chǔ)蓄率、利率等。經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響一國或某地區(qū)的需求

28、的規(guī)模、結(jié)構(gòu)，從而影響企業(yè)資源的投向，進(jìn)而影響企業(yè)的發(fā)展方向。任何一個(gè)企業(yè)在制定其經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)都不可能不考慮這樣一個(gè)因素，但這個(gè)因素與生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的直接關(guān)系主要在于，它將影響生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略中的產(chǎn)品決策和生產(chǎn)組織方式的選擇。(3) 技術(shù)環(huán)境指企業(yè)所處的社會(huì)環(huán)境中的科技要素及與該類要素直接相關(guān)的各種社會(huì)現(xiàn)象的集合對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)、生產(chǎn)運(yùn)作的方法、生產(chǎn)工藝、業(yè)務(wù)組織方式本身的影響。隨著技術(shù)進(jìn)步的發(fā)展，企業(yè)的戰(zhàn)略乃至生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略必須作相應(yīng)的調(diào)整。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)必須充分考慮到技術(shù)進(jìn)步的因素。(4) 社會(huì)文化環(huán)境是指一個(gè)國家或地區(qū)的文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀念、民族狀況、宗教信仰和教育水平等相關(guān)要素構(gòu)成的環(huán)境。社會(huì)

29、文化環(huán)境包括人們的生活方式和生活習(xí)慣、人口數(shù)和年齡結(jié)構(gòu)、婦女和少數(shù)民族的地位、家庭結(jié)構(gòu)(家庭人口數(shù)量、子女?dāng)?shù)量、消費(fèi)模式)等。社會(huì)文化環(huán)境在一定程度上影響消費(fèi)者購買產(chǎn)品和服務(wù)的模式、數(shù)量、結(jié)構(gòu)，從而影響企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的決策。(5) 市場條件包括顧客和潛在顧客的需求和期望，供應(yīng)市場，銷售渠道，當(dāng)前的競爭對(duì)手和潛在競爭對(duì)手的數(shù)量、優(yōu)勢和不足，競爭對(duì)手的戰(zhàn)略，進(jìn)入市場的障礙，產(chǎn)品的價(jià)格結(jié)構(gòu)，市場對(duì)價(jià)格的敏感性，產(chǎn)品生命周期，潛在銷售量和營利性等因素。供應(yīng)市場主要是指所投入資源要素的供應(yīng)，例如，原材料市場、勞動(dòng)力市場、外購件供應(yīng)市場等。這個(gè)因素對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的競爭力有極大的影響。2) 行業(yè)環(huán)境所謂行業(yè)或產(chǎn)

30、業(yè)，是居于微觀經(jīng)濟(jì)細(xì)胞(企業(yè))與宏觀經(jīng)濟(jì)單位(國民經(jīng)濟(jì))之間的一個(gè)集合概念，是具有某種同一屬性的企業(yè)的集合。處于該集合的企業(yè)生產(chǎn)類似的產(chǎn)品，以滿足用戶的同類需求。行業(yè)中同類企業(yè)的競爭能力和生產(chǎn)能力將直接影響到本企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的制定。對(duì)行業(yè)環(huán)境的分析要從戰(zhàn)略的角度分析行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征(如市場規(guī)模、行業(yè)盈利水平、資源條件等)、行業(yè)吸引力、行業(yè)變革驅(qū)動(dòng)因素、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)、行業(yè)成功的關(guān)鍵因素等方面。關(guān)于行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的分析，可以采用邁克爾波特(m. e. porter)教授的五力分析法來進(jìn)行。五力分析法指行業(yè)中存在五種基本競爭力量：新進(jìn)入者的威脅、行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、替代品或服務(wù)的威脅、供應(yīng)者討

31、價(jià)還價(jià)的能力、用戶討價(jià)還價(jià)的能力。這五種基本競爭力量的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及其綜合強(qiáng)度，決定了行業(yè)競爭的激烈程度和行業(yè)的獲利能力。2企業(yè)內(nèi)部條件分析1) 企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)與各部門職能戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略及其他職能戰(zhàn)略確定了企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)，不同的職能部門分別建立了自己的職能部門戰(zhàn)略及要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。因此，包括生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略在內(nèi)的各個(gè)職能級(jí)戰(zhàn)略的制定，都受企業(yè)整體目標(biāo)的制約和影響。同時(shí)，各職能戰(zhàn)略目標(biāo)所強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)各不相同，它們往往都會(huì)對(duì)生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的制定產(chǎn)生影響，而且影響的作用和方向是不一致的。例如，營銷部門往往希望多品種小批量生產(chǎn)，以適應(yīng)市場需求的多樣化特點(diǎn)；而生產(chǎn)部門希望生產(chǎn)盡量穩(wěn)定

32、、少變化，提高系列化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化(簡稱“三化”)的水平，以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本。又如，生產(chǎn)部門為了保持生產(chǎn)的穩(wěn)定性和連續(xù)性，希望保持一定數(shù)量的原材料及在制品庫存，但財(cái)務(wù)部門為了保持資金周轉(zhuǎn)，可能希望盡量減少庫存，等等。因此，在同一個(gè)整體經(jīng)營目標(biāo)之下，生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略既受企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的影響，也受其他職能戰(zhàn)略的影響。在制定生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略時(shí)，要認(rèn)真研究企業(yè)總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略的具體要求以及其他職能戰(zhàn)略的制定情況，權(quán)衡這些相互作用、相互制約的戰(zhàn)略目標(biāo)，使生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略決策能最大限度地保障企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2) 企業(yè)能力企業(yè)能力對(duì)制定生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的影響是指企業(yè)在運(yùn)作進(jìn)度、穩(wěn)定的或可靠的生產(chǎn)速度、可靠

33、性與維護(hù)、按需修理或預(yù)防性維修等方面與競爭對(duì)手相比所體現(xiàn)的優(yōu)勢和劣勢。企業(yè)能力對(duì)制定生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的影響主要是指，企業(yè)在運(yùn)作能力、技術(shù)條件以及人力資源等方面與其他競爭企業(yè)相比所占有的優(yōu)勢和劣勢，在制定生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)盡量揚(yáng)長避短。例如，當(dāng)市場對(duì)某種產(chǎn)品的需求增大，而且經(jīng)預(yù)測這種需求將會(huì)維持一段較長的時(shí)間時(shí)，那么是否應(yīng)該選擇這種產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)，除了考慮到市場的這種需求優(yōu)勢以外，還必須考慮到自己企業(yè)的生產(chǎn)能力以及技術(shù)能力。此外，根據(jù)企業(yè)所具有的能力特點(diǎn)，制定生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略時(shí)可將重點(diǎn)放在不同之處。例如，若企業(yè)的技術(shù)力量強(qiáng)大、設(shè)備精度高、人員素質(zhì)好，那么進(jìn)行產(chǎn)品選擇決策時(shí)可能應(yīng)該以高、精、尖產(chǎn)品取勝。另外，

34、還有其他一些影響因素，如過剩生產(chǎn)能力的利用、專利保護(hù)問題等?？偠灾a(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略決策是一個(gè)復(fù)雜的問題，它雖然不等同于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，但也要考慮到整個(gè)社會(huì)環(huán)境、市場環(huán)境、技術(shù)進(jìn)步等因素，同時(shí)還要考慮到企業(yè)條件的約束以及不同部門之間的相互平衡等；否則將會(huì)影響到企業(yè)整個(gè)的生存和發(fā)展。作為一個(gè)生產(chǎn)運(yùn)作管理人員來說，在制定生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略時(shí)，必須全面細(xì)致地對(duì)各方面因素加以權(quán)衡和分析。一般來說，在進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略決策時(shí)是有一些基本的思路和方法可循的。3swot分析swot分析是指分析企業(yè)優(yōu)勢(strength)、劣勢(weakness)、機(jī)會(huì)(opportunity)和威脅(threats)，是對(duì)企業(yè)內(nèi)外部

35、條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括進(jìn)而分析企業(yè)的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。其中，優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競爭對(duì)手的比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析則將注意力放在外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上。通過swot分析，在明確了企業(yè)的優(yōu)劣勢及機(jī)會(huì)與威脅的條件下，就可確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)而確定各業(yè)務(wù)單位或事業(yè)部的戰(zhàn)略，然后制定生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略等職能戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)單位或事業(yè)部級(jí)戰(zhàn)略是企業(yè)某一獨(dú)立核算單位或具有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益的經(jīng)營單位對(duì)自己的生存和發(fā)展做出的謀劃，它要把公司經(jīng)營戰(zhàn)略中規(guī)定的方向和意圖具體化，成為針對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營事業(yè)的更加明確的目標(biāo)和戰(zhàn)略。例如，某企業(yè)生產(chǎn)個(gè)人電腦、冰箱和空調(diào)三種產(chǎn)品，

36、每一產(chǎn)品作為一個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)或事業(yè)部，具有自身的戰(zhàn)略。(二)生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的制定程序由于生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略是職能戰(zhàn)略之一，所以它必須在企業(yè)總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略制定之后才能制定。在制定企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略時(shí)，先要進(jìn)行環(huán)境分析，認(rèn)清環(huán)境中存在的各種威脅和機(jī)會(huì)，結(jié)合企業(yè)自身的優(yōu)劣勢確定本企業(yè)的使命，形成一種戰(zhàn)略；然后再根據(jù)這個(gè)主導(dǎo)戰(zhàn)略形成企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略。當(dāng)然，與此同時(shí)，也形成了企業(yè)的其他兩個(gè)重要的職能戰(zhàn)略：市場營銷戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。最后實(shí)施生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略并根據(jù)環(huán)境的變化適時(shí)地調(diào)整。制定程序通常遵循以下一些步驟。(1) 環(huán)境分析。進(jìn)行各種威脅、機(jī)會(huì)、優(yōu)勢和劣勢分析，了解環(huán)境、顧客、行業(yè)及競爭對(duì)手。(2) 確定企業(yè)使

37、命。說明企業(yè)存在的原因，并認(rèn)清企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。(3) 制定戰(zhàn)略目標(biāo)。建立一種競爭優(yōu)勢，如低價(jià)位、靈活的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)批量、質(zhì)量、快速交貨、可靠性、售后服務(wù)和多樣化系列。(4) 評(píng)價(jià)戰(zhàn)略目標(biāo)。評(píng)價(jià)戰(zhàn)略目標(biāo)制定得是否合理。(5) 提出備選方案。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，提出企業(yè)的產(chǎn)品、競爭重點(diǎn)等方案。(6) 選擇戰(zhàn)略方案。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇較優(yōu)的方案。(7) 組織實(shí)施。二、生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的實(shí)施生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的實(shí)施是生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。它是指企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的全體員工充分利用并協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外一切可利用的資源，沿著生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的方向和所選擇的途徑，自覺而努力地貫徹戰(zhàn)略，以期待更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略目標(biāo)的過

38、程。(一)生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略制定的關(guān)系制定科學(xué)合理的生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略并有效地實(shí)施，企業(yè)才有可能順利地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，取得戰(zhàn)略的成功。如果企業(yè)制定的生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略不夠科學(xué)合理，那么非常嚴(yán)格地執(zhí)行這一戰(zhàn)略時(shí)，會(huì)出現(xiàn)兩種情況：一種是企業(yè)在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)了戰(zhàn)略的缺陷并采取補(bǔ)救措施彌補(bǔ)缺陷，結(jié)果企業(yè)也能取得一定的業(yè)績；第二種是企業(yè)僵化地實(shí)施戰(zhàn)略而不進(jìn)行動(dòng)態(tài)的調(diào)整，結(jié)果失敗。如果制定了科學(xué)合理的生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略卻不能有效地實(shí)施，企業(yè)也將陷入困境。如果企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略本身不夠科學(xué)合理，又沒有很好地組織戰(zhàn)略實(shí)施和控制，企業(yè)最終會(huì)遭受重大損失而失敗。(二)生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略實(shí)施的步驟企業(yè)制定出生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略后，生產(chǎn)

39、運(yùn)作戰(zhàn)略要與企業(yè)的資源分配、技術(shù)能力、工作程序和計(jì)劃方案等相適應(yīng)。企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的實(shí)施步驟如下。(1) 明確戰(zhàn)略目標(biāo)。生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略來制定的，在企業(yè)戰(zhàn)略中已經(jīng)明確了生產(chǎn)運(yùn)作的粗略的基本目標(biāo)。在生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)，還要把該目標(biāo)進(jìn)一步明確，使之成為可執(zhí)行的具體化的目標(biāo)。生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的目標(biāo)主要包括產(chǎn)能目標(biāo)、品種目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、產(chǎn)量目標(biāo)、成本目標(biāo)、制造柔性目標(biāo)和交貨期目標(biāo)等。(2) 制定實(shí)施計(jì)劃。生產(chǎn)計(jì)劃具體包括產(chǎn)能發(fā)展計(jì)劃、原材料及外購件供應(yīng)計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃、成本計(jì)劃和系統(tǒng)維護(hù)計(jì)劃等。(3) 確定實(shí)施方案。實(shí)施方案明確了生產(chǎn)運(yùn)作的方向，保證生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。(4) 編制生產(chǎn)預(yù)算。生產(chǎn)預(yù)

40、算為計(jì)劃實(shí)施過程中的管理和控制提供依據(jù)。(5) 確定工作程序。工作程序規(guī)定了完成某項(xiàng)工作所必須經(jīng)過的階段或步驟的活動(dòng)細(xì)節(jié)，具有技術(shù)性和可操作性的特點(diǎn)。本 章 小 結(jié)生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，是做好企業(yè)生產(chǎn)工作的前提。本章在介紹生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的基本概念的基礎(chǔ)上重點(diǎn)講解了生產(chǎn)運(yùn)作的競爭戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢重點(diǎn)以及生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的制定和實(shí)施。思考與練習(xí)1生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的含義是什么？2生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位如何？3生產(chǎn)運(yùn)作競爭戰(zhàn)略的構(gòu)成是什么？4簡述生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略的特點(diǎn)。5簡述企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略形成中內(nèi)外環(huán)境分析的重要性。6生產(chǎn)運(yùn)作總體戰(zhàn)略包含哪些內(nèi)容？7生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)有哪些重要決策？8從消費(fèi)者

41、的觀點(diǎn)看，是否可能存在這樣一個(gè)工廠，它的產(chǎn)品生產(chǎn)得快、性能可靠、市場適應(yīng)性好、質(zhì)量高，但它的服務(wù)卻很低劣。9如果一家企業(yè)的產(chǎn)品尚處在產(chǎn)品生命周期的早期階段，企業(yè)卻迅速實(shí)行向后集成，這樣的戰(zhàn)略可能會(huì)帶來什么樣的負(fù)面影響？案 例 分 析東北制藥集團(tuán)vc項(xiàng)目分析vc項(xiàng)目的特點(diǎn)是參與國際競爭，由于確定項(xiàng)目時(shí)vc產(chǎn)品價(jià)格高，約每千克110元，廠家可以得到50%的利潤，所以，中國各地紛紛上馬vc項(xiàng)目，生產(chǎn)廠家從10家增長到29家，生產(chǎn)能力從1990年的4300噸增長到1996年的2萬噸，從而打破了原來的生產(chǎn)格局。從1990年到1996年短短7年的時(shí)間里，中國vc生產(chǎn)能力增長了好幾倍，出口雖也有一定的增長，

42、但沒有生產(chǎn)能力增長得快，供過于求是必然的。由于企業(yè)間競相壓價(jià)，挑起了全世界范圍的“vc大戰(zhàn)”，打破了原來的世界vc格局。于是，瑞士羅氏公司被迫應(yīng)戰(zhàn)，1995年開始第一次降價(jià)，從每千克12美元降到每千克7美元。1996年又進(jìn)行了第二次降價(jià)，降到每千克5美元再到4.6美元。日本武田公司關(guān)閉了其在美國的工廠。在這種情況下，國際與國內(nèi)企業(yè)都被迫進(jìn)行調(diào)整，國際上許多企業(yè)已經(jīng)不生產(chǎn)了，國內(nèi)也從29家減少到6家，生產(chǎn)能力從5萬噸下降到2.5萬噸。可以看出，vc項(xiàng)目特點(diǎn)是直接參與國際競爭，當(dāng)中國的產(chǎn)量只有2000噸或3000噸時(shí)，外國企業(yè)還不害怕，因?yàn)槟窃?萬6萬噸的國際市場中算不了什么。但是，當(dāng)中國出口量達(dá)

43、1萬噸時(shí)，國際名牌企業(yè)也坐不住了。1995年10月18日，就在東北制藥正式投產(chǎn)的當(dāng)天，羅氏公司宣布降價(jià)，價(jià)格從每千克12美元降低到7美元，后來盯住中國企業(yè)的價(jià)格一直降低到5美元。這就使得東北制藥一年損失近2億元，連銀行利息都還不起。目前，沈陽東北制藥集團(tuán)的vc生產(chǎn)能力約為每年12萬噸，是國內(nèi)第一大廠家，在世界排名第三。一方面，由于在東北制藥集團(tuán)的負(fù)債中，vc項(xiàng)目占有相當(dāng)大的比重，因此，東北制藥集團(tuán)發(fā)生虧損與后來的加強(qiáng)管理、走出困境都與這1萬噸vc項(xiàng)目有關(guān)，用企業(yè)人士的話來說就是“成也vc，敗也vc”。另一方面，從世界市場范圍看，華北制藥的青霉素與東北制藥的vc是中國參與世界市場競爭的兩大戰(zhàn)略產(chǎn)

44、品，其中，vc項(xiàng)目又堪稱中國企業(yè)參與國際市場競爭的一個(gè)經(jīng)典之作。因此，下面就專門研究一下vc項(xiàng)目的情況。1立項(xiàng)建設(shè)vc項(xiàng)目于1993年立項(xiàng)，1993年4月15日動(dòng)工，到1995年10月18日投產(chǎn)，時(shí)經(jīng)兩年六個(gè)月，耗資5.6億元。之所以要上vc項(xiàng)目，是因?yàn)橛杏熬?。?0年代為止，瑞士的羅氏公司一直控制著國際vc市場的份額與價(jià)格，當(dāng)然有不薄的壟斷利潤。按照每千克110元計(jì)算，由于成本才每千克50元，每千克可賺60元。正是由于vc價(jià)格高，利潤率高，而國內(nèi)生產(chǎn)能力偏低，所以使得國內(nèi)許多地方上vc項(xiàng)目，生產(chǎn)能力很快地達(dá)到了4萬噸，造成了生產(chǎn)能力的過剩。東北制藥也是在“上vc肯定賺大錢”這樣一個(gè)背景下

45、爭取到了vc項(xiàng)目。本來這種項(xiàng)目的性質(zhì)應(yīng)屬于基本建設(shè)，但是，考慮到當(dāng)時(shí)國家對(duì)此控制得很緊，按照基建項(xiàng)目難以得到批準(zhǔn)，沈陽市政府決定盡量不讓國家知道。一開始市里準(zhǔn)備拿錢支持，或是靠銀行貸款，但一直沒能落實(shí)。在萬般無奈的情況下，企業(yè)方面只好想到與外商合資。1993年6月，企業(yè)與香港商人黃鴻年“私訂終身”，由黃打入300萬美元到賬。后來，這一情況被人告到國務(wù)院，說是“有人賣廠”。其結(jié)果，雙方“結(jié)婚”不到一個(gè)月便“離婚”了。作為解決措施，國家經(jīng)貿(mào)委決定立一個(gè)“雙加工程”項(xiàng)目，計(jì)劃由國家貸款投入56個(gè)億、這樣，一個(gè)基建項(xiàng)目就按技改項(xiàng)目報(bào)了，而企業(yè)則增加了債務(wù)負(fù)擔(dān)。2投產(chǎn)竣工從建設(shè)本身看，vc項(xiàng)目是成功的：

46、項(xiàng)目總投資沒有超過預(yù)算、按期竣工、一次試車成功，1996年1月份生產(chǎn)了506噸。問題在于市場形勢發(fā)生了劇烈的變化。目前全世界總需求量在7萬噸左右，羅氏公司的生產(chǎn)能力約為3萬噸；德國的巴斯夫與日本的武田公司等的生產(chǎn)能力為2.2萬噸，中國的生產(chǎn)能力約為2.5萬噸?？傂枨罅恳悦磕?%的速度增長?，F(xiàn)在西歐、美國等市場已經(jīng)基本飽和，各國所占市場份額也基本趨于穩(wěn)定?，F(xiàn)在，東北制藥集團(tuán)的vc價(jià)位暫時(shí)保持不變的狀態(tài)。因?yàn)橐环矫嫒绻俳祪r(jià)，勢必引起羅氏公司的回應(yīng)，不僅不一定搶占到多少市場份額，自己也會(huì)減少收益；另一方面，如果提高價(jià)格的話，那么，原來國內(nèi)已經(jīng)停產(chǎn)的企業(yè)就會(huì)立刻“死灰復(fù)燃”，因?yàn)樵S多設(shè)備仍然封存著，

47、一有機(jī)會(huì)，誰都可能迅速地進(jìn)入，所以，再提價(jià)的可能性也不大。3上市剝離1996年東藥集團(tuán)公司爭取到了股票上市的指標(biāo)。于是vc項(xiàng)目隨同東北制藥總廠的資產(chǎn)一起包裝上市了。在這一過程中：擔(dān)保公司起到了很大的作用。他們跑財(cái)政部、經(jīng)貿(mào)委，加快了進(jìn)程。以前國務(wù)院研究，企業(yè)在下邊遞了一年也沒有上去。這次“前門不行走后門”，從國務(wù)院二處送上去，結(jié)果，在有關(guān)首長去羅馬尼亞之前批了下來。由于發(fā)行股票僅僅籌集到2.5億元，并沒有多少效果，再加上國際市場競爭激烈，造成vc項(xiàng)目沒有效益，結(jié)果成了股份公司的一大負(fù)擔(dān)。于是，1997年底，股份公司將vc項(xiàng)目以及其他若干項(xiàng)目共12億多元的資產(chǎn)與相應(yīng)的負(fù)債一起從公司中剝離出來，轉(zhuǎn)

48、到了集團(tuán)公司。4改革轉(zhuǎn)制1997年共生產(chǎn)了3800噸，成本大約為每千克60元，按當(dāng)時(shí)的銷售價(jià)格計(jì)算，每千克要虧12元，總共要虧5000萬6000萬元。如果按照萬噸能力計(jì)算，則虧損得更多。1997年3月，vc車間停產(chǎn)了，因?yàn)槿f噸vc能源、折舊負(fù)擔(dān)太重，5.2億元固定資產(chǎn)的折舊每年5000萬元；另外，4個(gè)億的貸款利息每年也要5000萬6000萬元。因此，一些人認(rèn)為，是萬噸vc項(xiàng)目把東藥給搞垮了。到1997年下半年，市場價(jià)格開始反彈，逐步上漲到每千克5.2美元到5.3美元。國內(nèi)有一些廠家也已經(jīng)復(fù)蘇。這時(shí)的東藥到底是應(yīng)該保持“休眠”，還是應(yīng)該再上馬，眾說紛紜。這時(shí)，被調(diào)到東藥擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的陳鋼同志與其

49、他人一起研究vc項(xiàng)目問題，認(rèn)為當(dāng)時(shí)生產(chǎn)能力每個(gè)月400噸不夠，需要進(jìn)一步提高。原廠領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為如果提高到500噸需要再投入1億元，陳鋼同志經(jīng)過調(diào)研，認(rèn)為進(jìn)一步提高產(chǎn)量用不了幾千萬元，結(jié)果只投入了200萬300萬元將設(shè)備修一下就可以了。到1998年1月，vc車間開始轉(zhuǎn)制，成立了“vc公司”，原來的1300人全部“下崗”，再由干部進(jìn)行選聘，最后上崗者為805人。此外，再加上原材料能源的節(jié)約等，成本直線下降，達(dá)到每千克41元甚至39元。例如，降低原材料采購成本一年可達(dá)9000萬元；能源產(chǎn)值率增加了30%，在產(chǎn)量增加的情況下，能源消耗沒有增加(在企業(yè)總的能源消耗中vc項(xiàng)目占一半)；修理費(fèi)大幅度降低；財(cái)務(wù)費(fèi)

50、用也減少了1700萬元；管理費(fèi)用也從6000萬元降低到5000萬元。實(shí)踐證明，當(dāng)時(shí)提高產(chǎn)量的決定是完全正確的。產(chǎn)量也直線上升，從每月450噸、500噸、600噸、700噸一直到1998年底達(dá)到了850噸。5地位能力如前所述，1998年改制后，成本有了大幅度的降低，目前可達(dá)到每千克4.5美元甚至于4.0美元。由于東北制藥“紅五星”產(chǎn)品比較有名，所以，資金從國外回收情況很好，1998年1月資金回籠4800萬元，而1999年1月回籠9000萬元。生產(chǎn)能力方面，東藥1999年5月生產(chǎn)了1 008噸，2月包括春節(jié)才28天，東藥也生產(chǎn)了1000噸。因此，實(shí)際上，東藥每月生產(chǎn)9001000噸vc的規(guī)模已經(jīng)達(dá)

51、到。在技術(shù)方面，東藥從西安一科研院所買入技術(shù)，使得回收率從50%提高到58%，國內(nèi)其他廠為之一驚。作為國家名牌，vc出口享受25年免檢，1999年計(jì)劃生產(chǎn)1.2萬1.5萬噸。由于vc生產(chǎn)廠家從國際上的8家、國內(nèi)30家通過19951998年的3年競爭只剩下國際上的3家和國內(nèi)的4家，因此，競爭進(jìn)入了相對(duì)平穩(wěn)的階段。現(xiàn)在，國際上各個(gè)生產(chǎn)方面基本上達(dá)成默契，價(jià)格穩(wěn)定在每千克5.3美元(中方)和6美元(外方)。市場具體分配情況是：中國不超過2萬噸，所占比例小于30%，武田占35%，羅氏占35%。(資料來源：代凱軍. 管理案例博士評(píng)點(diǎn). 中華工商聯(lián)合出版社)評(píng)點(diǎn)：在發(fā)展方向、深化改革上下工夫，主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面。(1) 向下游發(fā)展。在v