SWOT分析模型

1、swot分析模型出自 mba智庫百科(swot分析模型（swot analysis） swot分析法（也稱tows分析法、道斯矩陣）即態(tài)勢分析法，20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。 目錄 隱藏1 swot分析模型簡介 2 swot模型含義介紹 3 swot分析模型的方法1 4 swot分析步驟 5 成功應用swot分析法的簡單規(guī)則 6 swot模型的局限性 7 swot分析法案例分析 7.1 案例一：中國電信的swot分析 7.2 案例二：某煉油廠swot分析 7.3 案例三：沃爾瑪(wal-mart)swot分析 7.4 案

2、例四：星巴克(starbucks)swot分析 7.5 案例五：耐克(nike)swot分析 7.6 案例六：員工滿意度swot分析1 8 相關(guān)條目 9 參考文獻 編輯swot分析模型簡介 在現(xiàn)在的戰(zhàn)略規(guī)劃報告里，swot分析應該算是一個眾所周知的工具。來自于麥肯錫咨詢公司的swot分析，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。因此，swot分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。 通過swot分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動聚集在自己的強項和有最多

3、機會的地方。 編輯swot模型含義介紹 優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上 。在分析時，應把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。 1、 機會與威脅分析（ot） 隨著經(jīng)濟、社會、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟全球化、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡的建立和消費需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因為如此，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。 環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機會。環(huán)境威脅指

4、的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導致公司的競爭地位受到削弱。環(huán)境機會就是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。 對環(huán)境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡明扼要的方法就是pest分析，另外一種比較常見的方法就是波特的五力分析。 2、 優(yōu)勢與劣勢分析（sw） 識別環(huán)境中有吸引力的機會是一回事，擁有在機會中成功所必需的競爭能力是另一回事。每個企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢與劣勢，這可通過“企業(yè)經(jīng)營管理檢核表”的方式進行。企業(yè)或企業(yè)外的咨詢機構(gòu)都可利用這一格式檢查企業(yè)的營銷、財務、制造和組織能力。每一要素都要按照特強、稍強、中

5、等、稍弱或特弱劃分等級。 咨詢工具 安索夫矩陣 案例面試分析工具/框架 adl矩陣 安迪格魯夫的六力分析模型 波士頓矩陣 標桿分析法 波特五力分析模型 波特價值鏈分析模型 波士頓經(jīng)驗曲線 波特鉆石理論模型 貝恩利潤池分析工具 波特競爭戰(zhàn)略輪盤模型 波特行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析模型 波特的行業(yè)組織模型 變革五因素 bcg三四規(guī)則矩陣 產(chǎn)品/市場演變矩陣 差距分析 策略資訊系統(tǒng) 策略方格模型 csp模型 創(chuàng)新動力模型 定量戰(zhàn)略計劃矩陣 大戰(zhàn)略矩陣 多點競爭戰(zhàn)略 杜邦分析法 定向政策矩陣 德魯克七種革新來源 二元核心模式 服務金三角 福克納和鮑曼的顧客矩陣 ?？思{和鮑曼的生產(chǎn)者矩陣 frict籌資分析法 g

6、e矩陣 蓋洛普路徑 公司層戰(zhàn)略框架 高級swot分析法 股東價值分析 供應和需求模型 關(guān)鍵成功因素分析法 崗位價值評估 規(guī)劃企業(yè)愿景的方法論框架 核心競爭力分析模型 華信惠悅?cè)肆Y本指數(shù) 核心競爭力識別工具 環(huán)境不確定性分析 行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體分析矩陣 橫向價值鏈分析 行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團分析 it附加價值矩陣 競爭態(tài)勢矩陣 基本競爭戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略三角模型 競爭對手分析論綱 價值網(wǎng)模型 績效棱柱模型 價格敏感性測試法 競爭對手的成本分析 競爭優(yōu)勢因果關(guān)系模式 競爭對手分析工具 價值鏈分析方法 腳本法 競爭資源四層次模型 價值鏈信息化管理 kj法 卡片式智力激勵法 kt決策法 擴張方法矩陣 利益相關(guān)者分

7、析 雷達圖分析法 盧因的力場分析法 六頂思考帽 利潤庫分析法 流程分析模型 麥肯錫7s模型 麥肯錫七步分析法 麥肯錫三層面理論 麥肯錫邏輯樹分析法 麥肯錫七步成詩法 麥肯錫客戶盈利性矩陣 麥肯錫5cs模型 內(nèi)部外部矩陣 內(nèi)部因素評價矩陣 諾蘭的階段模型 牛皮紙法 內(nèi)部價值鏈分析 nmn矩陣分析模型 pest分析模型 paei管理角色模型 pims分析 佩羅的技術(shù)分類 pestel分析模型 企業(yè)素質(zhì)與活力分析 qfd法 企業(yè)價值關(guān)聯(lián)分析模型 企業(yè)競爭力九力分析模型 企業(yè)戰(zhàn)略五要素分析法 人力資源成熟度模型 人力資源經(jīng)濟分析 rater指數(shù) rfm模型 瑞定的學習模型 grep模型 人才模型 ro

8、s/rms矩陣 3c戰(zhàn)略三角模型 swot分析模型 四鏈模型 servqual模型 sipoc模型 scor模型 三維商業(yè)定義 虛擬價值鏈 sfo模型 scp分析模型 湯姆森和斯特克蘭方法 v矩陣 陀螺模型 外部因素評價矩陣 威脅分析矩陣 新7s原則 行為錨定等級評價法 新波士頓矩陣 系統(tǒng)分析方法 系統(tǒng)邏輯分析方法 實體價值鏈 信息價值鏈模型 戰(zhàn)略實施模型 戰(zhàn)略鐘模型 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 戰(zhàn)略地圖 組織成長階段模型 戰(zhàn)略選擇矩陣 專利分析法 管理要素分析模型 戰(zhàn)略群模型 綜合戰(zhàn)略理論 縱向價值鏈分析 重要性-迫切性模型 知識鏈模型 知識價值鏈模型 知識供應鏈模型 組織結(jié)構(gòu)模型 編輯 當兩個

9、企業(yè)處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務時，如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。換句話說，所謂競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實現(xiàn)企業(yè)的主要目標贏利。但值得注意的是：競爭優(yōu)勢并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因為有時企業(yè)更希望增加市場份額，或者多獎勵管理人員或雇員。 競爭優(yōu)勢可以指消費者眼中一個企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性、風格和形象以及服務的及時、態(tài)度的熱情等。雖然競爭優(yōu)勢實際上指的是一個企業(yè)比其競爭對手有較強的綜

10、合優(yōu)勢，但是明確企業(yè)究竟在哪一個方面具有優(yōu)勢更有意義，因為只有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。 由于企業(yè)是一個整體，而且競爭性優(yōu)勢來源十分廣泛，所以，在做優(yōu)劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細的對比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。如果一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應具備的關(guān)鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。 企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當?shù)拇胧?/p>

11、因為一個企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢;然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應;而后，如果競爭對手直接進攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱。 而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間，主要的是三個關(guān)鍵因素： 1、建立這種優(yōu)勢要多長時間? 2、能夠獲得的優(yōu)勢有多大？ 3、競爭對手做出有力反應需要多長時間？ 如果企業(yè)分析清楚了這三個因素，就會明確自己在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了。 顯然，公司不應去糾正它的所有劣勢，也不是對其優(yōu)勢不加利用。主要的問題是公司應研究它究竟是應只局

12、限在已擁有優(yōu)勢的機會中，還是去獲取和發(fā)展一些優(yōu)勢以找到更好的機會。有時，企業(yè)發(fā)展慢并非因為其各部門缺乏優(yōu)勢，而是因為它們不能很好地協(xié)調(diào)配合。例如有一家大電子公司，工程師們輕視銷售員，視其為“不懂技術(shù)的工程師”；而推銷人員則瞧不起服務部門的人員，視其為“不會做生意的推銷員”。因此，評估內(nèi)部各部門的工作關(guān)系作為一項內(nèi)部審計工作是非常重要的。 波士頓咨詢公司提出，能獲勝的公司是取得公司內(nèi)部優(yōu)勢的企業(yè)，而不僅僅是只抓住公司核心能力。每一公司必須管好某些基本程序，如新產(chǎn)品開發(fā)、原材料采購、對訂單的銷售引導、對客戶訂單的現(xiàn)金實現(xiàn)、顧客問題的解決時間等等。每一程序都創(chuàng)造價值和需要內(nèi)部部門協(xié)同工作。雖然每一部

13、門都可以擁有一個核心能力，但如何管理這些優(yōu)勢能力開發(fā)仍是一個挑戰(zhàn)。 編輯swot分析模型的方法1在適應性分析過程中，企業(yè)高層管理人員應在確定內(nèi)外部各種變量的基礎(chǔ)上，采用杠桿效應、抑制性、脆弱性和問題性四個基本概念進行這一模式的分析。 1.杠桿效應（優(yōu)勢+機會）。杠桿效應產(chǎn)生于內(nèi)部優(yōu)勢與外部機會相互一致和適應時。在這種情形下，企業(yè)可以用自身內(nèi)部優(yōu)勢撬起外部機會，使機會與優(yōu)勢充分結(jié)合發(fā)揮出來。然而，機會往往是稍瞬即逝的，因此企業(yè)必須敏銳地捕捉機會，把握時機，以尋求更大的發(fā)展。 2.抑制性（機會+劣勢）。抑制性意味著妨礙、阻止、影響與控制。當環(huán)境提供的機會與企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)勢不相適合，或者不能相互重疊時，企業(yè)的優(yōu)勢再大也將得不到發(fā)揮。在這種情形