住宅集團公司董事長管理年會講話

1、胡葆森董事長在集團2014年管理年會上的講話（根據(jù)會議錄音整理，已經(jīng)本人審閱）一、集團戰(zhàn)略縱深跨越發(fā)展的兩件大事我去年12月28日離開鄭州，29日到悉尼，本來計劃元旦度假一周，但因身體原因，到了今年2月8日才回到鄭州，整整40天時間。最令我感到欣慰和感慨的是，我們這么大規(guī)模的一個企業(yè)，已經(jīng)有七八千人了，今年任務又這么重，居然可以離開40天，公司比我在的時候干得還好。所以這是最讓我感到欣慰的，特別希望這是一個檢驗，哪一天我離開400天的時候，企業(yè)又取得了新的發(fā)展和跨越，說明這個企業(yè)不需要我了，那應該是我人生最成功的一件事情。所以，我想借此機會，對大家在這段時間，尤其是歲尾年初的關(guān)鍵時刻，在陳建業(yè)

2、總裁的帶領(lǐng)下，很好地為2013年的工作做了非常好的總結(jié)，又為今年的工作做了良好的開局，表現(xiàn)出了優(yōu)秀的職業(yè)精神和專業(yè)素養(yǎng)，對陳總和在座骨干團隊表示誠摯的謝意！我今天想給大家講兩件事情： 第一，這次機構(gòu)改革和調(diào)整安排。 1.集團跨越發(fā)展面臨的形勢。建業(yè)集團今年已經(jīng)進入了第22個年頭，在這樣一個關(guān)口，我們用了22年打了這么好一個基礎(chǔ)。其實就我們自身而言，目標非常明確，就是河南這個市場，而且按照大勢推測，整個河南城鎮(zhèn)化要滯后于全國城鎮(zhèn)化大約五年左右。如果說中國城鎮(zhèn)化還需要15年時間，河南大約還需要20年時間，就是從現(xiàn)在起大約至少要到二零三幾年，河南城鎮(zhèn)化才有可能結(jié)束。什么叫結(jié)束？就是城鎮(zhèn)化率達到65%

3、-70%的時候，那時城市人口不再增加了，甚至出現(xiàn)了人口倒流，很多人又愿意回到農(nóng)村生活的時候，整個城鎮(zhèn)化就結(jié)束了。當然不僅僅是因為人口這一個指標，還有城鄉(xiāng)整個生活水平、生產(chǎn)水平，就是城鄉(xiāng)差別基本消失的時候，城鎮(zhèn)化就結(jié)束了。按照這個推測，我們在這個過程中快一點、慢一點，其實并不十分重要，最重要的是戰(zhàn)略方向，最重要的是你是否一直在一個勻速的提升狀態(tài)，這是原來的一種觀點和看法。因為中國正處在工業(yè)化后期，又處在城鎮(zhèn)化中期階段，按照中國的統(tǒng)計，2012年底城鎮(zhèn)化率是52%，2013年數(shù)字還沒有出來，估計是53%多點。按照清華大學統(tǒng)計，刨除將近兩億雖然居住在城市但沒有解決戶籍的進城務工人員，2012年中國實

4、際的、完全的城鎮(zhèn)化率只有37%，就算還需要提高30個百分點也才能達到67%，一個完全的城鎮(zhèn)化，我們現(xiàn)在至少要做20年的準備。集團現(xiàn)在處在第三個十年的早期階段，去年是第三個十年的第一年，今年是第二年，我們還有20年城鎮(zhèn)化過程中的路要走。當然城鎮(zhèn)化結(jié)束之后我們這個企業(yè)還要往前走，僅僅在城鎮(zhèn)化高速發(fā)展階段，還有20年的快速發(fā)展時期。所以，原來以為這個戰(zhàn)略不需要有太多調(diào)整，包括發(fā)展的決策，我一直在強調(diào)企業(yè)勻速前進是最理想的狀態(tài)。但是集團過去這幾年遇到了一些新的情況。主要是兩個方面： 一是中國的前20大地產(chǎn)商陸續(xù)進入河南。我在馬年寄語里也提到的，現(xiàn)在據(jù)不完全統(tǒng)計，這些大地產(chǎn)商有的可能已經(jīng)是有樓在賣了，有

5、的現(xiàn)在正處在市場調(diào)研或者拿地階段，大約是15家，也就是說可能再有兩年，前20強基本都到齊了。對于原本屬于我們的市場空間，從2012年開始受到了明顯擠壓，以綠地、萬達，包括去年的萬科、保利、恒大，這前十大地產(chǎn)商齊聚鄭州擠壓市場空間，使原來我們計算的一些樓盤推盤比例和開盤之后清盤的節(jié)奏都有可能出現(xiàn)非常大的調(diào)整。二是公司2008年上市后在資本市場表現(xiàn)良好。2008年年中上市后，靠在座各位的努力，從2009年到2013年用了五年時間，在資本市場樹立了非常好的形象，去年1月份和5月份在香港兩次發(fā)債都取得了非常好的結(jié)果。特別是去年5月份在香港發(fā)行了4億美金五年期高息債，發(fā)債成本6.5%。在進入信用評估機構(gòu)

6、評級的同級地產(chǎn)商里面，這個成本記錄迄今為止還沒有打破，說明資本市場對我們還是非常認可的。但上市之后這五年，上市時的規(guī)模在中國地產(chǎn)概念上市公司里面排名20位上下，可是這五年來又有差不多十幾家企業(yè)在香港陸續(xù)上市，包括我們之后的龍湖、恒大，導致我們在香港大約50家中國地產(chǎn)概念上市公司中的排名，經(jīng)過這五年努力，不但沒有提前，反而又滯后了。為什么呢？因為大家都知道，香港評比排名是根據(jù)銷售額或者是市值，市值主要靠盈利規(guī)模，盈利規(guī)模又和銷售額有關(guān)系，銷售規(guī)模又和售價及開發(fā)成本有關(guān)系。因為這幾年我們的價格是在平穩(wěn)上漲，2008年上市時我們的房子平均售價每平米大約不到四千元，去年到七千多元了，這五年多確實在平穩(wěn)

7、增長。但是每平米七千元售價在全國是排在第三檔次的。比如專門做高端樓盤的，銷售額雖然不是太大，但是平均售價大概都在一萬五以上，萬科、龍湖平均售價也在一萬到一萬二左右，我們還處在七八千這個水平，屬于第三檔次。我們的售價是這個水平，開發(fā)規(guī)模雖然也不小，去年排在第30位，但銷售規(guī)模2013年跌出了前50位，大概排在55位。這就帶來一個問題，在資本市場上如果我們前30位都不能站穩(wěn)，投資機構(gòu)就會逐漸不太關(guān)注你了。你再發(fā)債也好，將來再增發(fā)也好，擴大股本規(guī)模時被關(guān)注度就會降低了。所以,這兩年由于大地產(chǎn)商的進入，再加上資本市場排名不斷靠后，就要求我們必須在過去幾年的基礎(chǔ)上加快發(fā)展速度，擴大開發(fā)規(guī)模和盈利規(guī)模。上

8、市之后2009年到2013年這五年時間，我們的遞增水平大概在20%到25%之間，平均在24%-26%這個水平上。2013年增長率的前十名都在40%以上，最高的碧桂園超過了100%，陽光股份去年遞增超過了200%，從70多億一下子超過了200億，前10名的最后一名也在40%。所以前十名如果以這樣的速度增長，我們?nèi)绻€是20%多的增長速度，排名就會從30多、40多降到50多，會逐漸落后。這種形勢迫使我們要加快調(diào)整，要在今后的三四年這么一個階段保證企業(yè)取得更好更快的發(fā)展。在這種情況下，董事會經(jīng)過慎重研究，做出了這次的調(diào)整，從建業(yè)中國的董事會成員調(diào)整到總裁人選的調(diào)整，到總裁班子、各個管理中心、各個城市

9、公司的調(diào)整和集團高管的分工。就是在這樣背景下，被迫把我們調(diào)整的時間表提前了。原計劃是躍上200億臺階之后再在發(fā)展速度上做一個調(diào)整，但由于兩個新情況的出現(xiàn)，我們把調(diào)整的時間表提前了。過去集團的經(jīng)營班子，包括各城市公司總經(jīng)理大約是四年時間，陳總2010年初挑起了建業(yè)中國總裁的重任，帶領(lǐng)大家經(jīng)過四年的艱苦拼搏和努力，我們從銷售額40億左右到了2013年取得140億銷售，取得了長足的進步，很好地完成了集團董事會這個時期對經(jīng)營班子提出縮小規(guī)模短板的任務。這四年有很多任務，主要是縮小上市之后的規(guī)模短板，我們從40億到140億，很好地完成了這個任務。這個階段集團還完成了很多帶有創(chuàng)新性的工作，我在今年新年賀詞

10、上，包括馬年寄語中都提到了。比如產(chǎn)品的系列化、標準化方面，在陳總的帶領(lǐng)下，經(jīng)過了幾任高管的努力下，包括今天在座很多同事的參與下，取得了非常明顯的工作成果。包括建業(yè)十八城、森林半島、聯(lián)盟新城，包括工程管理、營銷管理、人力資源，以及現(xiàn)在每年規(guī)?；恼衅负团嘤枺€有大服務體系建設(shè)2008年啟動以來到至尊卡發(fā)行等方方面面。企業(yè)在彌補經(jīng)營規(guī)模短板的同時，很多方面都取得了非常明顯的成績，使企業(yè)與四年前相比絕對不可同日而語。我們今天對資源的掌控能力，品牌影響力，包括客戶滿意度等，又上了一個新臺階。2.高度肯定陳建業(yè)總裁的能力優(yōu)點和業(yè)績貢獻。就陳總個人而言，我內(nèi)心也非常感謝。從2007年10月份到現(xiàn)在和陳總共

11、事六年多時間，陳總的為人處事有目共睹，有很多突出的優(yōu)點。一是大局意識。陳總比較突出的一個是坐在總裁這個位置上，有很強的大局意識。對整個企業(yè)幾千人的大局，對一個20年歷史的企業(yè)在河南的定位，對于河南這樣一個房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在全國行業(yè)中的地位，以及這個過程中中國房地產(chǎn)行業(yè)的變化，我們應該怎么去做調(diào)整，如何去掌控在每一個城市的發(fā)展節(jié)奏，有很強的大局觀和大局意識，是在座各位到今天為止沒有人能超過的。二是政策水平。陳總總是能夠比較有前瞻性地預測到整個行業(yè)，包括產(chǎn)業(yè)政策、金融政策、土地政策，以及全國層面和河南層面，包括每一個城市層面的政策變化，總是能夠前瞻性地預測到政策的變化，從而及時制定出應對措施。這個過

12、程中形勢大起大落，從2008、2009年的大落，到2010年的大起，到2012年3月1日又出現(xiàn)新的限購、限貸這個過程，如果回顧一下都知道，我們走過來好像覺得沒有對我們企業(yè)造成什么影響。但實際上在這個過程中，有很多是需要及時做出調(diào)整和變化的，都要對政策有很好的預判、理解和應對。陳總的政策水平應該說在集團是非常高的，在這個基礎(chǔ)上，在陳總的帶領(lǐng)下，很好地解決了在政策出現(xiàn)大變化過程中我們自身的應對措施轉(zhuǎn)變。三是勤奮敬業(yè)。陳總是1956年的人，小我一歲，也是奔六的人了。我看到了，大家也都看到了，他勤奮敬業(yè)的態(tài)度和精神，坐在總裁這個崗位上，每天收到的文件，需要審閱的文件，我沒有求證過，至少應該在50份以上

13、。因為我這里每天平均是10份以上，都是陳總批完之后報過來的，他那里至少是幾倍于我這里的公文審批量。而且一般陳總審批完以后，到我這里就非常簡單了，從審批的難度到審批的數(shù)量都是幾倍于我的數(shù)量。有一年問陳總開了多少會，我想大大小小也應該有100多次，每天有50份公文，加上一年100場會議，加上每年他還要親自率領(lǐng)集團相關(guān)部門到各個城市公司至少走兩遍，再加上陳總身體一度出現(xiàn)一些問題，體重極度下降，還要帶領(lǐng)集團高管團隊發(fā)揮各個城市公司老總的積極性，這幾年很好地完成了董事會下達的任務，靠的就是這種勤奮敬業(yè)的態(tài)度，你水平再高，大局意識再強，你沒有這種勤奮敬業(yè)的態(tài)度也是不可能完成這個任務的。四是求實穩(wěn)健。這是陳

14、總非常鮮明的特征，做事情非常務實，沒有那么多虛套東西，有時候細到一個樓盤的定價、成本，大到一個三年計劃等宏觀指標，非常穩(wěn)健。我這幾年社會活動增多，也是刻意希望能夠從具體業(yè)務中解脫出來。雖然這四年沒有完全解脫出來，但也解脫百分之七八十了。陳總2010年上任前，基本上大會小會我都得參加，總部會議估計有一多半都要參加。到了去年年底，我大概只參加三類會議，一種是投資決策會，一種是買完地之后的項目定位，再一個是新的業(yè)務會。實際上大概70%-80%讓我從傳統(tǒng)業(yè)務中解脫出來，靠的就是陳總求實穩(wěn)健的工作，使我對這一塊工作越來越放心，可以騰出手來思考一些新的問題。當然陳總無論做事還是做人還有很多優(yōu)點，共事六年多

15、時間，特別是他擔任總裁這四年，從我自己感受到的，印象非常深刻的，就是他的優(yōu)良工作作風和職業(yè)操守。所以也想借此機會，提請今天參加會議的同事們?yōu)檫^去四年陳總在總裁這個崗位上，為企業(yè)快速穩(wěn)健發(fā)展所做出的努力致以崇高敬意！ 我想陳總接下來雖然不兼任建業(yè)中國的總裁了。但作為建業(yè)地產(chǎn)上市公司的ceo，這次會后準備和陳總再認真交流一下，站在上市公司ceo這個角度，如何站在資本市場的高度來看今天的建業(yè)，尋找今天的建業(yè)在資本市場和排在我們前面標桿企業(yè)的差距，從而如何結(jié)合我們對當?shù)厥袌龅牧私?，對自身企業(yè)各種資源、條件的理解和掌握，能夠制定出未來三到五年更加有效的發(fā)展策略。這就是接下來我和陳總作為上市公司的董事會也

16、好，ceo也好，需要研究的重要工作。找出差距之后再制定對策，而且要具體到每一項指標上，比如人均盈利規(guī)模，包括物業(yè)管理的人均管理規(guī)模和人均盈利水平，包括現(xiàn)在的費用水平在整個行業(yè)中、上市公司中是否合理，薪酬水平是否合理。就是站在整個香港上市這50家企業(yè)的角度來研究問題，來思考問題，然后通過在香港資本市場的操作，提高我們企業(yè)的影響力和美譽度。我們原來只是埋頭在河南做事，但我們在河南取得的成績以及廣闊的發(fā)展前景，在香港資本市場沒有得到充分宣傳，也沒有得到很多投資機構(gòu)的充分認識，包括香港股民和投資機構(gòu)還有很大一部分根本就沒來過河南，下一步就是如何利用國內(nèi)的快速發(fā)展提高我們在香港資本市場的影響力。這就是這

17、次調(diào)整之后，陳總下一步的重點工作。3.新一屆董事會和經(jīng)營班子年富力強。工作方向調(diào)整之后，無論董事會還是總裁，平均年齡都比上一屆有了很大調(diào)整。新上任的張春峰總裁大家也都共事六年多，比較熟悉了，1964年生人，履歷不知道公布到企業(yè)網(wǎng)沒有，陳劍、胡冰的履歷今天就不說了，相對簡單一點，張總的履歷表都在我腦子里。我認識他的時候是1993年，那時他是全國最大的商品交易所之一鄭州商品交易所的財務總監(jiān)，后來很快成立未來集團之后，又擔任了未來集團的總裁,他在總裁位置上一直干到2006年來建業(yè)。通過這幾年共事，大家可能對張總有一個概括性了解，我了解得更細一點。張總給大家留下的印象是性格比較鮮明，他的性格和這幾年工

18、作所表現(xiàn)出的優(yōu)勢為：一是膽大心細。因為他本身是學財務的，又是南陽臥龍人，膽大心細，心細也許是職業(yè)習慣，但實際也跟性格有關(guān)。 二是決策果敢。很多事情自己想清楚了敢于拍板，基本上沒有那種猶豫、彷徨，決策非常果敢。作為總裁和企業(yè)領(lǐng)導人，這是必須具備的一個素質(zhì)。你思維那么縝密，但到?jīng)Q策時老是不敢拍板，就把決策任務又推給董事會了，這肯定不行。張總這一點的優(yōu)勢非常明顯，決策能力非常強。三是目標明確。每一年，每一個時期，就這個項目也好、這個團隊也好，工作目標非常清晰，而且交代三言兩語，團隊上上下下目標就非常清楚一致。這個團隊之中無論是20個人、30個人，還是未來的300人、3000人，由于目標清楚，所以很容

19、易做到一致。目標明確也是他的一個工作特點，每一個時期能夠用三言兩語把目標和任務交代得非常清楚。這也很難得，作為一個企業(yè)領(lǐng)導人，這是必備的一種能力，是領(lǐng)導力的一個非常重要的特征。四是非常專業(yè)。專業(yè)到什么程度？小到外墻磚，現(xiàn)在幾種通用外墻磚，是瓷磚、涂料，還是石材，石材是1公分，是0.5公分，還是0.3公分，自己為了研究一個石材，不惜到福建廠里住幾天。為什么要研究這些東西？因為這些東西影響到成本和質(zhì)量，對于專業(yè)的研究細致到這個層面，當然包括景觀、戶型，因為他去深圳比較多，設(shè)計院的交流都是他親自去的，包括廚房尺寸，都非常專業(yè)。這一點比搞了22年房地產(chǎn)的我都要強得多，我一直沒有把自己的注意力放在這些層

20、面上。張總做項目過程中，在原未來集團做地產(chǎn)的基礎(chǔ)上，在專業(yè)能力上實現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。所以專業(yè)性是張總非常鮮明的品質(zhì)。五是無私無畏。這一點非常難得，也是我最喜歡的，可能這跟我的性格也有關(guān)系，這一點閆總可以證明。從我做企業(yè)一把手開始，1988年當時受中原集團委托組建成立公司，閆總1987年跟著我做財務經(jīng)理，后來讓她到海外發(fā)展總公司當財務經(jīng)理時，我說我對你的要求，除了我們要遵紀守法以外，很重要的一點就是,在我不懂財務政策、做出的決策不符合國家有關(guān)法律法規(guī)的時候，你要敢于說“不”，你要敢于反對，敢于反對就是對企業(yè)負責，也是對我本人負責。如果你不敢反對我，由于我的政策水平和法律法規(guī)水平在一時間不到位，有可能

21、要犯錯，導致了企業(yè)犯錯。所以，這次選拔張總一個很重要原因是他敢于反對我一些不正確的思路。他為什么敢于反對？就是因為他認為企業(yè)不是老板意見至上，而是企業(yè)利益至上，這一條與我的希望和追求是一致的。我有很多缺點，但也有一些優(yōu)點。最重要的優(yōu)點就是可以在一個小時后否定我一個小時之前的決策。為什么？因為當我發(fā)現(xiàn)一個小時之前的決策不符合客觀規(guī)律的時候，我敢于在一個小時之后推翻。因為這個優(yōu)點，所以也特別希望總裁敢于反對我的一些不正確想法，張總可以做到這一點。為什么他能做到這一點？就是因為無私。這個無私在30年前、40年前是一個非常普遍的品質(zhì)。但是社會轉(zhuǎn)型期也好，社會發(fā)展到今天也好，物欲橫流、利益充斥各個領(lǐng)域時

22、，要做到無私，我想今天在座各位幾乎很難有人站出來說我能做到無私，不會有幾個人。張總這個品質(zhì)是非常非常難得的，也是我個人非?？粗厮囊粋€可貴品質(zhì)。當然陳總也能做到這一點，但陳總因為跟我交往時間不夠長，沒有張總反對得直接，張總可以當場當著很多人來反對我。我特別喜歡他這一點，越是這樣，越是說明無私。因為如果不是無私，就做不到這一點，無私無畏是非常可貴的。六是疾惡如仇。對于跟企業(yè)利益相悖的很多行為和言論，張總可以做到疾惡如仇，也就是我們經(jīng)常講的“零容忍”，我特別看重這一點。因為我做不到，天天喊零容忍可以，但你讓我做到零容忍，今天當著大家的面坦白，我知道有些原則問題應該零容忍，可是要攤到事情發(fā)生在一個2

23、0年的員工身上或者15年的員工身上，哪怕是10年的員工身上，在處理方法上，在最后處理結(jié)果上，我這一刀下去的時候，快砍到的時候在半空又停下了。這也是古人說的“義不經(jīng)商、慈不領(lǐng)兵”。如果做不到疾惡如仇，這個企業(yè)的風氣就不可能正。我們企業(yè)近22年來發(fā)展得非常好，但是在企業(yè)文化上，在幾千人的隊伍中，還不時看到一些不良的行為和不良的言論，這種氛圍至少有時候在局部或者某一個階段會影響企業(yè)的發(fā)展。所以，特別希望張總把他這種優(yōu)秀品質(zhì)能夠貫徹到今后一個階段企業(yè)的發(fā)展管理中，也特別希望在座高管能夠像他一樣，對很多不良言行能夠做到零容忍。七是廉潔自律。我跟他1993年簽訂鄭州未來大廈商品交易所，是20年前一個將近7

24、億的合作項目，我既沒有給他送過一條煙，也沒有單獨請他吃過一頓飯。反過來他也沒有給我要過一根煙，沒有要求我請他吃過一頓飯。這樣交往下來是非常好的。正是如此，我們在人格上是互相尊重的，并不因為他是甲方、我是乙方，然后我就天天去應酬。反過來張總作為甲方、出資方，沒有向合作對象提出任何超出正常范圍的任何要求，這是我們20年來人格上互相尊重的基礎(chǔ)和前提。所以，我把企業(yè)今后幾年的任務交給張總，是經(jīng)過長期觀察和思考之后，跟閆總、陳總共同商量的基礎(chǔ)上做出這個決定，他們都非常支持。這個決定元旦前就出來了，公告沒有發(fā)布之前，張總實際上就提前進入角色了。這一個多月大家都看到了，張總沒有說公告還沒發(fā)就再等等，自己抱著

25、一種責任感，高度負責地挑起這個重任。接下來的工作中，大家可以領(lǐng)略和檢驗我對張總的這些評價。我相信20年的觀察和了解，不但我不會失望，在座各位和全體建業(yè)員工也不會失望。所以就對張總說，我因為身體原因，陳總、閆總和我把擔子交給你，管理年會就按照你的理解、你的風格去召開，我這兩天不一定全部在會，可以聽聽會議成果，可以參與有些研究，可以見見書記、市長，就是因為相信張總能把集團帶到一個新的臺階上。目標任務他也知道，也有決心用這四年或者五年時間把企業(yè)今年沖上200億，甚至沖上500億。再加上其他高管和在座各位這么一個年富力強的團隊協(xié)助配合，我對他接下來的工作很有信心。第二，今后工作的幾點要求。其實都是老生

26、常談，我談得多了也沒什么新意，但站在新形勢下還是要強調(diào)一下。一是志存高遠。我們要做強做大，但要知道為什么做強為什么做大。反過來要知道做強做大后是為了什么，做強做大是目的嗎？做強做大是手段，因為你不做強做大，影響力就不夠；影響力不夠時，弘揚價值觀時就沒人聽你的，誰會聽一個乞丐去談論未來的理想呢？自己溫飽都沒解決，還談什么理想？就是這個道理。所以討論如何做強、如何做大的時候，一定不要忘記我們最終目的是什么。還是經(jīng)常講的，我們的核心價值觀。最近新聞聯(lián)播每天播出一個核心價值觀典型，估計在座的沒有一個人能背出這24個字“富強、民主、文明、和諧，自由、平等、公正、法治，愛國、敬業(yè)、誠信、友善”，但已經(jīng)簡略

27、了很多，更容易記憶了，三大紀律八項注意也是一百多字，現(xiàn)在已經(jīng)縮減到24個字了，希望大家能把它記下來。因為社會主義價值觀實際上就是民族的核心價值觀，要檢驗一下企業(yè)核心價值觀和民族核心價值觀是不是一致，民族是要求14億人這樣做，我們企業(yè)也是在民族核心價值觀的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身戰(zhàn)略定位提出符合我們這群人價值取向的企業(yè)核心價值觀。我甚至希望修改為“根植河南、造福百姓”，原來想的是中原，想著中原的概念大一些，對未來發(fā)展能留出點空間?，F(xiàn)在看來就河南這一個市場，我們要做深做透還要20年，不妨再找個時間大家認為合適的時候修改一下。無論如何研究做強做大，最終不要忘記我們終極目標是什么，我們所做的一切，三年目標是這

28、個，但不要忘記20年、30年之后我們的終極目標是不能變的，就是要造福百姓。因此，任何眼下決策都是為長遠決策服務的，都必須符合長遠和終極追求。二是腳踏實地。再大的追求如果不能腳踏實地，就很容易落入好高騖遠的境地。這次管理年會安排，我一個字都沒修改。為什么？一個是對新領(lǐng)導班子的尊重，另一個是完全符合我的意圖。所謂腳踏實地，就我們而言、這個行業(yè)而言、河南房地產(chǎn)企業(yè)而言，還是要把我們的產(chǎn)品和服務、自己的標準落實好。天天喊腳踏實地，怎樣才能做到腳踏實地呢？還是要把我們過去這么多年研究的產(chǎn)品成果、產(chǎn)品標準，產(chǎn)品質(zhì)量標準、驗收標準、建設(shè)標準落到實處。這次會議助理總裁安豐彬作一個很重要的報告，就是要在產(chǎn)品質(zhì)量

29、上，包括成本、創(chuàng)新、服務，談談自己的一些安排；也有大服務體系，也有物業(yè)公司下一步如何提高滿意度。這些重要的安排和內(nèi)容，完全符合我的指導思想。我們喊腳踏實地，就是要把這些落到實處，大服務體系也搞了很多，從至尊卡發(fā)放到現(xiàn)在也有五年了。我這篇文章也很巧，又是在悉尼到香港的飛機上寫了第一稿，在香港到鄭州的飛機上做了第二稿修改，但到鄭州沒有落下來又在飛回香港的途中做了第三稿修改，到了第二天又飛回鄭州的時候，做了最后修改。文章寫得好不好，但我認為是很認真的，是關(guān)于大服務體系這樣一個宏大工程和宏偉規(guī)劃。在今后幾年如何用“私人訂制”的思路和目標把它落到實處。我們天天喊服務，不是談的日常物業(yè)管理，那是基礎(chǔ)性的東

30、西；如何在這個基礎(chǔ)上把每個社區(qū)進行網(wǎng)絡化改造和服務升級。希望大家討論大服務體系時，把我的馬年寄語作為工作參考的目標和標準，研討一下什么時候能實現(xiàn)這個標準。在周瑩副總裁帶領(lǐng)下，這個服務體系未來三年規(guī)劃怎么量化到很具體的工作內(nèi)容上。所以，腳踏實地就是要把每個目標落實到數(shù)字上，落實到標準上，落實到什么事情都可以檢查起來、考核起來、獎懲起來都有據(jù)可依上。 三是創(chuàng)新求變。最近建業(yè)群聊平臺上聊得都比較多，我想高管們這段時間一定有很多如何創(chuàng)新的想法，上星期一萬科郁亮總裁帶了幾十個高管，也邀請了中城聯(lián)盟的高管、董事長參加，到小米跟雷軍做了一次交流，我們這種企業(yè)有沒有可能被新的移動互聯(lián)網(wǎng)顛覆的可能？馮侖這次亞布

31、力年會上還有一個講話，上星期一他和郁亮一起到了小米，交流以后嚇了一身冷汗。如果小米將來做房地產(chǎn)時，整個房地產(chǎn)的開發(fā)模式就發(fā)生變化了，可能就顛覆了。雷軍說在思考整個房子的房價能不能只包含三部分，土地出讓金、建安成本、政府稅費。只有這三種費用是必須要交的，誰要搞房地產(chǎn)，這三種是逃不掉的，然后把其他管理費、營銷費等轉(zhuǎn)換一種新的思路。他要是真組建一個班子來研究怎么介入房地產(chǎn)的時候，他能介入手機，就不能介入房地產(chǎn)嗎？小米顛覆的是一種方式，它對賣什么不感興趣，他今天可以賣手機，明天也可能真賣房了。等到有一天小米也賣房子的時候，我們的開發(fā)模式可能就被顛覆了。今天喊的創(chuàng)新，不是在原來基礎(chǔ)上怎么修修補補，談原來

32、的觀點，而是在整個行業(yè)管理模式和營銷模式上怎么創(chuàng)新求變，怎么從企業(yè)的生存高度去研究這個行業(yè)有沒有被顛覆的危險。我們在產(chǎn)品制作方式上，住宅產(chǎn)業(yè)化究竟什么時候才能落地，需不需要落地？什么時候才能落地？在這種戰(zhàn)略模式下，營銷方式能不能開創(chuàng)出屬于建業(yè)的模式，建業(yè)為什么不能主動去顛覆別人呢？為什么不可以用我們特有的戰(zhàn)略模式主動顛覆這個區(qū)域的房子銷售方式呢？我們能不能不像別人一樣去做紙媒廣告，能不能用建業(yè)特有方式去賣房子呢？這個創(chuàng)新求變的目標可能會更高，要在模式上思考有沒有創(chuàng)新的可能，有沒有顛覆的可能，有沒有變革的可能。 四是守正出奇。這句話講了20年，源于馮侖，我1995年認識馮侖時就聽他喊守正出奇。守

33、正就是首先你要知道你的本質(zhì)是什么。我們經(jīng)常講君子務本，我們建業(yè)的本是什么？今天所有建業(yè)人的立足之本是什么？我想從行業(yè)來講，房地產(chǎn)行業(yè)就是我們的本；從市場來講，河南就是我們的本。無論到哪里我介紹建業(yè)就六個字“在河南，做地產(chǎn)”。這六個字就是我們的本，就是我們的正，立住這個本就是守住了正。所謂的正就是戰(zhàn)略的主方向，就是正確的戰(zhàn)略方向，所謂守正就是堅守正確的發(fā)展方向。但是怎么出奇呢？這個題目我出給這次管理年會，也出給了新的管理班子，也出給了今天在座的各位高管，希望在你們的帶領(lǐng)下，在過去我們近22年的基礎(chǔ)上，能夠開創(chuàng)出屬于建業(yè)未來的一個新局面。二、客戶滿意度和物業(yè)服務提升工作的方向和思路物業(yè)工作不能說大

34、家認為不重要，我覺得過去幾年中一直是停留在口頭上的多，這一兩年大家才開始下力氣抓這件事，到了不抓不行的時候了。2011年客戶滿意度是69.7%，到了60%多了，大家認為不抓不行了，已經(jīng)開始嚴重拖累企業(yè)發(fā)展了，2012年回到75%，去年又到了76%點多。雖然沒有達標，但跟自己比還是進步了。1.物業(yè)管理工作的三個層次。第一個層次是最低級的，我們自己稱“琢玉”。2008年我們搞過“琢玉行動”，實際上是還賬工作，就是你賣房子時給大家說“住歐洲之最”，住到歐洲之最了嗎？連鄭州之最都沒住，能住歐洲之最嗎？賣房子時給客戶的所有承諾，包括交房手冊里面的基本工程質(zhì)量都沒做到。沒做到只好還賬了，我們起了一個好聽名

35、字叫“琢玉”。對自己來講也符合，就是“琢玉成器”，我們認為已經(jīng)不錯的東西把它再精雕細琢，實際就是還賬。這是最低等級的，也是最急的事情。第二個層次是基礎(chǔ)服務?；A(chǔ)服務一點都不難，我們公司是1994年成立的河南第一家專業(yè)性物業(yè)管理公司，1997年開始導入iso9000，在建設(shè)部可以查到，是全國導入iso9000的前十家公司之一。通過那一年努力，1998年通過iso9000認證。李和平五年前開始管物業(yè)，我說他什么都不要干，把iso9000這套系統(tǒng)重新在建業(yè)物業(yè)落地就行了，就是十年前做的事今天再做一遍。今天在座的一多半人不知道iso9000那些標準。我舉個例子，iso9000具體到什么程度，一個保潔員

36、假如在東區(qū)上班，他在2014年2月15日上午10點鐘，他的崗位是在幾號樓的幾層樓干什么，iso9000都寫得非常清楚。你要是個維修工，到業(yè)主家維修馬桶，工具包里有什么工具，敲門敲幾下，敲門之后要說什么，然后鞋放在什么位置，修完后一杯水不能喝，這都是規(guī)定好的；人家就是拿東西給你吃也不能吃，鞋穿好、怎么走、說什么，iso9000規(guī)定得非常嚴。我們1998年都做到了，但有一個客觀情況，1998年只有一個項目，我們管的面積少，大約20萬平方。今天管的面積已經(jīng)到了600-700萬平方米了，今年一過可能超過1000萬平方米。客觀原因是管理面積大，但那時整個物業(yè)管理公司不到100人，現(xiàn)在已經(jīng)3500人了。因

37、此，所謂基礎(chǔ)工作就是把十年前能做到的標準，今天讓它在物業(yè)公司重新落地。這就是第二個層次的工作。第三個層次是增值服務。昨天晚上開始討論的社區(qū)網(wǎng)絡化改造、社區(qū)菜籃子、花籃子、果籃子，未來還有肉籃子，家政服務和配送等，這些增值服務是更高層次的，是大家首先需要認識到的東西。2.創(chuàng)新物業(yè)費用管理思路和方法。大家可能會說這個費用在銷售額里應該占到多少，愿意拿銷售額的千分之幾來干這件事。要是你當總裁，準備從銷售額里拿出千分之幾？2014年是200億銷售額，千分之一就是2000萬。物業(yè)要是拿了這2000萬，總經(jīng)理就好當了！2000萬怎么分配，加上原有預計收入是1億5000萬。我要是當物業(yè)總經(jīng)理，像現(xiàn)在主業(yè)思路

38、一樣，開始考慮提高工資，給保安先定3000元工資。但這是三星級標準的保安，我給你有工作職責，有iso9000標準要求，到3000元時先給你發(fā)60%，1800元。當你達到一星時，職責是什么，自己拿不到3000元是能力和態(tài)度問題。不是說不給你，至少要看到希望，讓他看到在建業(yè)做到三星保安，是有職業(yè)保障的，還要買三金，有歸屬感。3000元工資的工作標準是什么，要跟客戶滿意度掛鉤。你拿3000元時要達到90%，現(xiàn)在只有75%，打一個折扣，工資標準先定高，工作標準定高，然后業(yè)績和結(jié)果掛鉤。這是一種方法供參考。3.做好計劃、標準、制度三件事。物業(yè)公司當務之急要用一到兩個月時間，把2014年整個工作計劃、工作

39、標準和工作制度梳理完成，提交各個城市公司討論，通過了就執(zhí)行落實。2015年初再開年會的時候，就是具體到每一條制度需不需要修訂，哪一條標準需不需要提高，或者達不到的根據(jù)工作實踐就降一下，到年底干這一件事就行了，不要每一次開會都空談，包括計劃、標準、制度等。4.兩點具體要求。我們有一部分中高層和員工都是業(yè)主，一是要帶頭遵守社區(qū)紀律，不要多占社區(qū)每一個公共資源，多占每一分綠地。你有沒有帶頭私搭亂建，敢不敢三個月內(nèi)拆掉原來私搭亂建的東西？如果連這都做不到，怎么去要求客戶？我沒和張總交換這方面意見，因為他也是業(yè)主。今天在座的可能有1/3或者一半都是業(yè)主，能不能做到？做不到的話，物業(yè)公司總經(jīng)理誰也當不成，別人說你們王總或李總的房子挖地下室，我這個經(jīng)理怎么去當？集團高管先討論，能做到了再下發(fā)制