現(xiàn)代管理學(xué)案例分析題1

1、案例1 豐田公司的職工管理制度1：本案例突出體現(xiàn)了哪項(xiàng)管理職能？答：體現(xiàn)了管理的激勵(lì)職能。激勵(lì)，是指人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)，它具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件：欲望、需要、動(dòng)力等都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)，激勵(lì)過(guò)程就是一個(gè)由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。現(xiàn)代企業(yè)通常采用的激勵(lì)方法有：物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、職工參與管理和工作豐富化。2：根據(jù)豐田公司的案例，談?wù)劼毠⑴c管理的重要性。答：（1）職工參與管理，可以使職工或下級(jí)感受到上級(jí)主管的信任、重視和常識(shí)，能夠滿足歸屬感和受人常識(shí)的需要。（2）職工參與管理，會(huì)使多數(shù)人受到激勵(lì)，既對(duì)個(gè)人產(chǎn)生激勵(lì)

2、，又為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保證。豐田公司的職工參與制度調(diào)動(dòng)了職工的積極性，取得了成效。如：1975-1976年為公司節(jié)省了40億日元。案例2 郭寧升任公司總裁后的思考問(wèn)題：1：你認(rèn)為郭寧當(dāng)上公司總裁后，他的管理責(zé)任與過(guò)去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？2：你認(rèn)為郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺得他具有這些技能嗎？試加以分析。3；如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上哪些欠缺，才能使公司取得更好的績(jī)效？提示：實(shí)踐是培養(yǎng)管理者的重要一環(huán)，郭寧從基層管理者升任總裁的過(guò)程中，他的管理責(zé)任逐漸加重，要成功地勝任公司總裁的工作，必須具備很強(qiáng)的概括分析能力、人

3、際交往能力和相應(yīng)的業(yè)務(wù)技術(shù)能力，扮演好聯(lián)絡(luò)者、代言人、談判者三個(gè)角色，促進(jìn)公司績(jī)效的提高。案例3 工廠經(jīng)理比爾的工作問(wèn)題：1試從管理職能的角度分析比爾的工作。2試運(yùn)用管理者角色理論來(lái)描述比爾的工作，并完成以下圖內(nèi)容：提示：管理的基本職能包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等。比爾作為一名工廠的經(jīng)理，每天在履行其各種管理職能的同時(shí)，也在扮演著不同的管理角色，比如，開會(huì)時(shí)他扮演信息方面的角色；接待來(lái)訪，他扮演人際關(guān)系方面的角色等。案例4： 南機(jī)公司開發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭(zhēng)問(wèn)題：1：你認(rèn)為南機(jī)公司的宗旨是什么？請(qǐng)加以敘述。2如果你是顧問(wèn)專家，會(huì)對(duì)袁先生提供怎么樣的建議？提示：任何一個(gè)企業(yè)組織，要生存、發(fā)展

4、，并保持較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，除了保證產(chǎn)品的質(zhì)優(yōu)價(jià)廉以外，更重要的是要根據(jù)市場(chǎng)需求的變化，不斷引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)，及時(shí)推出新產(chǎn)品，吸引更多的消費(fèi)者，提高市場(chǎng)占有率。一個(gè)有遠(yuǎn)見的管理者，不能只看眼前利益而忽視企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。案例5： 文化到位找到新感覺問(wèn)題：1：銀華公司是怎么認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的作用的？2：銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？3：怎樣認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？提示：從20世紀(jì)80年代開始，企業(yè)文化理論引入我國(guó)，但是直到現(xiàn)在，人們?cè)谡J(rèn)識(shí)上仍然存在許多誤區(qū)，比如有的人認(rèn)為企業(yè)文化就是企業(yè)形象宣傳，甚至認(rèn)為企業(yè)文化不過(guò)是做表面文章。其實(shí)，企業(yè)文化最根本的是堅(jiān)持“以人為本”。企業(yè)文化的作用在于“讓人心

5、動(dòng)”，如果企業(yè)的員工“心動(dòng)”了，積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)了，企業(yè)就會(huì)興旺發(fā)達(dá)；如果用戶的“心動(dòng)”了，企業(yè)的產(chǎn)品就有了市場(chǎng)。正是這樣，許多企業(yè)家把企業(yè)文化建設(shè)看作提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。四川華誠(chéng)銀華集團(tuán)有限責(zé)任公司在企業(yè)文化建設(shè)上認(rèn)識(shí)明確，機(jī)制健全，方式靈活，加上投資到位，所以取得了顯著的成績(jī)。案例6： 管理理論真能解決實(shí)際問(wèn)題嗎？問(wèn)題：1：你同意哪個(gè)人的意見？他們的觀點(diǎn)有什么不同？2：如果你是海倫，你如何使?jié)h克信服權(quán)變理論？3：你認(rèn)為漢克關(guān)于激勵(lì)問(wèn)題的看怎么樣？他的觀點(diǎn)屬于哪一種管理理論的觀點(diǎn)？提示：系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為，組織是由一個(gè)相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響并反過(guò)來(lái)影響環(huán)境的開放的社會(huì)技術(shù)

6、系統(tǒng)。所以，必須把組織當(dāng)作一個(gè)完整的、相互聯(lián)系的開放系統(tǒng)來(lái)研究，其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題都會(huì)影響整個(gè)組織的發(fā)展?fàn)顩r。權(quán)變理論學(xué)派認(rèn)為，由于組織內(nèi)部部分之間的相互作用和外界環(huán)境的影響，組織的管理并沒有絕對(duì)正確的方法，也不存在普遍適用的理論。采用哪種理論和方法，要視組織的實(shí)際情況和所處的環(huán)境而定。任何一種管理理論都需要在管理實(shí)踐中得以完善，沒有普通適用的理論。案例7： 某制藥公司的目標(biāo)管理問(wèn)題：1：這家制藥公司的問(wèn)題可能出在哪里？2：為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部矛盾加劇和利潤(rùn)下降？提示：目標(biāo)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，目標(biāo)設(shè)置得合理與否，直接影響目標(biāo)管理的實(shí)施效果。現(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制

7、目標(biāo)設(shè)定法，組織全體員工參與組織目標(biāo)的設(shè)立。對(duì)于一個(gè)組織，目標(biāo)的設(shè)置應(yīng)該從設(shè)置組織總目標(biāo)開始，再設(shè)置部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)等。而且，目標(biāo)設(shè)置中還要兼顧部門之間的關(guān)系，各部門的目標(biāo)應(yīng)該相互銜接。另外，設(shè)置的目標(biāo)還應(yīng)在實(shí)施過(guò)程不斷地進(jìn)行完善。案例8： 某機(jī)廠的目標(biāo)管理實(shí)踐問(wèn)題：1：在目標(biāo)管理過(guò)程中應(yīng)注意一些什么問(wèn)題？2：目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點(diǎn)？3：你認(rèn)為衽目標(biāo)管理時(shí)，培育科學(xué)嚴(yán)格的管理環(huán)境和制定自我管理的組織機(jī)制哪個(gè)更重要？提示：目標(biāo)管理是一種有效的管理方法，只要遵循客觀規(guī)律，科學(xué)地制定目標(biāo)、實(shí)施目標(biāo)，依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，并在實(shí)踐中使之不斷完善，就能取得良好的管理效果。該機(jī)床廠的目標(biāo)管理方法是有計(jì)劃、

8、分步驟、有組織地進(jìn)行的，目標(biāo)的制定由上到下逐級(jí)進(jìn)行，即先有總目標(biāo)，再層層分解，最后落實(shí)到每個(gè)人。有了明確的責(zé)權(quán)利，職工的工作熱情必然會(huì)被激發(fā)起來(lái)?？茖W(xué)嚴(yán)格的規(guī)章制度，是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的制度保障，有了這一前提，才能實(shí)現(xiàn)員工的自我管理。案例9：k集團(tuán)的新行業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略問(wèn)題：1：k集團(tuán)在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)是怎么分析彩電市場(chǎng)的？2：k集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場(chǎng)面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)？3：為什么說(shuō)k集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場(chǎng)是企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的成功運(yùn)用？4：k集團(tuán)怎么在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)高速中實(shí)現(xiàn)了揚(yáng)長(zhǎng)避短？提示：k集團(tuán)在穩(wěn)居國(guó)內(nèi)電話機(jī)市場(chǎng)頭把交椅的同時(shí)，不盲目樂(lè)觀，而是乘勢(shì)向大屏幕彩電進(jìn)軍，不能不說(shuō)是走了一著企業(yè)擴(kuò)張的好棋。盡管這一戰(zhàn)略決策的實(shí)施面臨著

9、很大的風(fēng)險(xiǎn)，比如彩電市場(chǎng)已經(jīng)飽和、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈、k集團(tuán)的資源和技術(shù)不足等，但他們通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分，不僅選準(zhǔn)了自己的目標(biāo)市場(chǎng)，進(jìn)行了合理的產(chǎn)品定位，而且還通過(guò)技術(shù)和資源整合在較短時(shí)間內(nèi)推出了適銷對(duì)路的產(chǎn)品，成為殺入朋電市場(chǎng)的一匹黑馬，并為該廠的二次創(chuàng)業(yè)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。k集團(tuán)進(jìn)軍彩電市場(chǎng)，是對(duì)企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略的成功運(yùn)用。案例10： 把所有“雞蛋”放在微波爐里問(wèn)題：1：格蘭仕公司進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？2：格蘭仕公司是怎么樣成為微波爐大王的？3：“把所有雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”。這句話包含了怎樣的管理思想？提示：格蘭仕公司根據(jù)市場(chǎng)需求的變化，果斷進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，大膽關(guān)閉了收入可觀的羽絨

10、服生產(chǎn)線，進(jìn)入了自己原先并不熟悉，與原服裝待業(yè)毫無(wú)關(guān)聯(lián)的微波爐待業(yè)確實(shí)是一個(gè)有魄力的決策。雖然這中間也充滿了風(fēng)險(xiǎn)，但是由于對(duì)市場(chǎng)脈搏把握得準(zhǔn)，加之率先引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，又集中企業(yè)的資源進(jìn)行技術(shù)和市場(chǎng)開發(fā)，很快使企業(yè)成長(zhǎng)為全球最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)廠家。真正做到了“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子”。案例11： 準(zhǔn)確決策與盲目投資問(wèn)題：1：決策包括哪些基本內(nèi)容？其中的關(guān)鍵步驟是什么？2：本案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么？3：科學(xué)決策需要注意哪些問(wèn)題？提示：生產(chǎn)同類產(chǎn)品，同是國(guó)有中型企業(yè)，本案例中的兩家企業(yè)一個(gè)是由衰變強(qiáng)，一個(gè)由強(qiáng)變衰，這兩家企業(yè)的興衰史說(shuō)明，企業(yè)管理者的決策正確與

11、否直接關(guān)系著企業(yè)的命運(yùn)。重大問(wèn)題的決策，更要依據(jù)市場(chǎng)需求狀況，采用科學(xué)的決策方法，否則必將危及企業(yè)的生命。案例12： x媒體的組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題：1：x媒體的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式？請(qǐng)畫出組織結(jié)構(gòu)圖。2：對(duì)于日新月異、競(jìng)爭(zhēng)激烈的網(wǎng)絡(luò)待業(yè)你認(rèn)為x媒體的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何調(diào)整，才能適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展？提示：組織是為了達(dá)到自身的目標(biāo)而結(jié)合在一起的具有正式關(guān)系的一群人。正式組織是指人們正式的、有意形成的職務(wù)和職位結(jié)構(gòu)。管理者要根據(jù)工作的需要，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行精心設(shè)計(jì)，明確每個(gè)崗位的任務(wù)、權(quán)力、責(zé)任和各個(gè)崗位之間的相互關(guān)系以及信息溝通的渠道，使人們?cè)趯?shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中，能發(fā)揮出比合作個(gè)人總和更大的力量。組織結(jié)構(gòu)是由組織內(nèi)構(gòu)成

12、要素之間確定的關(guān)系形成的。案例13： 巴恩斯醫(yī)院?jiǎn)栴}：1巴恩斯醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥模?：巴恩斯醫(yī)院有人越權(quán)行事了嗎？3：戴維斯博士能做些什么來(lái)改進(jìn)現(xiàn)狀？4：“巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒有問(wèn)題，問(wèn)題在于，黛安娜不是一個(gè)有效的監(jiān)管者?！睂?duì)此你是否贊同？說(shuō)出你的理由。提示：巴恩斯醫(yī)院的機(jī)構(gòu)設(shè)置職責(zé)權(quán)限劃分不明確，造成多頭領(lǐng)導(dǎo)和越權(quán)領(lǐng)導(dǎo)，致使戴安娜要接受來(lái)自多方的壓力。按照組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置原則，政黨情況下，等級(jí)鏈上的下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的命令，多頭指揮會(huì)讓下級(jí)無(wú)所適從。同時(shí)，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不得越權(quán)指揮，下級(jí)也不得越級(jí)請(qǐng)示，但可以越級(jí)反映情況和提出建議。當(dāng)然，有了問(wèn)題，各部門之間可以協(xié)商解決。案例14： a電氣公司

13、員工的績(jī)效考評(píng)問(wèn)題：1：你認(rèn)為自我評(píng)定的效果如何？應(yīng)如何發(fā)揮自我評(píng)定的作用？2：如果你是張迪，會(huì)如何把握與王力的會(huì)面？3：張迪為某一特定員工而改變她的評(píng)定方法，你如何評(píng)價(jià)她的這種做法？提示：績(jī)效考評(píng)是對(duì)管理者的工作進(jìn)行總結(jié)的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是決定管理者提升及報(bào)酬的基礎(chǔ)。常用的考評(píng)方法有：自我考評(píng)、上級(jí)考評(píng)、群眾考評(píng)和專家家考評(píng)。幾種方法各有利弊，具體采用哪種方法，應(yīng)視組織的具體情況以及被考評(píng)者的自身狀況而定。正確的績(jī)效考評(píng)，能激發(fā)起員工努力工作的積極性，同時(shí)也能為企業(yè)吸引優(yōu)秀人才提供保證。如果考評(píng)結(jié)果不公正，則會(huì)打擊員工的工作熱情。案例15： 校辦企業(yè)的困惑問(wèn)題：1：該校辦企業(yè)問(wèn)題的根本原因在哪

14、里？2：如何解決這些問(wèn)題提示：n藥業(yè)有限責(zé)任公司從高層管理人員的先聘，到用工制度、薪酬制度等，都存在不合理的因素。解決這些問(wèn)題，應(yīng)該從建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度入手，引入合理的人力資源管理體系。比如，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，合理定崗定員；競(jìng)聘上崗，擇優(yōu)錄用；合理的分配機(jī)制。對(duì)于高層管理者的選購(gòu)，更要按照規(guī)范的選聘程序，選出德才兼?zhèn)涞墓芾砣瞬?。案?5： 應(yīng)管與不應(yīng)管問(wèn)題：1：李校長(zhǎng)的說(shuō)法與做法對(duì)嗎？2：試用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論解釋李校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。提示：學(xué)校管理要識(shí)大體棄細(xì)務(wù)，善于辨別“應(yīng)管與不應(yīng)管”的校長(zhǎng)才是一個(gè)會(huì)管的高明校長(zhǎng)。根據(jù)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論，領(lǐng)導(dǎo)方式可以有多種類型，比如集權(quán)式、分權(quán)式、民主式等。管理實(shí)踐中的集權(quán)

15、式和分權(quán)式，屬于校長(zhǎng)不善于辨別“應(yīng)管與不應(yīng)管”的表現(xiàn)。顯而易見，案例中的李校長(zhǎng)的管理方式應(yīng)屬于民主式。案例16： 讓班組做主問(wèn)題：1：孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)所民主，讓員工有群體決策權(quán)的說(shuō)法對(duì)嗎？如果對(duì)，這辦法有什么好處？為什么老史的實(shí)踐不成功？這次失敗可以避免嗎？怎樣才能避免？2：事情到了這一地步，你說(shuō)老史該怎樣做才能收拾好這一殘局？按班組的意見做會(huì)是什么后果？又會(huì)有什么影響？到底如何是好？提示：這個(gè)安全驗(yàn)證了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論，提示了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與管理環(huán)境、管理對(duì)象特性等之間的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論認(rèn)為，某一具體領(lǐng)導(dǎo)方式并不是處處都適用，領(lǐng)導(dǎo)的行為若想有效，就必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變

16、化，而不能一成不變，因?yàn)槿魏晤I(lǐng)導(dǎo)者總是在一定環(huán)境條件下，通過(guò)被領(lǐng)導(dǎo)者的相互作用，去完成某個(gè)特定目標(biāo)。因此，領(lǐng)導(dǎo)的有效行為就要隨著自身?xiàng)l件、被領(lǐng)導(dǎo)者的情況和環(huán)境的變化而變化。案例17： 索尼公司的內(nèi)部招聘制度問(wèn)題：1：你認(rèn)為本案例中的年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實(shí)中存在嗎？這種現(xiàn)象對(duì)組織有什么樣的不利影響？2：一般而言，像本案例中的這位年輕人這樣的員工在組織中會(huì)給人恃才傲物的感覺，如何正確對(duì)待這樣的員工是領(lǐng)導(dǎo)者要慎重處理的問(wèn)題，如果是你，將如何處理？3：你如何評(píng)價(jià)索尼公司的做法？如果所有的此類事情必須由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理去了解和解決，會(huì)產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？提示：一個(gè)組織中，由于溝通方式和渠道帶來(lái)的管理低效

17、情況是常有的，現(xiàn)實(shí)情況是，新進(jìn)人才或年輕人的思想通常會(huì)被認(rèn)為是對(duì)組織情況不了解，、理論強(qiáng)實(shí)踐弱、充滿了書卷氣息而缺乏解決問(wèn)題的能力等。這些觀點(diǎn)并不一定都是錯(cuò)的，關(guān)鍵的問(wèn)題是建立一種幫助年輕人成長(zhǎng)、激勵(lì)年輕人發(fā)展的制度。我們可能不一定認(rèn)可索尼公司由董事長(zhǎng)出面解決問(wèn)題的方式，但是索尼公司之后建立的內(nèi)部招聘制度是令人稱道的。案例18： a公司減時(shí)提薪的政策問(wèn)題：1：從老麥先生和小麥先生的不同管理方式你得到什么啟發(fā)？2：如果你是總裁，將怎么辦？提示：同一個(gè)公司，同一批員工，由于采取了不同的管理手段而取得了不同的效果。減薪，加大了員工的危機(jī)感，使之背水一戰(zhàn)，是一種激勵(lì)方法；加薪，振奮了員工精神，也是一種

18、激勵(lì)方法。顯然，后一種激勵(lì)方法起到了更好的效果。案例19： 楊瑞的苦惱問(wèn)題：1：楊瑞所遇到的問(wèn)題是她還是王經(jīng)理造成的？2：在這個(gè)案例中最關(guān)鍵的問(wèn)題是什么？3：如果你是楊瑞，在不離開企業(yè)的情況下你將如何做？4：如果你是王經(jīng)理，你應(yīng)該怎么做？提示：本案例是一個(gè)典型的由于管理者缺乏新員工導(dǎo)入機(jī)制理念，致辭使上下級(jí)溝通失敗，最終使新員工的積極性受挫的案例。楊瑞滿腔熱情地想把自己所學(xué)應(yīng)用到實(shí)踐中去，從而獲得成就感。可是她的直接上級(jí)卻沒有認(rèn)識(shí)到機(jī)瑞的特點(diǎn)和需求，過(guò)分強(qiáng)調(diào)機(jī)瑞缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的一面，對(duì)她的行為做出了消極的反饋，致辭使其積極性受挫。溝通是企業(yè)人力資源管理工作的一個(gè)重要方面。良好的組織溝通可以穩(wěn)定員

19、工，降低離職率，提高員工滿意度和企業(yè)歸屬感，在企業(yè)中塑造團(tuán)結(jié)和諧的組織氛圍，對(duì)于新員工，在他們剛進(jìn)入組織時(shí)進(jìn)行有效的溝通和引導(dǎo)，對(duì)留并培養(yǎng)他們?cè)谝院蠊ぷ髦械姆e極性起著極為關(guān)鍵折作用。案例20： 由特公司的員工意見溝通制度問(wèn)題：1：由特公司是怎樣具體實(shí)施員工溝通制度的？2：試分析由特公司的總體指導(dǎo)原則是什么？依據(jù)是什么？提示：對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，溝通非常重要。沒有信息溝通，管理者不可能作出科學(xué)決策，決策也不可能被準(zhǔn)確地執(zhí)行。有效的溝通是雙向的，不僅要使信息傳遞出去，還需要使信息被理解與反饋。一個(gè)組織中，如果所有員工都能發(fā)表不同意見，為高層決策提供建議，那么，這個(gè)決策就會(huì)得到大多數(shù)員工的擁護(hù)，符合多數(shù)

20、員工的利益，決策的執(zhí)行必然順利且有效。迪特公司通過(guò)員工意見溝通系統(tǒng)，有效地調(diào)動(dòng)了全體員工的工作熱情，全員參與公司的決策過(guò)程，成功地實(shí)現(xiàn)了民主管理，提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率。案例21： 湯姆的目標(biāo)與控制問(wèn)題：1：湯姆就任后制訂的計(jì)劃屬于什么計(jì)劃？2：你認(rèn)為導(dǎo)致湯姆控制失敗的原因是什么？3：湯姆的控制標(biāo)準(zhǔn)屬于什么標(biāo)準(zhǔn)？4：湯姆制定的明年的目標(biāo)能完成嗎？為什么？提示：控制是依據(jù)計(jì)劃進(jìn)行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差的管理活動(dòng)，控制的標(biāo)準(zhǔn)是計(jì)劃，這里涉及兩個(gè)問(wèn)題：其一，計(jì)劃制訂得水平如何將決定控制的質(zhì)量。一個(gè)沒有具體操作方案，只有數(shù)字目標(biāo)的計(jì)劃；或者有方案，卻不具有可行性，操作性差的計(jì)劃；或者雖具有可操作性，卻不能真

21、正被每個(gè)操作者認(rèn)可和接受的計(jì)劃，都不是完整的計(jì)劃，完整的計(jì)劃工作要有目標(biāo)、有安排、有打電話、有方法，并且每個(gè)相關(guān)人員都可以熟悉掌握并切實(shí)實(shí)行。其二，控制僅有目標(biāo)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，僅僅告訴員工你們應(yīng)該達(dá)到什么樣的工作水平，是起不到任何作用的。有效控制的要求是在計(jì)劃的基礎(chǔ)上，制定明確、詳細(xì)、科學(xué)、客觀的控制指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，之后對(duì)照計(jì)劃和控制標(biāo)準(zhǔn)衡量各項(xiàng)工作，如果發(fā)現(xiàn)偏離計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)的情況應(yīng)馬上研究，并進(jìn)行糾正偏差的操作，這才是完整的控制過(guò)程?？梢?，光靠喊口號(hào)，擺數(shù)字是不夠的，必須有標(biāo)準(zhǔn)、有辦法，才能達(dá)到控制的要求。案例22： 39滴焊料問(wèn)題：1：洛克菲勒所找到的關(guān)鍵控制點(diǎn)是什么？2：關(guān)鍵控制點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？

22、提示：標(biāo)準(zhǔn)是衡量組織的實(shí)際業(yè)績(jī)和預(yù)期業(yè)績(jī)的尺度。對(duì)一項(xiàng)簡(jiǎn)單的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，管理者可以通過(guò)其親自觀察整個(gè)工作過(guò)程來(lái)實(shí)行控制，然而在大多數(shù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，管理者卻可能做不到這一點(diǎn)，這是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的復(fù)雜性所致辭。因此，要實(shí)施有效的控制，管理者就應(yīng)將主要精力放在最為重要的事項(xiàng)、活動(dòng)或環(huán)節(jié)上，即抓住關(guān)鍵控制點(diǎn)，以此制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)。有了標(biāo)準(zhǔn)，控制工作就有了依據(jù)，案例中，洛克菲勒所抓的關(guān)鍵控制點(diǎn)是“節(jié)約焊料”。案例23： 豐田生產(chǎn)方式全系統(tǒng)性產(chǎn)品質(zhì)量體系1：豐田公司產(chǎn)品質(zhì)量體系的最大特點(diǎn)是什么？2：豐田公司的管理經(jīng)驗(yàn)可否為我國(guó)企業(yè)所用？為什么？提示：構(gòu)建何種控制系統(tǒng)，采取怎么的控制措施入方法，要根據(jù)不同的企業(yè)文化

23、、產(chǎn)業(yè)類型以及管理人員和員工的具體情況來(lái)確定。本案例中介紹了豐田公司的控制措施，其全面質(zhì)量管理在企業(yè)界名聲很大，且效果突出、正是切合了日本企業(yè)獨(dú)特的文化。他們的家族式管理、紀(jì)律與服從、規(guī)范的行為方式、單純的從業(yè)理念等都為全面質(zhì)量管理的成功奠定了基礎(chǔ)。案例24： 邯鋼“倒”出來(lái)的利潤(rùn)問(wèn)題：1：什么成本控制？其主要過(guò)程是什么？2：邯鋼是如何進(jìn)行成本控制的？提示：構(gòu)建何種控制系統(tǒng)，采取怎樣的控制措施和方法，要根據(jù)其企業(yè)文化、產(chǎn)業(yè)類型以及管理人員和員工的具體情況來(lái)確定。邯鋼結(jié)合生產(chǎn)工藝流程采用模擬市場(chǎng)倒推的方法進(jìn)行成本控制。前后工序之間按照市場(chǎng)行為動(dòng)作，每個(gè)獨(dú)立工序都是一個(gè)追求利益最大化的模擬市場(chǎng)單位

24、，從內(nèi)部激發(fā)降低成本、提高收益的主動(dòng)性，再加上外部適當(dāng)、有效的激勵(lì)措施，使控制措施發(fā)揮了作用。這些都為企業(yè)進(jìn)行控制措施和方法的設(shè)計(jì)提供了有益的經(jīng)驗(yàn)，只要按照控制的原則和基本要求，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，就可以達(dá)到有效控制的要求。案例25：被歐洲人稱為“天才”的經(jīng)營(yíng)者卡爾森，問(wèn)題：1結(jié)合案例分析領(lǐng)導(dǎo)合理用人的藝術(shù)主要包括哪些方面?2結(jié)合案例分析管理人員應(yīng)具備哪些條件?答：1北歐聯(lián)航的董事們具有很高的領(lǐng)導(dǎo)水平，尤其在用人方面。 (1)科學(xué)用人：知人善任、量才使用； (2)適當(dāng)控制：用人不疑與監(jiān)督控制相結(jié)合； (3)用人所長(zhǎng)，全面考察。2要注意全面了解，使管理人員能真正發(fā)揮長(zhǎng)處，限制其短處，沒有十全十美的

25、人，一般說(shuō)來(lái)，應(yīng)具備下列條伺：(1)道德素質(zhì)，包括政治素質(zhì)、品德修養(yǎng)等方面；(2)知識(shí)素質(zhì)，包括廣博的知識(shí)面、較精深的專業(yè)知識(shí)和管理知識(shí)；(3)能力素質(zhì)，包括籌劃、分析、決斷、組織、協(xié)調(diào)、表達(dá)等多方面能力；(4)身體素質(zhì)。案例26：優(yōu)秀企業(yè)家馬恩華是河北省保定問(wèn)題：1馬恩華是一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，他充分運(yùn)用了自己的影響力帶動(dòng)職工，那么領(lǐng)導(dǎo)的影響力都包括哪些方面呢?2案例中提到了馬恩華以情動(dòng)人，激勵(lì)職工的事例，主要是運(yùn)用了精神激勵(lì)方法，請(qǐng)問(wèn)，目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵(lì)方法主要有哪幾種?答：1有法定權(quán)力，即權(quán)利性影響力(決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)等)和自身影響力(品德、學(xué)識(shí)、能力、情感)兩

26、方面組成。(5分)2目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵(lì)方法主要有：(1)目標(biāo)激勵(lì)法。目標(biāo)是企業(yè)及其成員一切活動(dòng)的總方向。企業(yè)目標(biāo)有物質(zhì)性目標(biāo)，如產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、利潤(rùn)等，也有精神性的目標(biāo)，如企業(yè)信譽(yù)、形象、文化，職工個(gè)人心理方面的滿足。(2)環(huán)境激勵(lì)法。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人人相互尊重、人際關(guān)系融洽的工作環(huán)境，能夠激勵(lì)職工安心工作，積極進(jìn)取。(3)領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)法。根據(jù)有關(guān)研究表明，一個(gè)人在報(bào)酬引誘及社會(huì)壓力下的工作表現(xiàn)，僅能發(fā)揮個(gè)人工作能力的60，其余的40有賴于領(lǐng)導(dǎo)者去激發(fā)。(4)榜樣典型激勵(lì)法。榜樣的力量是無(wú)窮的。如果有了榜樣，職工就會(huì)學(xué)有方向，趕有目標(biāo)，從榜樣成功的事業(yè)中得到激勵(lì)。(5)獎(jiǎng)勵(lì)懲罰激勵(lì)

27、法。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰得當(dāng)，有利于激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。批評(píng)或懲罰是一種負(fù)強(qiáng)化的激勵(lì)案例27：某市“宇宙”冰箱廠近幾年。問(wèn)題：l。企業(yè)中應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)?到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”?2。你認(rèn)為王教授的建議是否合適?3，你怎樣看待小劉的疑問(wèn)?答：1企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則。 依據(jù)教材上的觀點(diǎn)，企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持以下原則：目標(biāo)任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。 依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅(jiān)持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)

28、內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求，對(duì)職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)人員進(jìn)行調(diào)配，也是對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運(yùn)用。 2。王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的。正如王教授所說(shuō)，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實(shí)際的需要而改變。3關(guān)于小劉的疑問(wèn)。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，難免事事唯書為上，理論與實(shí)踐相脫節(jié)。案例29：新春伊始，是許多企業(yè)回顧成績(jī). 問(wèn)題：1、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源有哪些方面？2、王效金廠長(zhǎng)的管理風(fēng)格是什么樣的？3、這個(gè)案例對(duì)你有哪些的啟示？ 答：1、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源于兩個(gè)方面：領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人權(quán)威。 2、廠長(zhǎng)的管理風(fēng)格是善于及時(shí)總結(jié)，按科學(xué)管理的要求，進(jìn)行深刻而全面的

29、反思，總結(jié)出了發(fā)展中的“五大失誤”；其次相信群眾，通過(guò)學(xué)習(xí)討論，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)中，提高了認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一思維，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。3、啟發(fā)：a、搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光；b、搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)，及時(shí)反思； c、搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動(dòng)全體員工，充分調(diào)動(dòng)他們的積極性； d、搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過(guò)各種形式全面提高員工素質(zhì)。案例1:某建筑公司，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，請(qǐng)分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。答：（1）天、地、人是對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過(guò)去的成功來(lái)自天時(shí)、地利、人和，構(gòu)成了公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)

30、勢(shì)。當(dāng)公司重新確立了“成為全國(guó)乃至世界的建筑企業(yè)”時(shí)，從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢(shì)。（2）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)；準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。案例2：某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，請(qǐng)從組織工作的角度說(shuō)明企業(yè)存在

31、的問(wèn)題以及建議措施。答：（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰(shuí)報(bào)告和誰(shuí)向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。（2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長(zhǎng)面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)

32、構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。案例3：隨著我國(guó)加入wto，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。答：（1）雖然企業(yè)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識(shí)。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問(wèn)題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓(xùn)過(guò)程控制和培訓(xùn)效果評(píng)估不夠等。

33、為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。（2）針對(duì)案例中的問(wèn)題，應(yīng)采取的措施有：首先要對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識(shí)和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。（3）總之，在培訓(xùn)過(guò)程中，一般要著重解決以下問(wèn)題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級(jí)管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對(duì)性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實(shí)踐要結(jié)合。案例4：請(qǐng)閱讀下面的一段對(duì)話：美國(guó)老板：完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間？請(qǐng)從溝通的角度分析美國(guó)老板和希臘員工對(duì)話，說(shuō)明希臘員工辭職的原因并

34、提出建議。答：（1）在人與人的溝通過(guò)程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過(guò)程中，對(duì)同樣的事情或談話會(huì)有不同的解釋和歸因。（2）在案例的對(duì)話中，美國(guó)老板問(wèn)希臘人完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國(guó)管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只是想讓美國(guó)老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。15天過(guò)后，美國(guó)老板要報(bào)告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認(rèn)為延遲些時(shí)間沒有問(wèn)題）。希臘員工認(rèn)為美國(guó)老板找麻煩，因此不得已而辭職。（3）因此，要認(rèn)識(shí)和掌握在溝通過(guò)程中個(gè)體差異及

35、其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說(shuō)的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。案例5：某民營(yíng)企業(yè)的老板通過(guò)學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。答：（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图?jí)需滿足以后才會(huì)有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。（2）案例中該民營(yíng)企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營(yíng)企業(yè)老板激勵(lì)做法的失敗。（3）要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)

36、了解員工的真正需要，并加以滿足。在實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。案例6：美國(guó)空軍所采用的考評(píng)制度是美國(guó)許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的典型代表。問(wèn)題：（1）運(yùn)用管理行政方法分析本案例的考評(píng)制度有什么問(wèn)題？答：行政方法的實(shí)質(zhì)是通過(guò)行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位，而并非個(gè)人的能力或特權(quán)。美國(guó)空軍的考評(píng)制度強(qiáng)調(diào)直接上級(jí)的考評(píng)，群眾未直接參與考評(píng)，使考評(píng)成果受到一定的影響，且評(píng)估的主觀性的存在，降低了評(píng)估質(zhì)量。因而這套評(píng)估制度在20世紀(jì)70年代中期受到廣泛的批評(píng)。（2）你能替他們提出較好的評(píng)估方法嗎？答：我認(rèn)為，員工業(yè)績(jī)的評(píng)

37、估，應(yīng)注意：a.群眾參與的方法，即被評(píng)者業(yè)績(jī)?cè)黾油该鞫龋籦.自我評(píng)估方法，使評(píng)估結(jié)果減少較大的差異；c.量化評(píng)估與定性化評(píng)估相結(jié)合，結(jié)合確定被評(píng)者的績(jī)效；d.要看今天的成績(jī)，還要看昨天的績(jī)效，綜合分析研究。案例10：華生集團(tuán)是美國(guó)最大的銀行企業(yè)，問(wèn)題：（1）華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？答：由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個(gè)領(lǐng)域的問(wèn)題而采取的收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)必然要遇到的事情。特別是華生集團(tuán)并沒有出現(xiàn)財(cái)政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會(huì)引發(fā)出削減員工的情況。因此，華生集團(tuán)這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。中國(guó)傳統(tǒng)管理思想要點(diǎn)對(duì)處理好

38、這些問(wèn)題有參考性。（2）華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問(wèn)題應(yīng)該怎樣處理？答：華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)這些問(wèn)題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。諸如知識(shí)和掌握知識(shí)的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應(yīng)是指導(dǎo)思想；掌握知識(shí)的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)；重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)和無(wú)形資產(chǎn)的運(yùn)用；集中力量增強(qiáng)有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務(wù)；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤(rùn)最大化；以公司市場(chǎng)價(jià)值代替市場(chǎng)份額；建立學(xué)習(xí)型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實(shí)體型企業(yè)等等，都是有供參考的。案例8：倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。問(wèn)題：（1）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么原因？答：責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人

39、的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)。倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？答：要調(diào)動(dòng)員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個(gè)非管理人員參與討論問(wèn)題的會(huì)議，并沒有調(diào)動(dòng)大家的積極性，以致經(jīng)營(yíng)二年，稅前利潤(rùn)增長(zhǎng)不多。這是要注意的。（3）請(qǐng)你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)慢的原因作簡(jiǎn)要分析。答：主要原因：a.人的積極性未充分調(diào)動(dòng)起來(lái)；b.獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)，會(huì)使員工認(rèn)真、勤奮地工作；c.職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授并不理想，因而

40、處理事情就不得力。案例7：在20世紀(jì)80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國(guó)汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。問(wèn)題：（1）如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問(wèn)題？答：艾珂卡提出四種方法解決面臨的問(wèn)題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)；企業(yè)要有新的社會(huì)責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動(dòng)；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng)；明確為人服務(wù)等等。無(wú)目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場(chǎng)需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。（2）如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問(wèn)題？答：權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為

41、要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場(chǎng)，爭(zhēng)取有高的資金回報(bào)率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中對(duì)剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。（3）克萊斯勒在今天該怎么做？答：在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)?！叭笔窍噍o相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團(tuán)力量，這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來(lái)發(fā)展經(jīng)濟(jì)。案例

42、9：蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。問(wèn)題：（1）你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？答：向科用加大銷售成本來(lái)推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮問(wèn)題，確定陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會(huì)責(zé)任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識(shí)。（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問(wèn)題的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里？答：能否存在兩全其美的措施，應(yīng)該說(shuō)是會(huì)存在的。如同今天國(guó)有企業(yè)體制改革中，也會(huì)出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實(shí)。問(wèn)題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設(shè)法安排好富余員工，不推向社會(huì)；b.加大產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值；c.重視可

43、持續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。案例11：某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報(bào)告，問(wèn)題：（1）從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。答：王大成的行為，違犯了社會(huì)公認(rèn)的道德行為，也是違犯愛護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認(rèn)識(shí)的事實(shí)。因而王自己也認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，接受處分。但從這件事，不僅要認(rèn)識(shí)道德，還應(yīng)分析管理問(wèn)題：a.餐廳的管理是否有疏漏，為什么會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？b.餐廳管理者對(duì)王家庭困難情況是否了解得不多，關(guān)心得不夠？c.餐廳對(duì)員工的教育力度應(yīng)該加大。概括一句話，應(yīng)該從行為科學(xué)來(lái)認(rèn)識(shí)管理的問(wèn)題。（2）評(píng)價(jià)經(jīng)理處理這件事的做法。答：本案例中經(jīng)理的做法略嫌過(guò)分，本來(lái)是員工犯錯(cuò)誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯(cuò)。一般情況下，

44、此舉不妥。案例12：齊魯石化公司是一個(gè)現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，問(wèn)題：（1）齊魯石化的“信得過(guò)”管理采用了哪些管理的基本方法？答：齊魯石化公司“信得過(guò)”管理活動(dòng)，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào)，并提出“免檢”申請(qǐng)而引發(fā)起來(lái)的。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過(guò)程管理、現(xiàn)場(chǎng)管理等許多方面。（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅(jiān)持以人為中心的管理。答：“信得過(guò)”活動(dòng)顯示出員工當(dāng)家作主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視“以人為中心的管理”，使整個(gè)企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：a.實(shí)現(xiàn)

45、了員工從“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來(lái)管理”；b.基層建設(shè)上由三方面制度、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；c.星級(jí)管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氛圍；d.經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。案例13：比特麗公司是美國(guó)一家大型聯(lián)合公司，問(wèn)題：（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？答：比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好?，F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。（2）你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法？

46、答：德姆的激勵(lì)方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎(jiǎng)勵(lì)起不到足夠的激勵(lì)作用。要取得更好的激勵(lì)效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對(duì)分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會(huì)起到刺激作用；二是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)能否起到激勵(lì)作用取決于人們?nèi)〉玫某煽?jī)和他們對(duì)不同需要的追求程度而定，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能發(fā)揮最大的作用。（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？答：參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時(shí)很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見

47、后應(yīng)做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議，直線主管不應(yīng)過(guò)多干涉。案例14：abc公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。問(wèn)題：（1）你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？答：a.安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。b.與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對(duì)人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來(lái)像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效率，但因?yàn)榻M織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠(chéng)度和士氣。c.查里對(duì)人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出

48、了適度關(guān)心，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。（2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？答：是的。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。下面是贈(zèng)送的兩篇散文欣賞，可以仔細(xì)閱讀，不需要的朋友可以下載后編輯刪除！謝謝！腳下的時(shí)光不知走過(guò)多少地方，不知看過(guò)多少風(fēng)景，不知聽說(shuō)過(guò)多少軼事；不知經(jīng)歷過(guò)多少歲月，不知邂逅過(guò)多少良人，不知變換過(guò)多少心情；不知理想的未

49、知是否在前路等待題記：蒲公英悠悠歲月，時(shí)間蒼蒼！(文章閱讀網(wǎng)： )在這繁花似錦的青蔥歲月里，我們不斷的接受新鮮的美好事物，不斷的享受科技發(fā)展所帶來(lái)的高品質(zhì)生活；我們總是隨大流的，去跟風(fēng)一些前衛(wèi)潮流的思想；然而，很少有人去整理那些過(guò)往的斷壁殘?jiān)?！我走過(guò)很多地方，但是同樣的，我也有更多的地方?jīng)]去過(guò)！我渴望走遍地球上每一寸土地，我期許世界上每一個(gè)地方的人都善良！從踏入社會(huì)的那一刻起，我就覺得人應(yīng)該是自由的；應(yīng)該去做自己喜歡的事，看自己喜歡的風(fēng)景，愛自己喜歡的人；一切都那么單純，完美！然而，現(xiàn)實(shí)的世界告訴我；理想的豐滿一定要遇到擁有相同理想的另一半！我喜歡珠海，一個(gè)美麗的花園城市；我喜歡那里的天氣，沒

50、有北方的寒冷；四季如春的溫度感覺非常愜意，不用擔(dān)心換季帶來(lái)的差異！走在市區(qū)的街道上，綠化的花草樹木被園丁修剪的井然有序；形態(tài)各異的花卉搭配得格外美觀！尤其是除過(guò)草之后的綠地，泥土的芬芳與綠草的清新?lián)浔嵌鴣?lái)，有一種身處大草原的感覺，使人心曠神怡！我時(shí)常一個(gè)人發(fā)呆，散步；看著過(guò)往的人群，車水馬龍的街道；也時(shí)常去繁華的街巷，擁擠的商業(yè)中心；感覺這才是生活，正因?yàn)槭澜缬辛诉@么多事物的陪伴，才使我有了對(duì)美好生活的向往與喜悅！珠海的夜，很美；到處燈紅酒綠，一派歌舞升平的祥和；每當(dāng)夜幕降臨，才是廣東因有的生活的開始！溜冰場(chǎng)，酒吧，迪廳，大排檔等等等等；我很慶幸在這里認(rèn)識(shí)了很多人，他們教會(huì)了我很多，也幫助了我

51、很多；我們都是來(lái)自五湖四海，為了同一個(gè)目標(biāo)而聚集在一起的年輕人；我們時(shí)常出去聚會(huì)，嗨皮；但等到散場(chǎng)后，又回到了應(yīng)有的孤寂！白天，可以去漁女，公園，九州城，免稅店等等都是不錯(cuò)的地方！人常說(shuō)，一個(gè)時(shí)代會(huì)有一個(gè)時(shí)代的代表；而我在這個(gè)曾經(jīng)為之奮斗的地方，也時(shí)常會(huì)想起曾經(jīng)相識(shí)的人，走過(guò)的地方，看過(guò)的風(fēng)景；有時(shí)候，聽著當(dāng)時(shí)的流行歌曲，也會(huì)感傷；也會(huì)自嘲一笑；還有那公車到站的粵語(yǔ)提醒，還有那想見卻永遠(yuǎn)沒見的人；一篇篇，一幕幕久久回蕩在腦海；早晨的腸粉，中午的餐飯，下午的炒粉，晚上的燒烤；好像味道還回味在口中一樣！人，只有在對(duì)自己真誠(chéng)的人的眼里，才會(huì)感覺到親切；而我，也著實(shí)喜歡這座城市帶給我家一樣的溫暖感覺！在這短暫而悠長(zhǎng)的時(shí)光里，我成長(zhǎng)了很多，也磨礪了很多；正是因?yàn)樗枷氲某墒欤啔v的增長(zhǎng)，我選擇了離開；去尋找屬于自己的新的天地，新的開始，新的征程！其實(shí)，無(wú)論走過(guò)多少地方；都不重要！重要的是你從中得到什么！知識(shí)！閱歷！思想！每個(gè)人，在人生的道路上；難免遇到挫折困苦，也難免會(huì)因?yàn)橐恍┮蛩囟e(cuò)失機(jī)緣！不可能因?yàn)橐粫r(shí)的艱難險(xiǎn)阻而放棄將要來(lái)臨的幸福！也不可能因?yàn)橐粫r(shí)的過(guò)失而自暴自棄頹廢一生！人，應(yīng)該用豁達(dá)的心態(tài)來(lái)迎接下一秒的新鮮時(shí)光；而不是沉溺在上一秒的懊惱當(dāng)中！