小米案例分析

1、小米案例分析自2011年8月16日發(fā)布第一款小米手機(jī)開(kāi)始，雷軍與他創(chuàng)辦的小米就站 在了輿論的風(fēng)口浪尖之上。直到5年后，小米公司旗下不再只有手機(jī)，而是增加 了電視、路由器、電視盒子、手環(huán)、平衡車、空氣凈化器、凈水器、電飯煲、網(wǎng) 絡(luò)攝像機(jī)、體重秤、血壓儀、智能插座、智能燈泡等共10多款產(chǎn)品。與小米產(chǎn)品線越來(lái)越長(zhǎng)同步增長(zhǎng)的還有網(wǎng)友、 業(yè)內(nèi)人士、媒體對(duì)其產(chǎn)品品質(zhì)、 營(yíng)銷策略等諸多方面的批評(píng)、建議。小米的前 5年完成了從0到1的創(chuàng)造”，而 接下來(lái)要實(shí)現(xiàn)的是從1到n的制造”。彼得蒂爾的從0至u 1將創(chuàng)造邪述的十分艱難，然而在許多成功的公司 身上，我們卻發(fā)現(xiàn)從1到n的制造”似乎更具高難度。對(duì)此，小米已經(jīng)開(kāi)啟

2、了生 態(tài)圈”戰(zhàn)役，這一次誰(shuí)是對(duì)手？踏上風(fēng)口從0到1雷軍在金山公司時(shí)，通過(guò)15年的時(shí)間，幫助金山上市。但是他并不是從 0 到1的創(chuàng)造，因?yàn)榻鹕讲⑽锤淖兾④浀裙鹃_(kāi)創(chuàng)的軟件開(kāi)發(fā)模式。但2011年8月16日發(fā)布的小米手機(jī)則是一場(chǎng)從 0到1的創(chuàng)造。小米公司 改變了傳統(tǒng)手機(jī)制造商依靠硬件成本定價(jià)模式，創(chuàng)造性的將互聯(lián)網(wǎng)、增值服務(wù)收 益計(jì)算在成本收益中對(duì)手機(jī)實(shí)施定價(jià)。 小米公司還開(kāi)創(chuàng)了嶄新的粉絲營(yíng)銷、 社群 營(yíng)銷、饑渴營(yíng)銷模式，大幅降低了公司運(yùn)營(yíng)成本。同時(shí)，小米公司引入互聯(lián)網(wǎng)資 本玩法，做估值，做預(yù)期，讓小米一直可以在資本市場(chǎng)上獲得融資為企業(yè)輸血。 而在這些從0到1的創(chuàng)造”過(guò)程中，小米公司飛速發(fā)展，僅用3年

3、時(shí)間就做到中 國(guó)手機(jī)市場(chǎng)第一。用雷軍的話說(shuō)：唯快不破?！痹?014年前，小米一直快速奔跑，一路都是鮮花與掌聲。我們沒(méi)有看到從 0到1艱艱難，反而是屢戰(zhàn)屢勝。這就是 順勢(shì)而為”的力量，小米嶄新的模式如 同坐上了和諧號(hào)與那些坐在汽車上的傳統(tǒng)企業(yè)賽跑，迅速?zèng)_到了第一名。這也驗(yàn)證了雷軍的名言： 站在風(fēng)口上，豬都能飛！ 飛豬理論”僅適用在小米身上， 那些在時(shí)代轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，利用新模式顛覆舊模式的企業(yè)，在發(fā)展初期都是如此。比如，通用汽車用舒適汽車快速超越福特、日本半導(dǎo)體公司用低成本低價(jià)模式快 速超越英特爾存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)、戴爾利用直銷模式快速超越老牌 pc廠商、微軟利用 廉價(jià)、兼容os快速超越蘋(píng)果os、paypal

4、利用快捷網(wǎng)絡(luò)支付一舉成為電子支付 領(lǐng)袖只有在時(shí)代的轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，踏上風(fēng)口的公司才可能實(shí)現(xiàn)從0到1。但是從0到1并不是難度最大的工程，相反具有強(qiáng)大的 勢(shì)能”幫助其沖刺，掩蓋其缺點(diǎn)。深練內(nèi)功才可從1到n企業(yè)實(shí)現(xiàn)從0到1具有很大的偶然性，因?yàn)轱L(fēng)口 ”的存在讓企業(yè)的真正能力、 缺點(diǎn)全被忽略。這就如同我們騎著自行車下坡一樣， 這個(gè)速度并非你騎車的真實(shí) 速度，一旦坡度沒(méi)了，車速就會(huì)降下來(lái)，這個(gè)時(shí)候才是你的真實(shí)騎車能力與水平。而這時(shí)也將考驗(yàn)?zāi)闫綍r(shí)的訓(xùn)練、功夫是否做到位。果不其然， 2015年成了 小米最為難過(guò)的一年。在解密小米-互聯(lián)網(wǎng)思維下的商業(yè)奇跡中，我寫(xiě)道：逋 過(guò)模式創(chuàng)新取得領(lǐng)先后，小米公司必須回歸傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)

5、方式，打持久戰(zhàn)。 ”2015年，小米公司的問(wèn)題開(kāi)始不斷顯露：1、首個(gè)定位2000元以上的小米note初戰(zhàn)失敗，屢屢降價(jià)；2、小米5本該在2015年8月上市，卻推遲到2016年春節(jié)之后，上市時(shí)所宣 傳的黑科技”又被網(wǎng)友嘲笑；3、在網(wǎng)絡(luò)上，大量用戶吐槽紅米手機(jī)的質(zhì)量問(wèn)題；4、空氣凈化器、充電寶等產(chǎn)品也曝出質(zhì)量問(wèn)題；5、小米的 期貨”模式進(jìn)行各種調(diào)侃，企業(yè)的品牌、口碑一落千丈；6、媒體則推波助瀾，從吹捧到諷刺，從諷刺到毫不留情面的質(zhì)疑.雷軍在2016年新春年會(huì)上不再談提速”，而是要補(bǔ)課”，并號(hào)召全體員工回 歸初心，真誠(chéng)的對(duì)待用戶，對(duì)待產(chǎn)品。為此，小米公司做了大量的改變：1、開(kāi)始加大技術(shù)研發(fā)力度，大量

6、申請(qǐng)專利。數(shù)據(jù)顯示，截止 2015年12月 31日，小米已經(jīng)累計(jì)獲得發(fā)明專利168件，實(shí)用新型專利198件、外觀設(shè)計(jì)專 利181件。而這些專利的貢獻(xiàn)者，很多來(lái)自小米投資的生態(tài)成員公司云米（凈 水）、飛米（飛行器）、青米（智能插頭）、紫米、純米、華米、智米、綠米等。2、在品牌方面，雷軍喊出了新國(guó)貨”的口號(hào)。希望小米能夠帶領(lǐng)中國(guó)制造業(yè)以 工 匠精神”打磨產(chǎn)品，也借這一新的口號(hào)挽回小米不斷下滑的口碑影響力。3、為了防止品牌被誤傷，在2016年3月底發(fā)布電飯煲的時(shí)候，小米開(kāi)啟了全 新的品牌“mijia除除手機(jī)、電視、路由器之外的其他小米公司生態(tài)產(chǎn)品全都裝 入其中。這對(duì)于一個(gè)新公司來(lái)說(shuō)，也是一件非常漂亮

7、、非常難得的品牌運(yùn)作案例。 無(wú)論是加強(qiáng)專利布局、重塑品牌，都體現(xiàn)了小米走向成熟。而且這些工作相比從 0到1,更加復(fù)雜，更加專業(yè)，更加耗費(fèi)精力，這都要求企業(yè)有足夠的耐心和真 正的實(shí)力，小米還有很多課程要補(bǔ)上。相反那些傳統(tǒng)企業(yè)，他們雖然不具備小米公司嶄新的模式創(chuàng)新、 互聯(lián)網(wǎng)的技 術(shù)、思維，但是他們?cè)诠?yīng)鏈管理、研發(fā)管理、品牌管理方面的功底，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò) 小米這種新公司，而且還漸漸學(xué)會(huì)了互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷、思維，這意味著小米曾經(jīng)的優(yōu) 勢(shì)變得不再明顯。2015年，雷軍從信心滿滿，變得焦慮，變得煽情。他反復(fù)在 各種場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)小米是創(chuàng)業(yè)公司，強(qiáng)調(diào)員工要回歸初心，強(qiáng)調(diào)工匠精神，希望獲得 媒體、用戶的理解與寬容。所以實(shí)現(xiàn)從

8、0到1的企業(yè)并不值得鼓掌，那些實(shí)現(xiàn)了從 1到n的企業(yè)才是 真正的贏家。正如英特爾創(chuàng)始人安迪格魯夫在只有偏執(zhí)狂才能生存中寫(xiě)道 的那樣：“一個(gè)公司的成敗取決于其適應(yīng)變化的能力?！薄吧鷳B(tài)戰(zhàn)”讓雷軍再找到風(fēng)口在單獨(dú)的手機(jī)戰(zhàn)役告一段落后，雷軍將戰(zhàn)火燒到了 “生態(tài)戰(zhàn)”。這一次，雷 軍還有對(duì)手么？自從2016年開(kāi)始，小米公司不再?gòu)?qiáng)調(diào)手機(jī)、電視，反而開(kāi)始強(qiáng)調(diào)生態(tài)。在發(fā)布“mijia米家”品牌的時(shí)候，雷軍宣布小米投資的 55家創(chuàng)業(yè)公司當(dāng)中的29 家屬于零基礎(chǔ)孵化項(xiàng)目，小米生態(tài)鏈的支持滲透到創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品價(jià)值觀、品牌營(yíng) 銷、渠道、供應(yīng)鏈管理等各個(gè)層面。論業(yè)績(jī)，目前已有 7家創(chuàng)業(yè)公司年收入超過(guò)1億元人民幣，2家突破1

9、0億元人民幣，4至5家公司突破了 10億美元的估值。小米的重心之所以從手機(jī)向生態(tài)轉(zhuǎn)移，主要是因?yàn)槭謾C(jī)市場(chǎng)的戰(zhàn)斗大局已 定，小米穩(wěn)坐在手機(jī)市場(chǎng)的前兩位中，加之整體市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩，手機(jī)主戰(zhàn)場(chǎng)暫時(shí) 還沒(méi)有可以產(chǎn)生巨大威脅的敵人。而市場(chǎng)風(fēng)格也在發(fā)生改變，善于捕捉“風(fēng)口”的雷軍已經(jīng)意識(shí)到智能手機(jī)風(fēng) 口退去，智能家居的風(fēng)口正在來(lái)襲。而在這塊市場(chǎng)上，雷軍早已提前布局，無(wú)論 是華為、三星、魅族、中興、聯(lián)想都只能望其項(xiàng)背，小米又找到了從0到1的“勢(shì)能”。更為重要的是，在智能家居這塊市場(chǎng)上，要顛覆和改變的企業(yè)均無(wú)優(yōu)勢(shì)品牌， 更無(wú)還擊之力。做充電寶、路由器、平衡車、凈水器、空氣凈化器小米已經(jīng)感受到秒殺這些小型對(duì)手的“

10、刺激”。這就如同拿著機(jī)槍對(duì)一群拿著長(zhǎng)矛的“義 和團(tuán)”掃射一樣的痛快，雷軍再次找回了信心。瘋狂布局生態(tài)圈雷軍從創(chuàng)辦小米第一天起就一直宣稱“小米是一家互聯(lián)網(wǎng)公司”。之所以從 硬件入手進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)，是因?yàn)椤艾F(xiàn)有的 bat格局下，只有這種模式才能突破。 在競(jìng)爭(zhēng)中，我們步步為營(yíng)，我們尋找和 bat不一樣的切入點(diǎn)，同時(shí)，我們對(duì)利 潤(rùn)的追求是很有彈性的，我們不是寸土必爭(zhēng)?！痹诮饷苄∶滓灰换ヂ?lián)網(wǎng)思維下的商業(yè)奇跡 中，我曾分析了雷軍在創(chuàng)辦小 米之前的心路歷程，他從金山總經(jīng)理退下后，就一直在思考如何能找到顛覆 bat 三巨頭的機(jī)會(huì)，找到與馬化騰、馬云、李彥宏平起平坐的機(jī)會(huì)。但是在米聊失敗 后，他再次感受到了從互聯(lián)網(wǎng)

11、軟件切入 bat地地的難度，于是在智能手機(jī)爆發(fā) 的前夜迅速切入硬件領(lǐng)域。而且，通過(guò)雷軍的“順為資本”快速的構(gòu)建一個(gè)以小 米手機(jī)、路由器、電視為核心的生態(tài)圈。這個(gè)生態(tài)圈主要分為三層：第一層是智能硬件生態(tài)鏈，第二層是內(nèi)容產(chǎn)業(yè)生 態(tài)鏈，第三層是云服務(wù)。這三層通過(guò)自建、投資、參股等方式不斷被完善。而在 這三層之間通過(guò)miui相互連接，實(shí)現(xiàn)信息流動(dòng)、資金流動(dòng)，小米自然就成為一 家互聯(lián)網(wǎng)公司。順為資本” 201件誕生，于小米公司一樣希望順勢(shì)而為。5年來(lái)，圍繞著小 米生態(tài)圈計(jì)劃，投資了 102家公司，邁過(guò)c輪融資的企業(yè)13家，這在投資界已 經(jīng)是非常出色的成績(jī)了。而且這些項(xiàng)目中，有 30%與小米公司一起合投。

12、這些 投資項(xiàng)目涉及到硬件、醫(yī)療、社交、教育、文娛、游戲、電商、本地生活、房地 產(chǎn)、金融。1、為了布局智能家居，特別投資了 you+國(guó)際青年公寓、神工007、愛(ài)屋 吉屋、寓見(jiàn)城市青年公寓等項(xiàng)目。公司時(shí)間業(yè)務(wù)號(hào)與希次南色目前狀態(tài)1愛(ài)空間沏球1w互聯(lián)網(wǎng)家裝b輪聯(lián)合投資日輪2神工0072c15.11互聯(lián)網(wǎng)家裝兒4輪氯投a十輪33015.11房產(chǎn)。2。c. 口、 e輪跟投e輪4麗堆家m15.1c互聯(lián)網(wǎng)家裝% b輪領(lǐng)投，琳投b輪5優(yōu)辦科技2015.9辦公租賃a輪聯(lián)合投資八輪5可遇公寓0015.5新型房地產(chǎn)天使輪領(lǐng)投天使輪7富見(jiàn)城市青年公喜2015.3新型房地產(chǎn)pre-ate領(lǐng)投pea輪b房嗎房務(wù) ms20

13、15.3屬產(chǎn)60天使能領(lǐng)投未知you*國(guó)后 胃年公寓2014.9新型房地產(chǎn)人輪我投8輪2、在硬件類項(xiàng)目上，更是投資廣泛，許多投資公司的產(chǎn)品都在小米官網(wǎng)上 銷售，比如，潤(rùn)米（服裝、拉桿箱）、小蟻科技（攝像頭）、九安醫(yī)療（智能血 壓計(jì)）、智米（空氣凈化器）、云米（凈水器）、創(chuàng)米（智能插排）、yeelink（智能燈泡）、紫米（移動(dòng)電源）、華米（手環(huán)、體重秤）、青米（插線板）加聯(lián)創(chuàng)（耳機(jī)）、納恩博（平衡車）等等骷分小米生總位企業(yè)一產(chǎn)品投寅師色產(chǎn)品投資角色1泗米科植犒桿箱聯(lián)合投交g歸來(lái)科技:空氣凈化圈h臺(tái)投建2落卷盍牙插取備聯(lián)合投資云米科技手小器小揚(yáng)君 酒空然合投第3平衡車迪投11的粕科技都愜插座、萬(wàn)健

14、 ibm. mtwft聯(lián)合投童4小蟻國(guó)廢陶他熱睢頭.這 就恒機(jī)、智強(qiáng)行 蘋(píng)錄怩聯(lián)合投瘠12yedliiik百能/泡.床頭h取合投費(fèi)s丸安醫(yī)行皆能血所計(jì)聯(lián)合梭黃13,米科技渤線折聚合投責(zé)b冢克手機(jī)老年手機(jī)聯(lián)合投用14西米科技益芽茸機(jī)聯(lián)臺(tái)投塞?瘴果躺倒w俄國(guó)腥春港1無(wú)姓開(kāi)關(guān)人庫(kù) 傳惠霏*行*傳 愚澳鼐合股符15sk米科技移曷用埠、led 就口燈、車費(fèi)克 里將、鹿外路由、彩虹電池用臺(tái)投資3ue一聯(lián)回imdrt（萬(wàn)芭界耳機(jī).圖建牌聲學(xué)）耳機(jī).旅歐耳機(jī)g般貴1c孝環(huán)、淖區(qū)號(hào)盟勘3、在內(nèi)容上，投資優(yōu)酷、愛(ài)奇藝，以及游戲上的西山居；4、在云服務(wù)上投資了金山、世紀(jì)互聯(lián)。而在對(duì)待生態(tài)圈企業(yè)方面，小米采取的策略是

15、幫扶”，包括品牌營(yíng)銷、渠道、 供應(yīng)鏈管理。雷軍和小米公司為空氣凈化器、平衡車等多款產(chǎn)品站臺(tái)、做發(fā)布會(huì), 同時(shí)也在小米官網(wǎng)上銷售大量投資企業(yè)的商品。這也讓小米公司變成了電商平臺(tái)，而且大量商品都是定制化，這很像沃爾瑪、美國(guó)超市costco,通過(guò)定制化，保證品質(zhì)、成本。所以小米宣稱自己是第 三大電商平臺(tái)，僅次于淘寶、京東，這一點(diǎn)也不為過(guò)。槍口瞄準(zhǔn)bat在生態(tài)圈的布局上，顯然雷軍的小米公司已經(jīng)與 bat站在了同一起跑線上。 在這里我們不得不佩服雷軍的眼光、視野和格局。自移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)普及以來(lái)，bat全都將戰(zhàn)略定位在了 連接一切”，并為此瘋狂的進(jìn) 行投資。而傳統(tǒng)硬件廠商在這方面則是后知后覺(jué)，無(wú)論是華為、中興

16、、聯(lián)想、魅 族，甚至是蘋(píng)果、三星都沒(méi)有對(duì) 生態(tài)圈”敏銳的嗅覺(jué)。因此，小米重新開(kāi)辟的 生態(tài)圈”戰(zhàn)場(chǎng)，這些傳統(tǒng)硬件企業(yè)不再是對(duì)手。在國(guó) 內(nèi)除了 bat之外，360、樂(lè)視是唯一兩家參與這場(chǎng)戰(zhàn)役的企業(yè)。而在解密小米互聯(lián)網(wǎng)思維下的商業(yè)奇跡最后一章，我也寫(xiě)道 小米 與bat不可避免的戰(zhàn)爭(zhēng)”，在后記寫(xiě)道 四個(gè)男人站在了連接一切的起跑線上”， 這四個(gè)男人就是馬化騰、馬云、李彥宏、雷軍、周鴻祎。表面上看，生態(tài)圈之戰(zhàn)是硬件、內(nèi)容、云服務(wù)之戰(zhàn)，而本質(zhì)還是互聯(lián)網(wǎng)入口之戰(zhàn)。雷軍利用硬件曲線打擊bat三座大山的夢(mèng)想，在這場(chǎng)戰(zhàn)役中是否占據(jù) 了主動(dòng)地位？小米公司目前的策略就像是在造一個(gè)封閉的鴕鳥(niǎo)蛋”。蛋黃是小米手機(jī)、路由器、

17、電視，蛋白是雷軍投資的一系列硬件、內(nèi)容、服務(wù)等公司，而蛋殼則是云 服務(wù)。既然是 鴕鳥(niǎo)蛋”，這個(gè)蛋的大小一定是有限制的。這些零散的硬件、內(nèi)容、 服務(wù)，都需要小米公司這個(gè)內(nèi)核提供 養(yǎng)料”，這包括品牌、渠道、用戶、入口。因此，小米的核心業(yè)務(wù)、核心品牌若無(wú)法繼續(xù)強(qiáng)大，這些硬件、內(nèi)容、服務(wù) 就很難存活。事實(shí)上也是如此，凈水器、空氣凈化器、手環(huán)、平衡車等等，所有 周邊產(chǎn)品目前全依靠小米在推動(dòng)。雖然雷軍希望這些周邊產(chǎn)品可以自給自足， 可 以發(fā)展自己的品牌，但假如他們脫離小米，似乎沒(méi)有任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。硬件”作為武器有強(qiáng)烈的排他性，意味著任何硬件公司都成為對(duì)手，而不是 伙伴。而這就是 硬件”切入互聯(lián)網(wǎng)的最大弊病，

18、小米生態(tài)圈的這個(gè)致命弱點(diǎn)卻是 bat們的強(qiáng)項(xiàng)。bat也在造 鴕鳥(niǎo)蛋”，但是他們是以一款核心軟件為蛋黃， 給周邊投資的公 司給養(yǎng)。軟件與硬件不同，屬于 分布式評(píng)口去中心化”，輸出的是真正的能力。 bat以一款核心軟件為中心，利用賬戶體系建立龐大的連接，不局限于任何一 款硬件，不排他性合作。1、騰訊公司依靠qq、微信的賬戶體系，可以分布在無(wú)數(shù)的設(shè)備上，為它們 提供入口、用戶以及支付能力。騰訊投資的企業(yè)也有自帶入口，自我生存的能力， 比如，滴滴、美團(tuán)、58、京東。2、阿里巴巴以電商為核心，通過(guò)云計(jì)算、os、大數(shù)據(jù)向投資的公司提供入 口、技術(shù)服務(wù)、金融支付能力，顯然也不受硬件的局限，其可延展的能力更為強(qiáng) 大。阿里巴巴投資的大量公司都自身具備品牌、 營(yíng)收能力，不依靠阿里巴巴存活。3、百度也是如此，依靠搜索為核心。通過(guò)云計(jì)算、人工智能，將自己的技 術(shù)能力、入口廣泛的輸出給任何企業(yè)。雷軍也意識(shí)到這個(gè)弱點(diǎn)，他講 盡可能廣泛結(jié)盟，和大家協(xié)同”，雷軍天生的 左右逢源性格，讓他總是善用合作的方式利用其它企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。但是小米目前采取的生態(tài)圈戰(zhàn)術(shù)，更像是 20