造紙機(jī)工程項(xiàng)目政府對(duì)工程項(xiàng)目的管理（完整版）

1、泓域咨詢/造紙機(jī)工程項(xiàng)目政府對(duì)工程項(xiàng)目的管理造紙機(jī)工程項(xiàng)目政府對(duì)工程項(xiàng)目的管理xx有限公司一、 項(xiàng)目背景分析造紙工業(yè)武器裝備是造紙工業(yè)保持高速發(fā)展趨勢(shì)的支撐之一，但這一行業(yè)的基本上布局沒(méi)有大的轉(zhuǎn)變，具體表現(xiàn)為產(chǎn)品趨同化，欠缺特點(diǎn)；過(guò)多市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，盈利甚少；產(chǎn)品特性不穩(wěn)定，技術(shù)實(shí)力稍低。上世紀(jì)90年代末，造紙工業(yè)企業(yè)和造紙機(jī)械企業(yè)供求矛盾突顯，中國(guó)造紙機(jī)械銷售市場(chǎng)基本上被海外為數(shù)不多著名企業(yè)壟斷性。為了更好地減輕這一分歧，2011年國(guó)家經(jīng)委逐漸根據(jù)公開(kāi)增發(fā)國(guó)債券及派發(fā)貸款，適用造紙工業(yè)行業(yè)的技改項(xiàng)目。而近些年，“合資企業(yè)軍”順風(fēng)順?biāo)?，發(fā)展趨勢(shì)快速，承攬了很多工程項(xiàng)目，有很大的一邊倒的發(fā)展趨勢(shì)。中國(guó)

2、造紙工業(yè)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)不平衡，中國(guó)紙廠對(duì)造紙機(jī)械的挑選關(guān)鍵根據(jù)是價(jià)錢、技術(shù)性、穩(wěn)定性、售后維修服務(wù)等層面。資產(chǎn)比較充足的企業(yè)，如外商獨(dú)資企業(yè)、合資企業(yè)或享有我國(guó)貸款的企業(yè)，對(duì)導(dǎo)電環(huán)產(chǎn)品的規(guī)定較高，“十二五”期內(nèi)，伴隨著造紙工業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方法向精確化、提高效益變化，造紙工業(yè)武器裝備務(wù)必建立相對(duì)應(yīng)的發(fā)展趨勢(shì)構(gòu)思，與造紙工業(yè)融洽同歩發(fā)展趨勢(shì)，將來(lái)在全自動(dòng)造紙機(jī)械中會(huì)發(fā)生愈來(lái)愈多的導(dǎo)電環(huán)機(jī)器設(shè)備。二、 項(xiàng)目名稱及投資人（一）項(xiàng)目名稱造紙機(jī)工程項(xiàng)目（二）項(xiàng)目投資人xx有限公司（三）建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx園區(qū)。三、 結(jié)論分析（一）項(xiàng)目選址本期項(xiàng)目選址位于xx園區(qū)，占地面積約74.00畝。（二）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)

3、度本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。（三）投資估算本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資32259.95萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資25531.89萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的79.14%；建設(shè)期利息530.85萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的1.65%；流動(dòng)資金6197.21萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的19.21%。（四）資金籌措項(xiàng)目總投資32259.95萬(wàn)元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）21426.18萬(wàn)元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額10833.77萬(wàn)元。（五）經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（sp）：72100.00萬(wàn)元。2、年綜合總成本費(fèi)用

4、（tc）：57521.94萬(wàn)元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（np）：10681.49萬(wàn)元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（firr）：25.37%。5、全部投資回收期（pt）：5.50年（含建設(shè)期24個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（bep）：23170.68萬(wàn)元（產(chǎn)值）。（六）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)表格題目主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積49333.00約74.00畝1.1總建筑面積93365.07容積率1.891.2基底面積30093.13建筑系數(shù)61.00%1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝332.262總投資萬(wàn)元32259.952.1建設(shè)投資萬(wàn)元25531.892.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元22367.662.1.2

5、工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元2625.542.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元538.692.2建設(shè)期利息萬(wàn)元530.852.3流動(dòng)資金萬(wàn)元6197.213資金籌措萬(wàn)元32259.953.1自籌資金萬(wàn)元21426.183.2銀行貸款萬(wàn)元10833.774營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元72100.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬(wàn)元57521.946利潤(rùn)總額萬(wàn)元14241.987凈利潤(rùn)萬(wàn)元10681.498所得稅萬(wàn)元3560.499增值稅萬(wàn)元2800.6510稅金及附加萬(wàn)元336.0811納稅總額萬(wàn)元6697.2212工業(yè)增加值萬(wàn)元22298.3513盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元23170.68產(chǎn)值14回收期年5.50含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率2

6、5.37%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元22315.99所得稅后四、 工程項(xiàng)目業(yè)主方管理模式業(yè)主是工程項(xiàng)目的總策劃者、總組織者和總集成者，因此其管理模式很大程度上決定了項(xiàng)目管理的總體框架。根據(jù)業(yè)主方項(xiàng)目管理的能力水平以及工程項(xiàng)目的復(fù)雜程度，業(yè)主的管理模式可分為業(yè)主自行管理模式和委托管理模式。（一）業(yè)主自行管理模式業(yè)主自行管理模式即業(yè)主方主要依靠自身力量進(jìn)行工程項(xiàng)目管理，在項(xiàng)目策劃及實(shí)施過(guò)程中，也經(jīng)常聘用投資咨詢公司、監(jiān)理公司等協(xié)助進(jìn)行部分管理，但主要工作由業(yè)主方自行完成。自行管理方式可以充分保障業(yè)主方對(duì)工程項(xiàng)目的控制，可以隨時(shí)采取措施以保障業(yè)主利益的最大化，但也具有組織機(jī)構(gòu)龐大、專業(yè)力量不足、管理

7、資源利用率低等缺點(diǎn)，對(duì)于缺少連續(xù)性項(xiàng)目的業(yè)主而言，不利于管理經(jīng)驗(yàn)的積累等。（二）業(yè)主委托管理模式近年來(lái)，由于社會(huì)分工體系的進(jìn)一步深化，以及工程項(xiàng)目技術(shù)含量的不斷增大，工程項(xiàng)目管理對(duì)高質(zhì)量專業(yè)化管理的要求也越來(lái)越迫切，委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行項(xiàng)目管理成為一種趨勢(shì)。1項(xiàng)目管理（project management,pm服務(wù)模式項(xiàng)目管理服務(wù)是指從事工程項(xiàng)目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過(guò)程或若干階段或部分內(nèi)容的管理和服務(wù)。項(xiàng)目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項(xiàng)目決策階段，可為業(yè)主編制可行性研究報(bào)告，進(jìn)行可行性分析和項(xiàng)目策劃；在工程項(xiàng)目的準(zhǔn)備和實(shí)施階段，可為業(yè)主提供招標(biāo)代理

8、、設(shè)計(jì)管理、采購(gòu)管理、工程監(jiān)理、施工管理和試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等服務(wù)，代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同、信息等管理和控制。項(xiàng)目管理企業(yè)不直接與該工程項(xiàng)目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計(jì)、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。項(xiàng)目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。該模式由項(xiàng)目管理企業(yè)按合同約定管理內(nèi)容代替業(yè)主進(jìn)行管理與協(xié)調(diào)，即代行發(fā)包人（業(yè)主）的管理職責(zé)。一般情況下，從項(xiàng)目建設(shè)一開(kāi)始就對(duì)項(xiàng)目全過(guò)程進(jìn)行管理，可以充分發(fā)揮項(xiàng)目管理企業(yè)經(jīng)理的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)勢(shì)，做到專業(yè)的人做專業(yè)的事，且管理思路前后統(tǒng)一，確保項(xiàng)目目標(biāo)的一致性和有效持續(xù)；當(dāng)業(yè)主同時(shí)開(kāi)發(fā)多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，可以避免本單位項(xiàng)目管理人員經(jīng)驗(yàn)不足的

9、缺陷，有效避免失誤和損失；業(yè)主方可以比較方便地提出必要的設(shè)計(jì)和施工方面的變更，通過(guò)專業(yè)的項(xiàng)目管理人員與設(shè)計(jì)單位溝通，可提高溝通效率和質(zhì)量。但該模式也會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題，例如，對(duì)于沒(méi)有合約管理經(jīng)驗(yàn)的業(yè)主在簽署合同時(shí)，往往對(duì)項(xiàng)目管理企業(yè)的職責(zé)不易明確，管理過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題難以追究責(zé)任。因而，目前委托項(xiàng)目管理模式主要用于大型項(xiàng)目或復(fù)雜項(xiàng)目，特別適用于業(yè)主管理能力不強(qiáng)的項(xiàng)目。2.頂目管理承包（project managemen tcontracting,pmc）模式pmc模式是指由業(yè)主通過(guò)招標(biāo)方式聘請(qǐng)項(xiàng)目管理承包商，作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對(duì)項(xiàng)目全過(guò)程進(jìn)行集成化管理。該模式下，pmc承包商須與業(yè)主簽訂合同

10、，并與業(yè)主聘用的咨詢單位、專業(yè)咨詢顧問(wèn)密切合作，對(duì)工程進(jìn)行計(jì)劃、管理、協(xié)調(diào)和控制。業(yè)主一般不與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同，但對(duì)某些專業(yè)性很強(qiáng)的工程內(nèi)容和工程專用材料、設(shè)備，業(yè)主可直接與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同。業(yè)主與pmc承包商所簽訂的合同既包括管理服務(wù)的內(nèi)容，也包括工程施工承包的內(nèi)容。pmc作為一種項(xiàng)目管理模式，并沒(méi)有取代原有的項(xiàng)目前期工作和項(xiàng)目實(shí)施工作。其本質(zhì)上只是受業(yè)主委托，代表業(yè)主對(duì)原有的項(xiàng)目前期工作和項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行管理、監(jiān)督和指導(dǎo)，是工程公司或項(xiàng)目管理公司利用其管理經(jīng)驗(yàn)、人才優(yōu)勢(shì)在項(xiàng)目管理領(lǐng)域的拓展。pmc模式可充分發(fā)揮管理承包商在項(xiàng)目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管

11、理項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工，減少矛盾；管理承包商負(fù)責(zé)管理整個(gè)施工前階段和施工階段，有利于減少設(shè)計(jì)變更；業(yè)主與管理承包商的合同關(guān)系簡(jiǎn)單、組織協(xié)調(diào)比較有利，可以提早開(kāi)工，可采用快速路徑法施工，縮短項(xiàng)目工期。其缺點(diǎn)是，由于業(yè)主與施工承包商沒(méi)有合同關(guān)系，控制施工難度較大；業(yè)主對(duì)工程費(fèi)用也不能直接控制，存在很大風(fēng)險(xiǎn)。3代理型cm（construction management）模式cm模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式，與設(shè)計(jì)圖紙全部完成之后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式不同，其特點(diǎn)是：由業(yè)主委托的cm方式項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（以下簡(jiǎn)稱cm經(jīng)理）與設(shè)計(jì)單位、咨詢工程師組成一個(gè)聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和

12、施工。在項(xiàng)目的總體規(guī)劃、布局和設(shè)計(jì)時(shí)，要考慮到控制項(xiàng)目的總投資，在主體設(shè)計(jì)方案確定后，完成一部分工程的設(shè)計(jì)，即對(duì)這一部分工程進(jìn)行招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商施工，由業(yè)主直接與承包商簽訂施工承包合同。cm模式可以縮短工程項(xiàng)目從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到竣工的周期，整個(gè)工程可以提前投產(chǎn)，節(jié)約投資，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，較早地取得收益；cm單位或cm經(jīng)理早期即介入設(shè)計(jì)管理，因而設(shè)計(jì)者可聽(tīng)取cm經(jīng)理的建議，預(yù)先考慮施工因素，以改進(jìn)設(shè)計(jì)的可施工性，還可運(yùn)用價(jià)值工程改進(jìn)設(shè)計(jì)，以節(jié)省投資；可以先進(jìn)行分項(xiàng)設(shè)計(jì)，分項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)，并及時(shí)施工，因而設(shè)計(jì)變更較少。但分項(xiàng)招標(biāo)可能導(dǎo)致承包費(fèi)用較高，因而要做好分析比較，研究項(xiàng)目分項(xiàng)的多少，充分發(fā)揮專

13、業(yè)分包商的專長(zhǎng)。采用代理型cm模式時(shí)，cm經(jīng)理作為業(yè)主的代理，按照項(xiàng)目規(guī)模、服務(wù)范圍和時(shí)間長(zhǎng)短收取服務(wù)費(fèi)，一般采用固定酬金加管理費(fèi)（成本補(bǔ)償合同）。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。在代理型cm模式的情況下，業(yè)主可自由選定建筑師/工程師進(jìn)行設(shè)計(jì)；在招標(biāo)前可確定完整的工作范圍和項(xiàng)目原則；也可以有完善的管理與技術(shù)支持。但是在明確整個(gè)項(xiàng)目的成本之前，投入較大；索賠與變更的費(fèi)用可能較高，業(yè)主方投資風(fēng)險(xiǎn)很大；由于分階段招標(biāo)，cm經(jīng)理不可能對(duì)進(jìn)度和成本作出保證。4.風(fēng)險(xiǎn)型cm模式對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)型cm模式來(lái)說(shuō)，cm經(jīng)理在開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)階段相當(dāng)于業(yè)主的顧問(wèn)，在施工階段擔(dān)任總承包商的角色，一般業(yè)主要求cm經(jīng)理提出

14、保證最大工程費(fèi)用（gmp）以保證業(yè)主的投資控制。如工程結(jié)算超過(guò)gmp，由cm經(jīng)理的公司賠償；如果低于gmp，節(jié)約的投資歸業(yè)主，但可按約定給予cm經(jīng)理公司一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)性提成。gmp包括工程的預(yù)算總成本和cm經(jīng)理的酬金，但不包括業(yè)主方的不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)、管理費(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi)、土地費(fèi)、拆遷費(fèi)和其他業(yè)主自行采購(gòu)、發(fā)包的工作費(fèi)用等。.5.“代建制”模式1993年開(kāi)始，針對(duì)政府投資項(xiàng)目投資部門、管理部門與建設(shè)單位三方之間存在的利益矛盾沖突，以及由此導(dǎo)致的投資質(zhì)量效益不佳、過(guò)程無(wú)法有效控制等問(wèn)題，我國(guó)部分省市通過(guò)采用招標(biāo)或直接委托等方式，將一些基礎(chǔ)設(shè)施和社會(huì)公益性的政府投資項(xiàng)目委托給一些有實(shí)力的專業(yè)公司，由這些公司代

15、替業(yè)主對(duì)項(xiàng)目實(shí)施管理，并在改革中不斷對(duì)這種方法加以完善，逐步發(fā)展成為現(xiàn)在的項(xiàng)目代建制度。國(guó)務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定（國(guó)發(fā)2004號(hào)）指出：對(duì)非經(jīng)營(yíng)性政府投資項(xiàng)目加快推行“代建制”，即通過(guò)招標(biāo)等方式，選擇專業(yè)化的項(xiàng)目管理單位負(fù)責(zé)建設(shè)實(shí)施，嚴(yán)格控制項(xiàng)目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗(yàn)收后移交給使用單位?！按ㄖ啤笔侵竿顿Y方通過(guò)規(guī)定的程序，委托或聘用具有相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或具備相應(yīng)工程管理能力的其他企業(yè)，代理投資人或建設(shè)單位組織和管理項(xiàng)目建設(shè)的模式。“代建制”是一種特殊的項(xiàng)目管理方式?！按ㄖ啤背?xiàng)目管理的內(nèi)容外，還包括項(xiàng)目策劃，報(bào)批，辦理規(guī)劃、土地、環(huán)評(píng)、消防、市政、人防、綠化、開(kāi)工等手續(xù)，采購(gòu)施工

16、承包商和監(jiān)理服務(wù)單位等內(nèi)容。目前，“代建制”的運(yùn)作模式主要有兩種：（1）“委托代理合同”模式。由“項(xiàng)目法人”（或“項(xiàng)目業(yè)主”）采用招標(biāo)投標(biāo)方式選定一個(gè)工程管理單位作為“代建單位”，與“代建單位”（受托方）簽訂“代建合同”。由代建單位代行項(xiàng)目業(yè)主的職能，依據(jù)國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)，辦理有關(guān)審批手續(xù)，自主選擇工程服務(wù)商和承包商并與其簽署相關(guān)合同。項(xiàng)目建成后協(xié)助委托人組織項(xiàng)目的驗(yàn)收。（2）以常設(shè)性事業(yè)單位為主，實(shí)行相對(duì)集中的專業(yè)化管理。即成立政府投資項(xiàng)目建設(shè)管理機(jī)構(gòu)，全權(quán)負(fù)責(zé)公益性項(xiàng)目的建設(shè)實(shí)施，建成后移交使用單位。如深圳市借鑒香港做法，成立工務(wù)局，作為負(fù)責(zé)政府投資的市政工程和其他重要公共工程建設(shè)專門管

17、理機(jī)構(gòu)，代表政府行使項(xiàng)目業(yè)主職能。從工程項(xiàng)目的代建范圍來(lái)劃分，“代建制”的實(shí)施方式分為全過(guò)程代建和兩階段代建。（1）全過(guò)程代建。即委托單位根據(jù)批準(zhǔn)的項(xiàng)目建議書(shū)，面向社會(huì)招標(biāo)選擇代建單位，由代建單位根據(jù)批準(zhǔn)的項(xiàng)目建議書(shū)，從項(xiàng)目的可研報(bào)告開(kāi)始介入，負(fù)責(zé)可研報(bào)告、初步設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)、招標(biāo)采購(gòu)、建設(shè)實(shí)施乃至于竣工驗(yàn)收的全過(guò)程管理。（2）兩階段代建。即將建設(shè)項(xiàng)目分為項(xiàng)目前期工作階段代建和項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施階段代建。1）前期代建。由投資人直接委托或招標(biāo)選擇前期代理單位，根據(jù)批準(zhǔn)的項(xiàng)目建議書(shū)，協(xié)助編制可行性研究報(bào)告，完成項(xiàng)目報(bào)批手續(xù)，通過(guò)招標(biāo)落實(shí)設(shè)計(jì)單位，辦理并取得規(guī)劃許可證和土地使用證，協(xié)助完成土地使用拆遷工

18、作，以及初步設(shè)計(jì)概算的批復(fù)等代建管理工作。2）實(shí)施期工程代建。根據(jù)批準(zhǔn)的初步設(shè)計(jì)概算，對(duì)施工圖設(shè)計(jì)、授權(quán)代建人辦理開(kāi)工申請(qǐng)報(bào)告，辦理并取得施工許可證，通過(guò)招標(biāo)選擇施工單位、監(jiān)理單位等，組織管理協(xié)調(diào)工程的施工建設(shè)實(shí)施，履行工程如期竣工驗(yàn)收和移交等交付使用的代建管理工作職責(zé)。負(fù)責(zé)組織簽署保修合同，以確保工程項(xiàng)目在保修期內(nèi)的正常使用。依據(jù)基本建設(shè)項(xiàng)目建設(shè)成本管理規(guī)定（財(cái)建2016504號(hào)），政府設(shè)立（或授權(quán)）、政府招標(biāo)產(chǎn)生的代建制項(xiàng)目，代建管理費(fèi)由同級(jí)財(cái)政部門根據(jù)代建內(nèi)容和要求，按照不高于項(xiàng)目建設(shè)管理費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)核定，計(jì)入項(xiàng)目建設(shè)成本。對(duì)于建設(shè)地點(diǎn)分散、點(diǎn)多面廣以及使用新技術(shù)、新工藝等的項(xiàng)目，代建管理費(fèi)確

19、需超過(guò)本規(guī)定確定的開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)的，應(yīng)按照有關(guān)權(quán)限進(jìn)行審核批準(zhǔn)與備案。代建管理費(fèi)核定和支付應(yīng)當(dāng)與工程進(jìn)度、建設(shè)質(zhì)量結(jié)合，與代建內(nèi)容、代建績(jī)效掛鉤，實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。同時(shí)滿足按時(shí)完成項(xiàng)目代建任務(wù)、工程質(zhì)量?jī)?yōu)良、項(xiàng)目投資控制在批準(zhǔn)概算總投資范圍3個(gè)條件的，可以支付代建單位利潤(rùn)或獎(jiǎng)勵(lì)資金，代建單位利潤(rùn)或獎(jiǎng)勵(lì)資金一般不得超過(guò)代建管理費(fèi)的10%，需使用財(cái)政資金支付的，應(yīng)當(dāng)事前報(bào)同級(jí)財(cái)政部門審核批準(zhǔn)；未完成代建任務(wù)的，應(yīng)當(dāng)扣減代建管理費(fèi)。6.設(shè)計(jì)管理核式設(shè)計(jì)管理模式通常是指由同一單位向業(yè)主提供設(shè)計(jì)和施工管理服務(wù)的項(xiàng)目管理方式。設(shè)計(jì)管理模式可以通過(guò)兩種形式實(shí)施。業(yè)主與設(shè)計(jì)一管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設(shè)計(jì)一

20、管理公司負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)并對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行管理。該模式通常以設(shè)計(jì)單位為主，可對(duì)總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式，從而加快工程進(jìn)度。設(shè)計(jì)一管理公司的設(shè)計(jì)能力相對(duì)較強(qiáng)，能充分發(fā)揮其在設(shè)計(jì)方面的長(zhǎng)項(xiàng)；但施工管理能力較差，因此無(wú)法有效管理施工承包商。工程項(xiàng)目承發(fā)包管理模式是指業(yè)主單位向項(xiàng)目實(shí)施單位購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)的方式。根據(jù)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)與施工工作的一體化程度，可以對(duì)工程項(xiàng)目的承發(fā)包方式進(jìn)行分類。1.傳統(tǒng)的發(fā)包模式傳統(tǒng)的發(fā)包模式即是dbb（設(shè)計(jì)招標(biāo)建造）模式，將設(shè)計(jì)、施工分別委托不同單位承擔(dān)。該模式的核心組織為“業(yè)主咨詢工程師承包商”。我國(guó)自1984年學(xué)習(xí)魯布革水電站引水系統(tǒng)工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)以來(lái)，先后實(shí)施的“招標(biāo)投

21、標(biāo)制”“建設(shè)監(jiān)理制”“合同管理制”等均參照這種傳統(tǒng)模式。目前我國(guó)大部分工程項(xiàng)目采用這種模式。這種模式由業(yè)主委托咨詢工程師進(jìn)行前期的可行性研究等工作，待項(xiàng)目立項(xiàng)后再進(jìn)行設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)基本完成后通過(guò)招標(biāo)選擇承包商。業(yè)主和承包商簽訂工程施工合同和設(shè)備供應(yīng)合同，由承包商分別與分包商和供應(yīng)商單獨(dú)訂立分包及材料的供應(yīng)合同并組織實(shí)施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表（可由本單位選派，或從其他公司聘用）與咨詢方和承包商聯(lián)系，負(fù)責(zé)有關(guān)的項(xiàng)目管理工作。施工階段的質(zhì)量控制和安全控制等工作一般授權(quán)監(jiān)理工程師進(jìn)行。從業(yè)主方的視角而言，該模式的優(yōu)缺點(diǎn)如下：（1）優(yōu)點(diǎn)：1）由于這種模式長(zhǎng)期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方

22、對(duì)有關(guān)程序熟悉；2）業(yè)主可自由選擇設(shè)計(jì)人員，便于控制設(shè)計(jì)要求，施工階段也比較容易掌控設(shè)計(jì)變更；3）可自由選擇監(jiān)理、人員監(jiān)理工程；4）可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本（如fidic“施工合同條件”），有利于合同管理和風(fēng)險(xiǎn)管理。（2）缺點(diǎn)：1）項(xiàng)目設(shè)計(jì)招投標(biāo)建造的周期較長(zhǎng)，監(jiān)理工程師對(duì)項(xiàng)目的工期不易控制；2）管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高；3）對(duì)工程總投資不易控制，特別在設(shè)計(jì)過(guò)程中對(duì)“可施工性”考慮不夠時(shí)，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠；4）出現(xiàn)質(zhì)量事故時(shí)，設(shè)計(jì)和施工雙方容易互相推倭責(zé)任。2.db（designbuild,設(shè)計(jì)建造）模式db模式是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承

23、擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工，以及大多數(shù)材料和工程設(shè)備的采購(gòu)，但業(yè)主可能保留對(duì)部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購(gòu)權(quán)。該模式通常采用總價(jià)合同，但允許價(jià)格調(diào)整，也允許某些部分采用單價(jià)合同。業(yè)主聘用咨詢單位進(jìn)行項(xiàng)目管理，管理的內(nèi)容包括設(shè)計(jì)管理和施工監(jiān)理等。該模式由于采用總價(jià)合同，承包商承擔(dān)了大部分責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，常用于房屋建筑和大中型土木、電力、水利、機(jī)械等工程項(xiàng)目。由于設(shè)計(jì)工作由承包商負(fù)責(zé)，減少了索賠；施工經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛉谌朐O(shè)計(jì)過(guò)程中，有利于提高可建造性；對(duì)投資和完工日期有實(shí)質(zhì)的保障。但業(yè)主無(wú)法參與設(shè)計(jì)單位的選擇，對(duì)最終設(shè)計(jì)和細(xì)節(jié)的控制能力降低，總價(jià)包干可能影響項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工質(zhì)量。3.epc/t（engineerp

24、rocurementconstruction/turnkey,設(shè)計(jì)采購(gòu)施工/交鑰匙）模式epc/t模式指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)，使業(yè)主獲得一個(gè)現(xiàn)成的工程，由業(yè)主“轉(zhuǎn)動(dòng)鑰匙”就可以運(yùn)行。1999年國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)（fidic）在對(duì)原有的合同文本進(jìn)行全面修訂的基礎(chǔ)上，出版了設(shè)計(jì)采購(gòu)施工/交鑰匙工程合同條件（銀皮書(shū)）。epc工程管理模式代表了現(xiàn)代西方工程項(xiàng)目管理的主流。epc模式的重要特點(diǎn)是充分發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制的作用，促使承包商、設(shè)計(jì)師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟(jì)、最有效的方法實(shí)施工程項(xiàng)目。當(dāng)然在項(xiàng)目竣工驗(yàn)

25、收時(shí)，仍然要按合同的要求對(duì)工程項(xiàng)目及其中的設(shè)備進(jìn)行相應(yīng)的嚴(yán)格檢查與驗(yàn)收。epc模式為我國(guó)現(xiàn)有的工程項(xiàng)目建設(shè)管理模式的改革提供了新的變革動(dòng)力。通過(guò)epc工程項(xiàng)目公司的總承包，可以比較容易地解決設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)轉(zhuǎn)整個(gè)過(guò)程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾，使工程項(xiàng)目實(shí)施獲得優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的效果。epc模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等專業(yè)性強(qiáng)、技術(shù)復(fù)雜的大型基礎(chǔ)設(shè)施工程，以及含有機(jī)電設(shè)備的采購(gòu)和安裝的工程項(xiàng)目等。4.dbo（designbuildoperate，設(shè)計(jì)施工運(yùn)營(yíng)）模式dbo模式是指由一個(gè)承包商設(shè)計(jì)并建設(shè)一個(gè)公共設(shè)施或基礎(chǔ)設(shè)施，并且運(yùn)營(yíng)該設(shè)施，滿足在工程使用期間公共部門的運(yùn)作要求。

26、承包商負(fù)責(zé)設(shè)施的維修保養(yǎng)，以及更換在合同期內(nèi)已經(jīng)超過(guò)其使用期的資產(chǎn)。該合同期滿后，資產(chǎn)所有權(quán)移交給公共部門。該模式目前通常應(yīng)用于污水處理領(lǐng)域，fidic于2008年發(fā)行了第一版設(shè)計(jì)一施工一運(yùn)營(yíng)合同條件（金皮書(shū)）。相比傳統(tǒng)的發(fā)包模式，該模式下承包商不僅承擔(dān)工程的設(shè)計(jì)施工，在移交給業(yè)主之前的一段時(shí)間內(nèi)還要負(fù)責(zé)其所建設(shè)工程的運(yùn)營(yíng)。dbo模式不涉及項(xiàng)目融資，承包商收回成本的唯一途徑就是公共部門的付款，項(xiàng)目所有權(quán)始終歸公共部門所有。設(shè)計(jì)和施工成本在竣工時(shí)由政府全額支付（或者有些情況下在竣工后分期支付），運(yùn)營(yíng)期間由政府部門對(duì)承包商的運(yùn)營(yíng)服務(wù)付費(fèi)。dbo模式下，責(zé)任主體比較單一，比較明確，風(fēng)險(xiǎn)全部轉(zhuǎn)移給dbo的主體，設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)營(yíng)三個(gè)過(guò)程均由一個(gè)責(zé)任主體來(lái)完成。dbo模式也可以優(yōu)化項(xiàng)目的全壽命周期成本。從時(shí)間角度看，dbo合同可以減少不必要的延誤，使施工的周期更為合理；從質(zhì)量角度看，dbo合同可以保證項(xiàng)目質(zhì)量長(zhǎng)期的可靠性；從財(cái)務(wù)角度看，dbo合同下僅需要承擔(dān)簡(jiǎn)單的責(zé)任而同時(shí)擁有長(zhǎng)期的承諾保障。但是dbo模式責(zé)任范圍的界定容易引起較多爭(zhēng)議，招標(biāo)的過(guò)程也較長(zhǎng)，需要專業(yè)的咨詢公司的介入。五、 政府管理的作用與特點(diǎn)(一)政府管理的作用政府對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行宏觀指導(dǎo)和調(diào)控的目的是為了保證社會(huì)經(jīng)濟(jì)健康、有序和持續(xù)發(fā)展。對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行管理的主要作用是:1.保證投資方向符合