銀行分行人力資源部匯報材料

1、銀行分行人力資源部匯報材料總體情況目前，深圳分行現(xiàn)有27個一級管轄支行，共99個營業(yè)網(wǎng)點，分行本部設(shè)置24個部室。現(xiàn)有員工總量3963人。其中，中長期勞動合同制員工2525人，短期勞動合同制員工56人，勞務(wù)派遣工1174人（其中系統(tǒng)外95人,保安公司保安員208人）。大學(xué)本科及以上學(xué)歷員工占比36%,其中碩士以上學(xué)歷員工174人；30歲以下的年輕人占比達29%，3040歲年齡段員工占比最大，達48.2%。管理崗位：我分行管理崗位人員合計298人，其中分行部室68人，支行230人，平均年齡38.3歲，本科以上學(xué)歷占比81%。管理崗位人員年紀(jì)輕，素質(zhì)高，是我行的重要骨干力量，也是我行的核心人才。專

2、業(yè)技術(shù)和經(jīng)辦崗位：我行現(xiàn)有專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)人員合計327人，其中客戶經(jīng)理系列183人，平均年齡36歲，本科以上學(xué)歷占比73.1%，。業(yè)務(wù)副經(jīng)理以上經(jīng)辦崗位職務(wù)人員合計300人，本科以上學(xué)歷占比67.3%。本科以上學(xué)歷的3040歲的這部分員工是積累了一定工作經(jīng)驗、并且具有較高工作熱情的一群人，同時也具有強烈的個人發(fā)展需求，是我行業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展的重要后備力量。員工薪酬：年部門及管轄、直管支行實行年薪制的領(lǐng)導(dǎo)人員（以下簡稱年薪制人員）人均工資收入30.8萬元，員工人均工資收入9.6萬元。與2004年相比，干部、員工平均收入增長30%以上。與同業(yè)相比，我行員工收入水平略高于工行、農(nóng)行，低于中行，具備一定

3、的市場競爭力。（各類人員工資收入情況、四家國有商業(yè)銀行員工收入情況具體參見附表）主要工作措施年至今，是深圳分行經(jīng)營管理發(fā)生重大轉(zhuǎn)折、實現(xiàn)業(yè)務(wù)突破的關(guān)鍵時期，也是深圳分行近年來業(yè)務(wù)增長勢頭、員工凝聚力和團隊協(xié)作精神進一步加強，員工士氣高漲的時期。俗話說：“家和萬事興”，在人力資源管理方面，圍繞分行“六最”目標(biāo)，以積極營造“我與企業(yè)一起成長”的團隊氛圍為出發(fā)點，抓好班子和隊伍建設(shè)這一龍頭，以完善激勵與約束機制為工作主線，精心構(gòu)建和諧大家庭，為分行的業(yè)務(wù)發(fā)展提供了重要的人和動力?，F(xiàn)主要從以下三個方面匯報如下：一、構(gòu)建和諧團隊，首先應(yīng)健全激勵約束機制，重視員工職業(yè)生涯發(fā)展，營造公平、公開、公正的人文環(huán)

4、境。（一）倡導(dǎo)“人人能成才，處處有舞臺”，為員工成才搭建舞臺。讓員工意識到人才是通過后天的努力造就的，成才的機會均等，主動權(quán)掌握在自己手中。企業(yè)是個大舞臺，只要有本事，有能力，想干事，人人都能在這個舞臺上施展才華。年，為支持分行組織架構(gòu)調(diào)整，真正營造干部能上能下的氛圍，深圳分行對所有中層以上干部進行摸底，本著發(fā)揮優(yōu)勢、合理搭配、人崗適配、培養(yǎng)發(fā)展、能上能下、交流輪換的原則，對分行管理崗位人員進行了優(yōu)化調(diào)整，加大了分、支行干部交流力度，分別有12位支行行長交流到分行任職，26位部室管理人員交流到支行任職。解聘40人，降級2人。相應(yīng)的有24位業(yè)務(wù)骨干從經(jīng)辦、專業(yè)技術(shù)崗位走上了領(lǐng)導(dǎo)崗位。通過公開競聘

5、，165個經(jīng)辦或?qū)I(yè)技術(shù)崗位員工得到晉升。干部結(jié)構(gòu)得到了進一步優(yōu)化，在機構(gòu)調(diào)整和干部調(diào)整的整個過程處理非常平穩(wěn)。同時，這種能上能下的靈活干部機制，為青年人才帶來了發(fā)展的希望，看到了自己的發(fā)展空間。另外，分行先后選派了117名分行部室業(yè)務(wù)骨干支持支行業(yè)務(wù)發(fā)展，并實行了委派會計主管制，在多種政策方面支持員工到一線發(fā)展，例如，干部職數(shù)、收入分配、人員配置都向一線傾斜，使支行網(wǎng)點在營銷力量和管理方面得到了一定程度的增強。（二）強化綜合經(jīng)營計劃考核力度，完善激勵約束機制。分行以價值創(chuàng)造作為各級負責(zé)人業(yè)績評價的核心指標(biāo)和績效工資總量分配的唯一依據(jù)，對管理崗位人員實行年薪制激勵核心人才，同時規(guī)劃了不同職等之

6、間、不同部門之間的收入級差和帶寬，按照向前臺部門和一線支行傾斜的原則，同時兼顧對內(nèi)合理公平，對外有競爭力，使薪酬福利待遇真正體現(xiàn)人力資本的內(nèi)在價值，激勵管理人才。另外，在員工方面，重點建立了客戶經(jīng)理人才隊伍，制定了對公、對私客戶經(jīng)理的考核激勵和退出機制，由分行業(yè)務(wù)主管部門進行全行客戶經(jīng)理的考核和排名，績效工資與業(yè)績掛鉤，職務(wù)晉升與考核評審結(jié)果掛鉤。設(shè)立客戶經(jīng)理準(zhǔn)入門檻，建立客戶經(jīng)理風(fēng)險保障金制度，加大客戶經(jīng)理淘汰與退出力度，打通了客戶經(jīng)理崗位的晉升和發(fā)展通道，；同時，對我行的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)崗位柜員，也制定了相應(yīng)的分級晉升發(fā)展措施。在員工薪酬體系的設(shè)計上開始初步體現(xiàn)崗位差異和勞動量差異。為激勵優(yōu)秀的非

7、正式員工，分行還分別與2名優(yōu)秀的短期勞動合同員工簽訂了中長期合同，與49名業(yè)務(wù)能力強的四五星級勞務(wù)派遣柜員簽訂了短期勞動合同。通過各種有效的激勵約束手段，員工的歸宿感、榮譽感明顯增強。（三）重視員工職業(yè)生涯發(fā)展，培養(yǎng)核心人才。分行還注意加強對員工的各種技能培訓(xùn)。以服務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展為需求，全面推行崗位差別化培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)。分別針對管理崗位、專業(yè)技術(shù)崗位、經(jīng)辦崗位以及后備人才在崗位職責(zé)和履崗能力方面的不同需求制定不同的培訓(xùn)計劃。同時，依托總行和行外培訓(xùn)機構(gòu)對管理崗位和后備人才進行重點培養(yǎng)。年，與湖南分行聯(lián)合舉辦了北京大學(xué)經(jīng)營管理脫產(chǎn)培訓(xùn)班，與天津分行共同舉辦了香港個人理財培訓(xùn)班，與總行常州培訓(xùn)中心

8、合作開辦青年人才培訓(xùn)班，并利用行外講壇等多個渠道，加強青年干部的職業(yè)化素質(zhì)訓(xùn)練，提高經(jīng)營管理理論水平、團隊建設(shè)能力和綜合管理能力。年，分別對225名青年人才進行了專項培養(yǎng)，其中有24名青年后備人才得到提拔。干部、員工的素質(zhì)高了，市場競爭能力強了，應(yīng)對改革的心理能力也就強了。二是構(gòu)建和諧團隊，重點先抓好龍頭班子和隊伍建設(shè)。（一）實施領(lǐng)導(dǎo)人員“無為問責(zé)”和“治庸計劃”，強化過程管理，加大問責(zé)力度。加大了對領(lǐng)導(dǎo)人員在工作績效、履職表現(xiàn)和責(zé)任目標(biāo)完成情況等方面的考核及問責(zé)力度。在中期考核中，分行對員工測評滿意率在70以下、資產(chǎn)質(zhì)量情況不符合要求或內(nèi)部經(jīng)營管理不符合要求的80名領(lǐng)導(dǎo)人員進行了提醒談話。到

9、年末，全行資產(chǎn)質(zhì)量明顯好轉(zhuǎn)，各單位考核測評情況有大幅度改觀。年終，分行又根據(jù)年度考核測評結(jié)果，對責(zé)任目標(biāo)考核列管轄/直管支行后3名的支行主要負責(zé)人，以及網(wǎng)點會計等級下降的支行分管負責(zé)人，進行降職或問責(zé)談話。對不良貸款控制情況達不到要求的13個支行領(lǐng)導(dǎo)人員進行了提醒談話，并通過工作提醒函的方式跟蹤其資產(chǎn)質(zhì)量改善情況。同時，分行對員工測評考核情況不理想的3個支行領(lǐng)導(dǎo)人員進行了提醒談話，部分人員進行了崗位調(diào)整。并對部分員工管理方面需要進一步提高的領(lǐng)導(dǎo)人員，通過測評情況反饋和工作績效輔導(dǎo)的方式，促進其管理協(xié)調(diào)能力的提升，并密切跟蹤其工作改進情況。從目前情況看，過程管理及問責(zé)突顯成效，班子建設(shè)和干部管理

10、水平顯著提高。（二）通過開展“四好”班子創(chuàng)建活動和保持共產(chǎn)黨員先進性教育活動，領(lǐng)導(dǎo)班子的戰(zhàn)略決策能力、經(jīng)營管理能力、市場競爭能力、開拓創(chuàng)新能力和風(fēng)險管理能力得到顯著提高，。年初啟動的以“政治素質(zhì)好、經(jīng)營業(yè)績好、團結(jié)協(xié)作好、作風(fēng)形象好”為主要內(nèi)容的“四好”班子創(chuàng)建活動，結(jié)合分行系統(tǒng)班子建設(shè)和干部管理實際，實施“四好”班子量化考核標(biāo)準(zhǔn)，加大了分行對創(chuàng)建活動的考核力度。創(chuàng)建活動與先進性教育緊密結(jié)合，豐富了創(chuàng)建活動的內(nèi)容和形式，班子建設(shè)取得良好效果。年度責(zé)任目標(biāo)考核中絕大部分支行和分行部室責(zé)任目標(biāo)完成情況良好，其中12個支行和15個部室超額完成任務(wù)指標(biāo)。（三）領(lǐng)導(dǎo)干部在員工中的形象和威信得到顯著提高。

11、“善帶隊伍、敢打硬仗、作風(fēng)過硬”已成為分行各級領(lǐng)導(dǎo)班子的主流。根據(jù)員工反饋情況，各級領(lǐng)導(dǎo)班子嚴(yán)格執(zhí)行民主集中制，人員調(diào)配、績效分配、干部聘任等重大問題堅持民主決策，基本實現(xiàn)員工零投訴。班子內(nèi)部團結(jié)協(xié)作，互相信任，在構(gòu)建和諧團隊方面為群眾做出了表率。各單位班子切實把聯(lián)系群眾、關(guān)心員工的各項工作落到實處，增強與員工的溝通交流，進一步密切了干群關(guān)系，極大地鼓舞了士氣。有些支行行長都會專門給員工家屬發(fā)出的“家書”，與他們溝通近來分行的策略、動態(tài)及期望，并表示慰問。員工對班子的滿意度不斷增強，從年年終干部測評結(jié)果看，絕大多數(shù)班子和班子成員的員工滿意率都在80以上，在工作業(yè)績、領(lǐng)導(dǎo)能力、管理水平等方面均得

12、到員工較高的評價。三是構(gòu)建和諧團隊，要關(guān)注員工生存和成長的需要，加強與員工的溝通，優(yōu)化福利管理。（一）從溝通上，尊重和理解員工。尊重員工，就是要尊重員工的合法權(quán)利，尊重員工的人格尊嚴(yán)和勞動成果，要把員工當(dāng)成主人。每一個員工都是企業(yè)發(fā)展的動力源泉。當(dāng)前的一項重要工作，就是要把尊重員工的重點放在開發(fā)員工的潛能、發(fā)揮員工的創(chuàng)造性上來，讓員工參與企業(yè)的決策，使員工感到有地位，有作為；理解員工，就是要設(shè)身處地的為員工著想，理解員工的想法和看法。作為企業(yè)文化工作者，就要多和員工接觸，善于換位思考，多溝通，多引導(dǎo)，把員工思想統(tǒng)一到有利于企業(yè)發(fā)展和員工成長上來；在整個改革過程中，分行經(jīng)常組織各級領(lǐng)導(dǎo)和不同崗位

13、的員工進行座談，通過面對面親切交談或調(diào)研的形式與員工進行溝通，宣傳分行政策，尊重和關(guān)注每一位員工的想法，讓每個員工都有參與和發(fā)展的機會。例如，分行為讓員工了解自身所關(guān)心的薪酬福利等政策問題，特意組織了下支行進行宣講。從而增強了管理者和員工之間的理解、相互尊重和感情交流，化解干部、員工對政策的不理解和消極情緒。同時，分行還在媒體上安排專題、專訪，對員工最關(guān)注的重點工作進行重點宣傳和報道。以問答的形式將重點工作內(nèi)容刊出，供員工學(xué)習(xí)參考。這一新穎形式吸引了廣大員工的注意力，成為員工談?wù)摰臒狳c。 （二）關(guān)心員工，為員工解決實際問題。關(guān)心員工，就是要為員工多辦好事，多辦實事，多為員工排憂解難，創(chuàng)造一個舒

14、適的工作環(huán)境。關(guān)心員工的內(nèi)容涉及到員工的理想、事業(yè)、追求、家庭、健康等方面，這就要求企業(yè)文化工作者要深入群眾，了解群眾的困難和需求，只要是符合政策而又合情合理的，都要積極給予反映，幫助解決。為解決員工住房貸款壓力、增強員工購買住房能力，深圳分行為全行員工建立了住房公積金；進一步完善了社會保障體系，按照員工的實際收入繳交各項社會保險，同時為勞務(wù)派遣員工辦理了補充醫(yī)療保險；在貨幣性和非貨幣性的激勵措施相互作用下，員工的人均收入比2004年有了顯著提高，全行干部、員工平均收入增長30以上。另外，我行專門成立了“關(guān)家委”，幫助困難員工解決生活和子女教育問題。并拓寬了富余人員的崗位安排途徑，以及為離行人

15、員提供就業(yè)信息或推薦就業(yè)。例如，為一些年齡偏大，有工作熱情的員工和從司機隊伍退下來的“無技能”員工都被安排到了合適的崗位，對一些離行的困難員工，我們也幫助聯(lián)系到了就業(yè)的單位。 年工作安排年工作總體目標(biāo)是：圍繞分行年度業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，通過“四好班子”建設(shè)，加強干部管理和員工隊伍建設(shè)，提高領(lǐng)導(dǎo)班子的思想作風(fēng)建設(shè)水平和領(lǐng)導(dǎo)干部的綜合領(lǐng)導(dǎo)能力；嚴(yán)格控制人員總量，抓住需求規(guī)劃、素質(zhì)測評、選拔培訓(xùn)、績效考核等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，建立關(guān)鍵崗位準(zhǔn)入和退出制度；人力資源調(diào)配向重點區(qū)域、重點崗位傾斜；完善客戶經(jīng)理考核激勵措施，建立激勵有力、約束有效的考核與分配機制，充分調(diào)動員工工作積極性，提高員工士氣，創(chuàng)造和諧的工作氛圍，推

16、動業(yè)務(wù)發(fā)展。一、鞏固先進性教育成果，創(chuàng)新組織生活形式，增強黨員參與意識，建立健全保持共產(chǎn)黨員先進性長效機制1、開展先進性教育活動“回頭看”活動。重點是“四看”：一看先進性教育活動取得的成果是否得到鞏固；二看先進性教育活動的群眾意見和存在問題是否得到徹底解決；三看保持共產(chǎn)黨員先進性的具體標(biāo)準(zhǔn)是否得到貫徹執(zhí)行；四看領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)人員的整改措施是否落到實處。2、從今年起，每年定期開展一次“六個一”主題服務(wù)活動，通過不斷完善活動形式和內(nèi)容，逐步將其打造成部室服務(wù)基層的一個長效品牌活動。3、在全行開展以“分行實現(xiàn)六最目標(biāo)，我們應(yīng)當(dāng)怎么做”為主題的支部書記講黨課活動，要求各黨支部書記向全體黨員和群眾大力宣

17、講分行戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營形勢，明確目標(biāo)，統(tǒng)一思想，增強信心，激發(fā)斗志。4、增強黨員的主人翁意識和責(zé)任感，在全行黨員中開展一次以“我為六最目標(biāo)獻錦囊”為主題的合理化建議有獎?wù)骷顒?，發(fā)動黨員為分行實現(xiàn)六最目標(biāo)獻計獻策，把大家的思想和精力統(tǒng)一到分行三年發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)上來。5、結(jié)合“四好”班子創(chuàng)建活動和實施“治庸計劃”，指導(dǎo)、督促各單位開好年度領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)人員民主生活會。6、認真做好黨員發(fā)展和評優(yōu)創(chuàng)先工作。進一步建立健全基層黨組織，加強對全行發(fā)展黨員工作的指導(dǎo)，重視在基層一線、業(yè)務(wù)骨干、青年、女職工中發(fā)展黨員。結(jié)合紀(jì)念建黨85周年，對全行系統(tǒng)在先進性教育活動中涌現(xiàn)出來的優(yōu)秀黨員、先進基層黨組織和優(yōu)秀黨務(wù)

18、工作者進行表彰，加大對先進典型的宣傳力度，在全行基層黨組織和黨員中形成學(xué)先進、講奉獻、比貢獻的良好氛圍。二、加強各級領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，完善干部選拔、任用、培養(yǎng)機制7、繼續(xù)深入開展以“政治素質(zhì)好、經(jīng)營業(yè)績好、團結(jié)協(xié)作好、作風(fēng)形象好”為主要內(nèi)容的“四好”班子創(chuàng)建活動，完善創(chuàng)建機制和加大考核力度，切實提高領(lǐng)導(dǎo)班子的經(jīng)營決策能力、內(nèi)部管理能力、市場競爭能力、開拓創(chuàng)新能力和風(fēng)險管理能力。8、結(jié)合實施“治庸計劃”，完善干部問責(zé)制度，推行“無為問責(zé)”，實現(xiàn)干部問責(zé)從注重結(jié)果到結(jié)果和過程并重，著力解決干部履職中不盡職盡責(zé)、控制力不強、管理不力問題，切實增強領(lǐng)導(dǎo)人員的領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。9、完善領(lǐng)導(dǎo)人員責(zé)任體系

19、，按照崗位職責(zé)，調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人員考核內(nèi)容，量化考核指標(biāo)，重點深化對各單位副職的履職考核和業(yè)績考核，強化kpi考核對副職負責(zé)人的導(dǎo)向和約束作用，使考核的壓力傳遞到每一位領(lǐng)導(dǎo)人員。10、建立后備人員日常考核等機制，實施后備人才導(dǎo)師計劃,使年輕干部的選拔工作制度化。加速對后備人才的開發(fā)培養(yǎng)，重點選拔35周歲以下，無支行任職經(jīng)歷，在國際業(yè)務(wù)、會計結(jié)算、銀行卡業(yè)務(wù)、電子銀行業(yè)務(wù)、個貸業(yè)務(wù)等方面有專長的部室業(yè)務(wù)骨干到支行工作任職，使年輕人才在其職業(yè)生命的黃金時期得到快速成長。11、加大部室和支行同級管理人員交流力度，重點是部室沒有支行任職經(jīng)歷的和支行沒有部室任職經(jīng)歷的負責(zé)人。12、引入現(xiàn)代測評工具，構(gòu)建主要業(yè)

20、務(wù)類別和管理層人員的素質(zhì)測評體系，科學(xué)評價現(xiàn)任干部和后備人才的綜合素質(zhì)，提高人才評價的準(zhǔn)確性，提高人與事的結(jié)合度，為選拔、培養(yǎng)高素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)人員奠定基礎(chǔ)。三、以業(yè)務(wù)發(fā)展為導(dǎo)向，加大人員配置交流力度13、配合分行業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，人員調(diào)配向重點區(qū)域和重點崗位傾斜。根據(jù)區(qū)域市場情況和客戶結(jié)構(gòu)特點，配合分行網(wǎng)點整體規(guī)劃，重點加大對重點區(qū)域、重點支行、特色業(yè)務(wù)集中的支行的人力資源配置支持力度，以實現(xiàn)業(yè)務(wù)超常規(guī)發(fā)展和重點突破。針對分行對公客戶經(jīng)理人員結(jié)構(gòu)亟需調(diào)整、對私客戶經(jīng)理人員缺乏、關(guān)外國際業(yè)務(wù)人才短缺的現(xiàn)狀，人力資源配置向?qū)?、對私客戶?jīng)理崗位、國際業(yè)務(wù)崗位傾斜。14、加大引進會計類和國際業(yè)務(wù)類人才，使一

21、部分學(xué)歷高、表達能力強、業(yè)務(wù)熟練的結(jié)算人員，經(jīng)過重點培養(yǎng)，在1-3年內(nèi)，充實到內(nèi)勤主管和內(nèi)勤負責(zé)人行列。15、以業(yè)績考核為核心，建立客戶經(jīng)理準(zhǔn)入和退出機制，調(diào)整對公客戶經(jīng)理人員結(jié)構(gòu)。提升客戶經(jīng)理學(xué)習(xí)能力、自主營銷能力和產(chǎn)品方案設(shè)計能力，建立一支結(jié)構(gòu)合理、綜合能力較強的客戶經(jīng)理隊伍。配合分行公司業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，到年底，確保平均每個管轄支行8-10名客戶經(jīng)理。16、以關(guān)系型私客經(jīng)理人才的選拔培養(yǎng)為核心，明確私客經(jīng)理定位和任職資格條件，嚴(yán)格選拔程序，建立以業(yè)績?yōu)楹诵牡目己藱C制，培養(yǎng)出一支綜合素質(zhì)高、業(yè)務(wù)能力強的私客經(jīng)理隊伍。到年底，確保每個管轄支行本部有2名關(guān)系私客經(jīng)理，二級支行有1名關(guān)系私客經(jīng)理。適

22、時選拔私客經(jīng)理骨干參加cfp或afp系統(tǒng)培訓(xùn)。17、落實特殊崗位交流制度，根據(jù)年分行制定的中國建設(shè)銀行深圳分行重要崗位人員管理暫行辦法，對在重要崗位(如采購、財務(wù)、現(xiàn)金、機要等)工作滿4年的人員，進行強制交流。18、建立全行大調(diào)配機制，強化分行系統(tǒng)調(diào)配職能，提高分行業(yè)務(wù)主管部門對專業(yè)人才培養(yǎng)的責(zé)任意識。加強對基層管理人員在人才培養(yǎng)和隊伍建設(shè)方面的考核，使分行、支行在人才培養(yǎng)方面均發(fā)揮應(yīng)有的作用。四、完善薪酬管理，建立系統(tǒng)的員工績效管理體系19、分層次、分類別細化年薪制領(lǐng)導(dǎo)人員、二級支行行長、柜員和大堂經(jīng)理、委派會計主管和客戶經(jīng)理績效工資分配辦法，形成較為系統(tǒng)的績效管理體系。嘗試建立非貨幣性薪酬

23、激勵方式。五、分層次實施差別化培訓(xùn)，健全我行核心人才的培訓(xùn)制度。20、按照管理人員、對公客戶經(jīng)理、對私客戶經(jīng)理、結(jié)算柜員等類別，按照專業(yè)技術(shù)崗位級別，有針對性地開展包括境外考察、委托高校辦班、行外集中培訓(xùn)、行際交流、網(wǎng)上學(xué)習(xí)、跟崗培訓(xùn)等多種方式，進行差別化的培訓(xùn)，使培訓(xùn)資源使用集約化，使培訓(xùn)工作緊貼業(yè)務(wù)發(fā)展要求。21、加強兼職教師隊伍建設(shè)。從業(yè)務(wù)部室及支行管理人員和業(yè)務(wù)骨干中，挑選一些實際工作經(jīng)驗豐富、富有開拓創(chuàng)新思想、表達能力強的人員，擔(dān)任我行兼職教師，提高培訓(xùn)的針對性和實用性；并對兼職教師優(yōu)先提供外派培訓(xùn)機會。重點加強管轄支行兼職講師的培養(yǎng)，使其能夠承擔(dān)內(nèi)部學(xué)習(xí)及轉(zhuǎn)培訓(xùn)的教學(xué)任務(wù)。22、拓

24、寬師資來源渠道。通過培訓(xùn)同行師資信息傳遞、金融同業(yè)公會及香港銀行學(xué)會推薦、專業(yè)培訓(xùn)咨詢顧問公司舉薦、網(wǎng)上查詢等形式，掌握足夠的教師資源，建立一個行外師資網(wǎng)絡(luò)。六、做好離退休干部和內(nèi)退人員的管理和服務(wù)工作23、關(guān)心離退休干部和內(nèi)退人員的政治生活，繼續(xù)做好對離退休老干部的各項服務(wù)工作。定期組織他們學(xué)習(xí)黨的方針、政策，幫助他們了解總行、分行的改革和業(yè)務(wù)發(fā)展情況，充分聽取他們對建設(shè)銀行改革和業(yè)務(wù)發(fā)展的意見，發(fā)揮他們的余熱，保證老干部“老有所養(yǎng)、老有所醫(yī)、老有所樂、老有所學(xué)”。問題和建議1、建議總行盡快推廣在試點分行進行的崗位分析與崗位評估，并在此基礎(chǔ)上推進薪酬分配的改革。現(xiàn)因缺乏了崗位分析與崗位評估此人力資源管理的基礎(chǔ)工作，人力資源配置缺乏科學(xué)的依據(jù)，