惠普：優(yōu)才管理四步曲

1、精品文檔惠普：優(yōu)才管理四步曲從 1985 年進(jìn)入中國市場以來，惠普公司始終堅(jiān)持“吸 引及培養(yǎng)國際一流人才，提供最佳客戶體驗(yàn)，與中國共同成 長”的目標(biāo)。目前，惠普公司在中國擁有超過 8300 名員工， 是中國人力資源最雄厚的高科技企業(yè)之一。在管理界， “惠普之道”享有盛譽(yù)，而“惠普之道”的 核心就是以人為本， 惠普經(jīng)過多年的實(shí)踐與沉淀， 形成了“優(yōu) 才管理四步曲” ，通過“識人、用人、育人、留人”來尋求 合適的人才、實(shí)現(xiàn)人才的再發(fā)展，為公司的不斷發(fā)展打下堅(jiān) 實(shí)的基礎(chǔ)。第一步：識人“識人”是惠普優(yōu)才管理四步曲中的第一步，其最關(guān)鍵 的內(nèi)容是人才的招募。 惠普的人才招募分為校園招募和社會(huì) 招募兩種。中

2、國惠普人力資源總監(jiān)、惠普商學(xué)院院長關(guān)遲介 紹說：“在中國惠普，每天幾乎都會(huì)有七百到八百個(gè)崗位空 缺，因此，招到合適的人才對于公司的發(fā)展非常重要。 ”惠 普主要運(yùn)用以下四大策略進(jìn)行“識人” ：一、多元面試。包括兩級經(jīng)理面試、同級經(jīng)理面試和團(tuán) 體面試。兩級經(jīng)理面試是由直接經(jīng)理和上級經(jīng)理來進(jìn)行 ; 而 團(tuán)體面試是由五六個(gè)經(jīng)理同時(shí)參加， 這個(gè)方法通常用在校園 招募時(shí)。二、以人才吸引人才。 “如果應(yīng)聘者感覺面試小組對自己漫不經(jīng)心，不重視，那他也很難被惠普所吸引，所以我們 要求面試小組表現(xiàn)出足夠的重視與專業(yè)能力。 ”關(guān)遲介紹說。 事實(shí)上，這也一直是惠普的傳統(tǒng)，中國惠普前總裁孫振耀就 把選人比喻為選鉆石，在

3、公司規(guī)模不大的時(shí)候，他都會(huì)親自 與新員工面談，公司規(guī)模擴(kuò)大后，他仍然堅(jiān)持參與面試部門 經(jīng)理與重要的員工。三、4E+1P原則。“我個(gè)人的原則是想讓加入惠普的人員 都要經(jīng)過 4E+1P的檢驗(yàn)。”關(guān)遲說。這個(gè)理論最初是由通 用電氣前總裁杰克。韋爾奇提出的。第一個(gè)“E”是積極向上的活力 (Energy) ，有活力的人總是滿懷熱情地的工作，很 少 會(huì) 在 中 途 顯 出 疲 憊 ; 第 二 個(gè) “ E ” 是 鼓 勵(lì) 別 人 的 能 力 (Energize) ，對業(yè)務(wù)有精深的了解，并且掌握出色的說服技 巧，能夠激勵(lì)團(tuán)隊(duì)承擔(dān)看似不可能完成的任務(wù);第三個(gè)“ E”是決斷力 (Edge) ，即對復(fù)雜的問題作出決

4、定的勇氣 ; 第四個(gè) “ E”是執(zhí)行力 (Execute) ，即落實(shí)工作任務(wù)的能力。如果應(yīng) 試者具備了以上所有的“ E”，最后還要看他有沒有那個(gè)“ P” 激情 (Passion) ，對工作有衷心的、強(qiáng)烈的、真實(shí)的熱情。四、廣收。 “廣收”則是指評判標(biāo)準(zhǔn)的廣泛性，關(guān)遲強(qiáng) 調(diào)：“學(xué)歷不是惠普衡量人才的唯一標(biāo)準(zhǔn)，我們在大連招聘 時(shí)，有許多日語六級、八級的應(yīng)聘者最終都沒有入圍，惠普 更看重的是他們國際交流的能力。 ”至于全球化人才的招募，關(guān)遲介紹說： “中國惠普的研發(fā)中心需要很多英語能力一流、有國際視野、能勝任國際化 供應(yīng)鏈工作的人才，我們一般會(huì)去美國、倫敦等城市的一流 大學(xué)尋找?！贝送?， 惠普還有一

5、個(gè)叫 “常青樹招募” 的常態(tài)招募方式， 即鼓勵(lì)員工在完成工作之余多出去結(jié)交朋友， 作為人力資源 的儲(chǔ)備。第二步：用人 找到合適的人才之后，就要用好人才，充分發(fā)揮他們的 才能?；萜赵谶@個(gè)階段通常會(huì)采取以下措施：第一、找出并消除阻礙人才發(fā)展的因素。 從激勵(lì)、 能力、 外部環(huán)境、期望值四個(gè)方面入手，激勵(lì)方面要教育員工有工 作的衡勁，自己的問題能自己解決 ; 能力方面是能夠消化、 活用學(xué)到的知識 ; 外部環(huán)境主要是給他足夠的辦公資源與努 力的目標(biāo)，讓他做得更好 ; 期望值是要讓每個(gè)人都明確做事 情的標(biāo)準(zhǔn)。第二、績效評估系統(tǒng)。主要是有四個(gè)大的部分：一、目 標(biāo)管理。設(shè)定目標(biāo)有三個(gè)最重要的因素：A，協(xié)調(diào)，比

6、如，總部的目標(biāo)要能夠依次分解到各個(gè)分公司，最后落實(shí)到個(gè) 人，中間要有吻合性的目標(biāo)，不能在中間做不吻合性的切 斷;B ，適中，設(shè)定個(gè)人目標(biāo)的時(shí)候，目標(biāo)不能太多，不要超 過三個(gè)，最多五個(gè) ;C ，標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定的目標(biāo)，要具體并且可以 衡量的，要有明確的標(biāo)準(zhǔn)來判斷目標(biāo)最終是否實(shí)現(xiàn) ; 二、目 標(biāo)的與時(shí)俱進(jìn)。 目標(biāo)必須根據(jù)業(yè)務(wù)的發(fā)展， 做經(jīng)常性的修改 三、評估表現(xiàn)。反饋不是老板說了算，在這個(gè)過程中必須要 參考很多人 （比如橫向部門的同事 ）的意見， 增加個(gè)人表現(xiàn)評 估的透明性。根據(jù)目標(biāo)明確績效考核指標(biāo)，把好的人、普通 的人、需要改變的人區(qū)別出來 ; 四、根據(jù)業(yè)績的目標(biāo)、考核 的結(jié)果激勵(lì)員工。第三、在線的能

7、力評估系統(tǒng)。通過這個(gè)系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)下 面幾個(gè)功能：一、定義職業(yè)能力 ; 二、可量化的能力評估表 三、員工自評 +經(jīng)理評估 ; 四、通過前面三步得出一個(gè)定量和 定性的目標(biāo)，然后制定個(gè)人、部門及組織發(fā)展計(jì)劃。當(dāng)公司 為比較大的轉(zhuǎn)型進(jìn)行培訓(xùn)的時(shí)候，必須要有這樣系統(tǒng)，很快 找出這個(gè)部門或者這個(gè)工作團(tuán)隊(duì)需要改變的地方、 欠缺的是 什么 ?這成為培訓(xùn)架構(gòu)一個(gè)很重要的資料，根據(jù)這個(gè)來做出 下一步的發(fā)展計(jì)劃。第三步：育人“育人”最重要的內(nèi)容是員工培訓(xùn)，從新員工培訓(xùn)到經(jīng) 理培訓(xùn)再到自我學(xué)習(xí)，惠普的培訓(xùn)方式非常豐富。在人才的 培訓(xùn)發(fā)展上，惠普有四大特點(diǎn)：一、整合系統(tǒng)資源。每一位 人才所需要的任何職位都可以在惠普內(nèi)部

8、找到 ; 二、領(lǐng)導(dǎo)就 是老師 ; 三、“ 70/20/10 ”的混合培訓(xùn)。關(guān)遲介紹說： “惠普 認(rèn)為，人才的成長 70%來自于工作經(jīng)驗(yàn)， 20%來自于人際網(wǎng)絡(luò)， 只有 10%來自培訓(xùn)?！被谶@樣的判斷和經(jīng)驗(yàn)， 惠普的員工培精品文檔 訓(xùn)是務(wù)實(shí)而靈活的 ; 四、彈性做法。員工進(jìn)入惠普，一般要經(jīng)歷四個(gè)自我成長的階段。第一 個(gè)階段是自我約束階段，強(qiáng)化職業(yè)道德 ; 然后進(jìn)入自我管理 階段，做好本職工作，加強(qiáng)專業(yè)技能。進(jìn)入第三階段是自我 激勵(lì)，不僅要做好自己的工作，而且要思考如何為團(tuán)隊(duì)做出 更大的貢獻(xiàn)，思考的立足點(diǎn)需要從自己轉(zhuǎn)移到整個(gè)團(tuán)隊(duì) ; 最 后是自我學(xué)習(xí)階段，隨時(shí)隨地都能找到學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。在這樣 的機(jī)

9、制下， 為中國惠普全體員工提供培訓(xùn)支持的教育培訓(xùn)部 人數(shù)得以控制，因?yàn)榛萜赵谌虻呐嘤?xùn)有著相同的行為標(biāo) 準(zhǔn)，惠普公司的人無論來自美國、中國或別的國家，都帶有 明顯的“惠普烙印” 。隨著中國惠普的規(guī)模不斷擴(kuò)大， 全球化的人才培訓(xùn)顯得 尤為關(guān)鍵。關(guān)遲介紹說： “惠普在大連設(shè)立了企業(yè)級的外包 服務(wù)處理中心和面向整個(gè)北亞的呼叫中心， 現(xiàn)在的大連是一 個(gè)火熱的市場。在這種情況下，要想依靠大連幾百萬人口解 決人才的問題是不可能的。 這需要我們把整個(gè)東北三省的高 校人才資源都組織整合起來。 此外還要進(jìn)行人力資源現(xiàn)狀分 析。在北亞，最重要的客戶是日本，日本企業(yè)對日語售后服 務(wù)的要求非常高，苛刻到了要求帶東京口

10、音的程度。我們分 析了一下，提供 800 個(gè)這樣的人才還可以，可是市場的需求 是近五千人，對比的結(jié)論是至少還缺四千人。我們就選擇了 自己開班的方式， 用兩三百名帶東京口音的日本團(tuán)隊(duì)天天對員工進(jìn)行培訓(xùn)。同樣的語言人才需求還有粵語、韓語以及像 我這樣帶臺(tái)灣口音等等。 ”第四步：留人 惠普的“留人”政策包括以制度留人、以環(huán)境留人、以 事業(yè)留人、以價(jià)值觀留人。第一、以制度留人?；萜招纬闪霜?dú)特的機(jī)制和體制，比 如，一系列員工行為準(zhǔn)則和管理模式、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制、培訓(xùn)模式 等?；萜諑椭棵麊T工設(shè)定了清晰的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，建立起員工 對本企業(yè)更為穩(wěn)定和清晰的預(yù)期， 使其對本企業(yè)的長期可持 續(xù)發(fā)展充滿信心。同時(shí)，他們也會(huì)清

11、楚的了解相關(guān)決策，只 要按照激勵(lì)政策工作，每名員工都會(huì)得到成長，而且這個(gè)進(jìn) 步和成長是與公司政策同步的 ;第二、以環(huán)境留人。一個(gè)最佳的工作環(huán)境是每個(gè)人所期 望的，惠普為員工提供公開、公正、充分給予授權(quán)和信任的 工作環(huán)境。 這不僅表現(xiàn)在給員工提供了符合國際環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)的 辦公環(huán)境，而且員工能夠進(jìn)行很開放的溝通。 “惠普之道” 、 以人為本、尊重人才、人盡其才的機(jī)制和氛圍，自然會(huì)博得 人才的好感 ;第三、以事業(yè)留人。越優(yōu)秀的人才越渴求發(fā)展，越期望 擁有更大的發(fā)展空間，這對企業(yè)提出了要求，為人才提供機(jī) 會(huì)?；萜辗浅９膭?lì)員工的內(nèi)部流動(dòng)，異地派遣、異國派遣都 是常有的事，只要員工的能力達(dá)到了他所要求的職位，就有 機(jī)會(huì)獲得提升。惠普還有一個(gè)讓外界非常驚訝的體制，如果 員工當(dāng)初是以正當(dāng)理由辭職，之后如果愿意回來，惠普會(huì)敞 開迎接的大門，依然會(huì)像老朋友一樣對待他 ;第四、以價(jià)