KPI管理全接觸

1、kpi管理全接觸（上） 關(guān)鍵行為指標(biāo)（kbi）是考察各部門及各級(jí)員工在一定時(shí)間、一定空間和一定職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作行為履行狀況的量化指標(biāo)，是對(duì)各部門和各級(jí)員工工作行為管理的集中體現(xiàn)。部門kbi得分不僅取決于所屬全體員工kbi得分的簡(jiǎn)單疊加，也取決于部門本身的組織結(jié)構(gòu)和管理模式?？茖W(xué)、合理的組織結(jié)構(gòu)和管理模式有助于所屬全體員工kbi得分相同的情況下部門kbi成績(jī)的大幅度提升。kbi是企業(yè)績(jī)效管理的新思路，它使企業(yè)的行為管理和文化管理真正步入量化和標(biāo)準(zhǔn)化管理的時(shí)代，使績(jī)效管理的作用更加彰顯、功能更加完備。隨著中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐的不斷深入和績(jī)效管理總體水平的不斷提升，kbi管理必將展現(xiàn)出越來(lái)越廣闊的

2、實(shí)際應(yīng)用前景！kbi管理理念眾所周知：企業(yè)績(jī)效管理是對(duì)公司各部門和各級(jí)員工在一定時(shí)間、一定空間和一定職責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)的工作業(yè)績(jī)和工作行為所進(jìn)行的全過(guò)程管理。由于建立在部門和員工個(gè)人業(yè)績(jī)基礎(chǔ)上的公司業(yè)績(jī)是企業(yè)人力資源管理的終極指南，大多數(shù)公司在績(jī)效管理活動(dòng)中通常偏重于部門和員工的業(yè)績(jī)管理并對(duì)此全力以赴。近年來(lái)，kpi（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）管理在中國(guó)企業(yè)管理界和管理理論界大行其道的事實(shí)就是其最好的佐證。但不容忽略的是：工作行為是企業(yè)文化在行為層面的具體體現(xiàn)，對(duì)部門和員工工作行為的管理同樣是企業(yè)績(jī)效管理的重要組成部分！有效的工作行為管理對(duì)于維護(hù)良好的企業(yè)工作秩序、強(qiáng)化各部門和各級(jí)員工的敬業(yè)精神/協(xié)作精神/責(zé)

3、任意識(shí)/規(guī)范意識(shí)，激發(fā)其工作積極性/創(chuàng)造性、加速其知識(shí)/經(jīng)驗(yàn)積累、樹立其良好職業(yè)形象并最終支持其工作業(yè)績(jī)的提升都具有極其重要的作用！然而，行為管理始終是企業(yè)績(jī)效管理中相當(dāng)令人頭疼的難點(diǎn)，關(guān)鍵原因就在于：行為管理的量化和標(biāo)準(zhǔn)化操作很難有效開展！在許多企業(yè)的績(jī)效管理體系中行為管理內(nèi)容缺失；還有一些企業(yè)盡管注意到行為管理的重要性，但在管理實(shí)踐中往往將行為管理與業(yè)績(jī)管理混為一談或行為管理方案本身缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性和可操作性（最突出的就是所謂德、勤、廉的群眾評(píng)議體系），反而使行為管理演變成主觀、隨意和不公平管理的典型代表，給企業(yè)績(jī)效管理的整體成效和績(jī)效管理的口碑造成了嚴(yán)重的負(fù)面影響。鑒于企業(yè)管理復(fù)雜性與

4、企業(yè)管理資源/管理時(shí)間稀缺性之間存在的矛盾，為充分利用有限的管理資源/管理時(shí)間實(shí)現(xiàn)公司管理效益的最大化，績(jī)效管理應(yīng)當(dāng)始終將注意力聚焦在對(duì)企業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)的量化管理上，對(duì)于工作行為的管理同樣也不能例外。關(guān)鍵行為指標(biāo)（kbi）是考察各部門及各級(jí)員工在一定時(shí)間、一定空間和一定職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作行為履行狀況的量化指標(biāo)，是對(duì)各部門和各級(jí)員工工作行為管理的集中體現(xiàn)。部門kbi得分不僅取決于所屬全體員工kbi得分的簡(jiǎn)單疊加，也取決于部門本身的組織結(jié)構(gòu)和管理模式?？茖W(xué)、合理的組織結(jié)構(gòu)和管理模式有助于所屬全體員工kbi得分相同的情況下部門kbi成績(jī)的大幅度提升。通過(guò)研究績(jī)效管理模型，我們不難發(fā)現(xiàn)：工作態(tài)度/工作能力

5、水平取決于理念、需求、知識(shí)、技能的最佳組合以及外部環(huán)境和資源的有力支持；優(yōu)異的工作態(tài)度/工作能力又是優(yōu)異的績(jī)效表現(xiàn)（包括業(yè)績(jī)和行為）的基礎(chǔ)。因此，對(duì)部門和員工個(gè)人的行為管理與業(yè)績(jī)管理一樣，都要強(qiáng)調(diào)對(duì)被管理者工作態(tài)度和工作能力的培養(yǎng)，以及對(duì)相關(guān)工作環(huán)境和工作資源保障的關(guān)注。換句話說(shuō)：在對(duì)各部門和各級(jí)員工kbi管理的過(guò)程中，有效的激勵(lì)、培訓(xùn)和外部支持是不可或缺的核心要素！kbi管理的目標(biāo)是通過(guò)各級(jí)員工量化kbi的達(dá)成實(shí)現(xiàn)各部門的kbi，通過(guò)各部門量化kbi的達(dá)成實(shí)現(xiàn)企業(yè)的kbi，在各部門和各級(jí)員工工作行為高度規(guī)范化/職業(yè)化的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)知名度/美譽(yù)度的最佳表現(xiàn)和員工滿意度/工作效率的最佳表現(xiàn)。企

6、業(yè)不同管理周期中的kbi要根據(jù)企業(yè)文化理念、企業(yè)所處發(fā)展階段的實(shí)際狀況以及企業(yè)同期的kpi研究制訂。強(qiáng)者型的企業(yè)文化重視員工服從精神和出勤狀況的管理，規(guī)矩型的企業(yè)文化重視員工工作規(guī)范和商務(wù)禮儀的管理。在企業(yè)文化理念保持不變的前提下，公司在不同的發(fā)展階段和確定不同kpi的情況下，kbi管理也具有不同的側(cè)重點(diǎn)。例如：在企業(yè)的初創(chuàng)階段，kbi管理往往關(guān)注員工的服務(wù)意識(shí)和協(xié)作精神的成長(zhǎng)；而在企業(yè)發(fā)展的成熟階段，kbi管理則往往重視對(duì)管理者行為和員工培訓(xùn)參與行為的考察。kpi管理全接觸（中）kbi及其標(biāo)準(zhǔn)kbi及其標(biāo)準(zhǔn)的選擇制訂需要遵循smart原則，即各部門與各級(jí)員工的kbi及其標(biāo)準(zhǔn)必須是具體的（sp

7、ecific）、可測(cè)量的（measurable）、可達(dá)到的（attainable）、現(xiàn)實(shí)的（realistic）、有時(shí)間要求的（time-based），以便于kbi管理工作能夠在方向明確、基礎(chǔ)穩(wěn)固的前提下高效、有序地開展。kbi的具體標(biāo)準(zhǔn)可分為頻率標(biāo)準(zhǔn)（即行為表現(xiàn)發(fā)生的頻率）、類別標(biāo)準(zhǔn)（即行為表現(xiàn)所屬的類別）、次序標(biāo)準(zhǔn)（即行為表現(xiàn)在整體中所處的次序）、差距標(biāo)準(zhǔn)（即行為表現(xiàn)與標(biāo)桿的差距）、比率標(biāo)準(zhǔn)（即行為表現(xiàn)與標(biāo)桿的比率）等五種形式。例如：“屬員管理投訴次數(shù)（季度）”就是一個(gè)符合smart要求的kbi，“不超過(guò)兩次”就是該指標(biāo)的具體標(biāo)準(zhǔn)（頻率標(biāo)準(zhǔn)）。該指標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)可以在生產(chǎn)企業(yè)考評(píng)一位車間主任的

8、管理行為是否達(dá)標(biāo)等場(chǎng)合發(fā)揮作用。對(duì)該kbi的有效管理需要對(duì)“管理投訴”的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定（該工作被稱為指標(biāo)含義說(shuō)明）。為正常推進(jìn)kbi的管理工作，有時(shí)還要專門制訂一些配套管理規(guī)定。下面是另外一些kbi及其標(biāo)準(zhǔn)的例子：“與外部門異常沖突次數(shù)（季度） 不超過(guò)一次”。該指標(biāo)需要對(duì)“異常沖突”的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定?！皳p害部門聲譽(yù)的客戶投訴（季度） 不超過(guò)一次”。該指標(biāo)需要對(duì)“損害部門聲譽(yù)”的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定?！跋聦倥嘤?xùn)合格率（季度） 不低于95%”。該指標(biāo)需要對(duì)“培訓(xùn)合格率”的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定?！皶?huì)議決議未按時(shí)跟進(jìn)次數(shù)（季度） 不超過(guò)兩次”。該指標(biāo)需要對(duì)“按時(shí)跟進(jìn)”的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定。kbi可設(shè)置一般標(biāo)

9、準(zhǔn)和優(yōu)異標(biāo)準(zhǔn)。一般標(biāo)準(zhǔn)用于對(duì)工作行為基本要求的管理方面，優(yōu)異標(biāo)準(zhǔn)用于評(píng)估、確認(rèn)kbi執(zhí)行優(yōu)異者方面。kbi從內(nèi)容上可劃分為以下十大類：一、組織聲譽(yù)/利益維護(hù)度（對(duì)企業(yè)和所在部門聲譽(yù)/利益的維護(hù)情況）二、團(tuán)隊(duì)工作秩序/規(guī)范維護(hù)度（對(duì)長(zhǎng)期或臨時(shí)工作團(tuán)隊(duì)的工作秩序和工作規(guī)范維護(hù)情況）三、服務(wù)精神（對(duì)內(nèi)部客戶和外部客戶的服務(wù)行為表現(xiàn)）四、服從精神（服從直接上級(jí)、間接上級(jí)和上級(jí)單位領(lǐng)導(dǎo)的行為表現(xiàn)）五、商務(wù)禮儀（工作行為與企業(yè)商務(wù)禮儀標(biāo)準(zhǔn)的吻合情況）六、協(xié)作/溝通（對(duì)內(nèi)/外協(xié)作單位支持、配合、援助情況以及與之交流、交涉、談判的情況）七、培訓(xùn)率/培訓(xùn)合格率（參加指定培訓(xùn)人次以及培訓(xùn)合格人次與規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)之比）八

10、、機(jī)密維護(hù)度（保密規(guī)范健全情況和執(zhí)行情況）九、資源利用率（各類工作資源的利用情況與規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)之比）十、出勤率（各類工作的出勤人次與規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)之比）上述每類kbi均可從不同層次、不同角度提取出幾十個(gè)甚至上百個(gè)獨(dú)立的管理指標(biāo)。企業(yè)行為管理的一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作就是建立符合自身具體情況的管理指標(biāo)庫(kù)，以便于企業(yè)在不同發(fā)展階段、不同管理周期以及中心任務(wù)不同的情況下正確地選擇使用。與kpi管理一樣，按年度確定kbi管理的大周期、按季度確定kbi管理的小周期的方法具有很大的優(yōu)越性-它可以將行為管理分為年度管理和季度管理兩大類，消除行為管理工作過(guò)于頻繁或過(guò)于稀疏等弊端，使企業(yè)行為管理的可操作性得到最大限度的發(fā)揮。與

11、kpi不同的是：在同一管理周期中，kbi的數(shù)量要遠(yuǎn)多于kpi的數(shù)量。kpi的數(shù)量一般以5至8項(xiàng)為宜，kbi的數(shù)量可以控制在15項(xiàng)以內(nèi)。kbi管理具體實(shí)施kbi管理的核心是kbi管理責(zé)任書。kbi管理責(zé)任書是企業(yè)建立在企業(yè)kbi管理體系基礎(chǔ)上的、企業(yè)員工與其直接上級(jí)之間通過(guò)協(xié)商確定的、明確員工在一定時(shí)間/一定空間/一定職責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)的kbi以及員工與其直接上級(jí)在kbi管理過(guò)程中各自權(quán)利和義務(wù)的工作契約。除了kbi本身以外，在kbi管理責(zé)任書中還要明確以下五項(xiàng)基本內(nèi)容：一、kbi完成的具體標(biāo)準(zhǔn) 二、kbi執(zhí)行的方法和步驟 三、kbi執(zhí)行所需的環(huán)境/資源四、上下級(jí)在kbi執(zhí)行過(guò)程中的責(zé)任（包括激勵(lì)、

12、培訓(xùn)和外部支持責(zé)任） 五、違約處理?xiàng)l例kbi責(zé)任書須經(jīng)被管理者的直接上級(jí)與被管理者本人雙方簽字認(rèn)可并報(bào)公司人力資源管理部門備案。在kbi管理的整個(gè)過(guò)程中，都要運(yùn)用“360度方式”從各個(gè)維度按周采集kbi執(zhí)行信息，具體方法包括：企業(yè)內(nèi)部人員信息反饋記錄、企業(yè)外部人員信息反饋記錄、工作行為抽查/檢查記錄、工作行為管理會(huì)議記錄等。kbi管理的每一周期結(jié)束時(shí)，都要組織kbi管理考評(píng)。與kpi一樣，kbi管理考評(píng)也要經(jīng)歷以下六個(gè)階段：一、被考評(píng)者自評(píng)二、直接上級(jí)考評(píng)三、復(fù)核或二次上級(jí)考評(píng)四、考評(píng)結(jié)果反饋五、考評(píng)結(jié)果應(yīng)用六、考評(píng)總結(jié)在kbi考評(píng)總結(jié)中，最重要的工作是kbi管理方案可行性和kbi實(shí)施的成本效

13、果比的評(píng)估。kbi實(shí)施成本效果比評(píng)估中，下列內(nèi)容是必不可少的：一、實(shí)施成本與企業(yè)知名度擴(kuò)展對(duì)比評(píng)估二、實(shí)施成本與企業(yè)美譽(yù)度提升對(duì)比評(píng)估三、實(shí)施成本與員工滿意度提升對(duì)比評(píng)估四、實(shí)施成本與員工工作效率提升對(duì)比評(píng)估公司的kbi管理要與kpi管理進(jìn)行有效對(duì)接，由雙方共同構(gòu)成企業(yè)的績(jī)效管理體系并保持該體系的科學(xué)性、平衡性和完整性。確定kpi和kbi在企業(yè)績(jī)效管理體系中的權(quán)重是績(jī)效管理不可或缺的工作，這在很大程度上取決于企業(yè)自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)的具體發(fā)展階段與企業(yè)文化的實(shí)際特點(diǎn)。一般來(lái)講，kbi在各部門和各級(jí)員工績(jī)效管理中的權(quán)重最多不宜超過(guò)40%，以免喧賓奪主?？偠灾?，kbi管理理念是對(duì)企業(yè)現(xiàn)行績(jī)效管理

14、理論的豐富和發(fā)展，它能夠有效彌補(bǔ)kpi管理的不足，在滿足廣大企業(yè)對(duì)于績(jī)效管理的實(shí)際需求、提升績(jī)效管理的整體價(jià)值以及績(jī)效管理在企業(yè)管理體系中的核心地位方面都具有特殊重大意義。kpi管理全接觸（下） kpi考評(píng)企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ) 企業(yè)績(jī)效評(píng)估經(jīng)常遇到的一個(gè)很實(shí)際的問(wèn)題就是，很難確定客觀、量化的績(jī)效指標(biāo)。其實(shí)，對(duì)所有的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行量化并不現(xiàn)實(shí)，也沒(méi)有必要這么做。通過(guò)行為性的指標(biāo)體系，也同樣可以衡量企業(yè)績(jī)效。確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的smart原則。smart是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫：s代表具體(specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；m代表可度量(measurable)，指

15、績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；a代表可實(shí)現(xiàn)(attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；r代表現(xiàn)實(shí)性(realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；t代表有時(shí)限(time bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。建立kpi指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(kpi)，即企業(yè)級(jí)kpi。接下來(lái)，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)kpi建

16、立部門級(jí)kpi，并對(duì)相應(yīng)部門的kpi進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的kpi，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。然后，各部門的主管和部門的kpi人員一起再將kpi進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的kpi及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)kpi體系的建立和測(cè)評(píng)過(guò)程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過(guò)程，也必將對(duì)各部門管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來(lái)說(shuō)，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問(wèn)題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什

17、么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問(wèn)題。最后，必須對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問(wèn)題：多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效，而且易于操作。每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過(guò)程，或影響過(guò)程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)?？?jī)效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)