績效管理：化戰(zhàn)略為行動(PPT+77頁)

1、BSC、KPI和績效管理和績效管理 為什么績效測量如此重要？為什么績效測量如此重要？ 什么是什么是BSC?BSC? 什么是什么是KPIKPI？ BSCBSC和和KPIKPI的關系的關系 什么是績效管理什么是績效管理? ? 戰(zhàn)略目標與績效管理戰(zhàn)略目標與績效管理 績效管理現狀和問題績效管理現狀和問題 概念與目的概念與目的 特征與任務特征與任務 職責職責 內容內容 流程流程 結果應用結果應用 小王旅行的故事小王旅行的故事 小王開車長途旅行，車上速度計與油量表都壞小王開車長途旅行，車上速度計與油量表都壞 了。他已開了幾個小時，只能利用手表與里程了。他已開了幾個小時，只能利用手表與里程 表估計自己開得有

2、多快。他很肯定自己在限速表估計自己開得有多快。他很肯定自己在限速 之內，直到被交警截住，接到一張超速罰單。之內，直到被交警截住，接到一張超速罰單。 于是他放慢速度，又開了兩個多小時，還是根于是他放慢速度，又開了兩個多小時，還是根 據手表與里程表估計速度，但是又一次被警察據手表與里程表估計速度，但是又一次被警察 截住，再拿到一張罰單。截住，再拿到一張罰單。 在接下來的旅程中，小王開得更慢了，肯定自在接下來的旅程中，小王開得更慢了，肯定自 己不會再接到罰單。又過了一個多小時，汽車己不會再接到罰單。又過了一個多小時，汽車 停住停住原來汽油用完了！原來汽油用完了！ 為什么小王的旅途如此不順？為什么小王

3、的旅途如此不順？ 缺乏關鍵的測量儀器缺乏關鍵的測量儀器速度計與油量表速度計與油量表 判斷速度的依據判斷速度的依據超速罰單超速罰單 很多企業(yè)同小王一樣，判斷其運營是否達到很多企業(yè)同小王一樣，判斷其運營是否達到 目標的依據都是事后的，比如不良的財務表目標的依據都是事后的，比如不良的財務表 現、失去重要客戶等等現、失去重要客戶等等 啟示：啟示： 測量對直接控制行為與間接控制績效都非常重要測量對直接控制行為與間接控制績效都非常重要正正 如速度計反映出小王踩在加油板上力量輕重的影響如速度計反映出小王踩在加油板上力量輕重的影響 幾個關鍵的測量指標對跟蹤企業(yè)運作和績效改進大有幫幾個關鍵的測量指標對跟蹤企業(yè)運

4、作和績效改進大有幫 助助正如速度計與油量表的作用正如速度計與油量表的作用 似乎有關但實際不準確的指標用處很少，而且可能妨礙似乎有關但實際不準確的指標用處很少，而且可能妨礙 企業(yè)績效的改善企業(yè)績效的改善正如里程表和手表正如里程表和手表 選擇錯誤的，而放棄重要的指標，可能導致企業(yè)績效的選擇錯誤的，而放棄重要的指標，可能導致企業(yè)績效的 下降下降就象最后汽油用光了就象最后汽油用光了 僅僅基于事后的指標來運作企業(yè)，比如失去重要客戶、僅僅基于事后的指標來運作企業(yè)，比如失去重要客戶、 財務表現不佳等，并不是很有效財務表現不佳等，并不是很有效接到罰單和用光汽接到罰單和用光汽 油對汽車駕駛來說，其代價是很昂貴的

5、油對汽車駕駛來說，其代價是很昂貴的 If you cant measure it, you cant manage it. -Robert S. Kaplan 管理者的工作大致可歸納為管理者的工作大致可歸納為5類基本的要素：設類基本的要素：設 定目標、組織、激勵與聯系、衡量及人力發(fā)展。定目標、組織、激勵與聯系、衡量及人力發(fā)展。 管理者必須建立各項衡量的標尺管理者必須建立各項衡量的標尺在影響組織在影響組織 績效及影響組織中人員績效的各項因素中，恐績效及影響組織中人員績效的各項因素中，恐 怕沒有任何因素比衡量標尺更為重要了。怕沒有任何因素比衡量標尺更為重要了。 -彼得彼得.德魯克德魯克 關于測量，

6、業(yè)界流行的格言關于測量，業(yè)界流行的格言 為什么績效測量如此重要？為什么績效測量如此重要？ 什么是什么是BSC?BSC? 什么是什么是KPIKPI？ BSCBSC和和KPIKPI的關系的關系 什么是績效管理什么是績效管理? ? 戰(zhàn)略目標與績效管理戰(zhàn)略目標與績效管理 績效管理現狀和問題績效管理現狀和問題 概念與目的概念與目的 特征與任務特征與任務 職責職責 內容內容 流程流程 結果應用結果應用 企業(yè)績效管理實例企業(yè)績效管理實例 如果我們深入考察就會發(fā)現，財務報告的如果我們深入考察就會發(fā)現，財務報告的 效能在下降，它對一家公司真正價值的測量日效能在下降，它對一家公司真正價值的測量日 趨片面。于是我們

7、開始減少對其重視程度，轉趨片面。于是我們開始減少對其重視程度，轉 而尋找其他的方法，來測量無形指標，如研究而尋找其他的方法，來測量無形指標，如研究 與開發(fā)、顧客滿意度、員工滿意度等。與開發(fā)、顧客滿意度、員工滿意度等。 史蒂夫史蒂夫 沃曼沃曼 美國前證交會主席美國前證交會主席 1997.4.71997.4.7 Balanced Score Card于于19921992年由哈佛大學羅伯特年由哈佛大學羅伯特卡普蘭卡普蘭 教授和諾蘭諾頓研究所總裁戴維教授和諾蘭諾頓研究所總裁戴維諾頓共同開發(fā)。諾頓共同開發(fā)。 70% 70% 財富財富前前10001000企業(yè)使用企業(yè)使用BSCBSC。如：美孚。如：美孚92

8、92、9393年虧年虧 損，損，9494年開始實施年開始實施BSCBSC，9595年開始一直行業(yè)第一；年開始一直行業(yè)第一；9999年與年與 埃克森合并，現在是財富?？松喜?，現在是財富500500強收益率全球第一的企業(yè)。強收益率全球第一的企業(yè)。 平衡計分卡，最具創(chuàng)造力的一點是能像軍事地圖一樣把平衡計分卡，最具創(chuàng)造力的一點是能像軍事地圖一樣把 戰(zhàn)略目標和關鍵成功因素以及戰(zhàn)略、戰(zhàn)術行動方案按因戰(zhàn)略目標和關鍵成功因素以及戰(zhàn)略、戰(zhàn)術行動方案按因 果關系描繪在一張圖上，即果關系描繪在一張圖上，即戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖；戰(zhàn)略地圖不僅使；戰(zhàn)略地圖不僅使 戰(zhàn)略變得一目了然，公司戰(zhàn)略橫向、縱向溝通變得非常戰(zhàn)略變得一目

9、了然，公司戰(zhàn)略橫向、縱向溝通變得非常 簡單；也使公司預算、資源配置更科學合理。簡單；也使公司預算、資源配置更科學合理。 平衡計分卡能夠解決公司內部部門沖突與上下不協調；平衡計分卡能夠解決公司內部部門沖突與上下不協調； 是一套科學的管理控制體系，一套企業(yè)自我診斷的危機是一套科學的管理控制體系，一套企業(yè)自我診斷的危機 預警體系；并能通過日常管理培育核心能力，塑造差異預警體系；并能通過日常管理培育核心能力，塑造差異 化優(yōu)勢。化優(yōu)勢。 BSCBSC平衡計分卡平衡計分卡 BSC BSC 平衡計分卡平衡計分卡 平衡計分卡從財務、客戶、內部業(yè)務流程、學平衡計分卡從財務、客戶、內部業(yè)務流程、學 習和成長四個平

10、衡的層面將公司的戰(zhàn)略目標轉變?yōu)榱暫统砷L四個平衡的層面將公司的戰(zhàn)略目標轉變?yōu)?特定的指標和目標，并以此來考察公司的業(yè)績。特定的指標和目標，并以此來考察公司的業(yè)績。 同時，平衡計分卡指出了公司實現戰(zhàn)略目標的同時，平衡計分卡指出了公司實現戰(zhàn)略目標的 驅動因素和結果指標，闡明了驅動指標和結果指標驅動因素和結果指標，闡明了驅動指標和結果指標 之間的因果關系，將企業(yè)戰(zhàn)略通過一系列指標和目之間的因果關系，將企業(yè)戰(zhàn)略通過一系列指標和目 標以及它們之間的鏈接反映出來，并轉化為企業(yè)的標以及它們之間的鏈接反映出來，并轉化為企業(yè)的 日常行為，從而成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行管理的工具。日常行為，從而成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行管理的工具。

11、BSC 提供了將戰(zhàn)略轉化為作業(yè)項目的框架提供了將戰(zhàn)略轉化為作業(yè)項目的框架 客戶方面客戶方面 顧客是如何看我們的 內部業(yè)務內部業(yè)務 我們在哪些方面取得 了領先 革新與學習革新與學習 我們能持續(xù)改進和 創(chuàng)造價值嗎 財務方面財務方面 我們如何面對股東 KPI 銷售收入 銷售毛利率 人均稅前利潤 新產品銷售比重 廢棄項目比重 變革項目進展 骨干員工維持 培訓項目開展 員工滿意度 銷售計劃準確率 及時齊備供貨率 新產品開發(fā)周期 產品質量合格率 制造成本下降比例 市場份額 新市場開拓 客戶投訴率 重點客戶維持率 投訴處理及時性 BSC 財務指標財務指標 平衡計分卡的每個指標都是因果關系鏈的一環(huán)，平衡計分卡

12、的每個指標都是因果關系鏈的一環(huán)， 其最終結果是提高財務業(yè)績，因而財務目標成為平其最終結果是提高財務業(yè)績，因而財務目標成為平 衡計分卡的所有其他層面的指標和目標的核心，并衡計分卡的所有其他層面的指標和目標的核心，并 與其他層面的活動相聯系。與其他層面的活動相聯系。 BSC 客戶指標客戶指標 平衡計分卡協助企業(yè)辨別并衡量自己希望帶給平衡計分卡協助企業(yè)辨別并衡量自己希望帶給 目標客戶和細分市場的價值主張，并使企業(yè)根據目目標客戶和細分市場的價值主張，并使企業(yè)根據目 標客戶群體和細分市場來調整自己的客戶指標，從標客戶群體和細分市場來調整自己的客戶指標，從 而將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)槟繕丝蛻艉图毞质袌龆鴮?/p>

13、企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)槟繕丝蛻艉图毞质袌?的特定目標。的特定目標。 BSC 內部業(yè)務流程指標內部業(yè)務流程指標 在平衡計分卡中，在平衡計分卡中，內部業(yè)務流程的指標和目標內部業(yè)務流程的指標和目標 源自于滿足股東和目標客戶期望的明晰的戰(zhàn)略和目源自于滿足股東和目標客戶期望的明晰的戰(zhàn)略和目 標標，從而使企業(yè)明確必須表現卓越的關鍵流程。，從而使企業(yè)明確必須表現卓越的關鍵流程。 就建立內部業(yè)務流程指標而言，一般需要先建就建立內部業(yè)務流程指標而言，一般需要先建 立內部流程的價值鏈：價值鏈的開端為創(chuàng)新流程，立內部流程的價值鏈：價值鏈的開端為創(chuàng)新流程， 接下來是經營流程，末端為售后服務。內部業(yè)務流接下來是經營流程

14、，末端為售后服務。內部業(yè)務流 程指標則基于價值鏈上的各項流程活動建立起來。程指標則基于價值鏈上的各項流程活動建立起來。 BSC 學習和成長指標學習和成長指標 平衡計分卡強調企業(yè)未來發(fā)展的重要性。如果平衡計分卡強調企業(yè)未來發(fā)展的重要性。如果 企業(yè)希望實現長期的戰(zhàn)略和財務目標，就必須對其企業(yè)希望實現長期的戰(zhàn)略和財務目標，就必須對其 基礎框架基礎框架員工、信息系統和程序進行投資。企業(yè)員工、信息系統和程序進行投資。企業(yè) 能否實現財務、客戶和內部流程指標的目標，歸根能否實現財務、客戶和內部流程指標的目標，歸根 結底要根據其學習和成長能力來定。結底要根據其學習和成長能力來定。 如何通過如何通過BSC達成目

15、標達成目標 技術服務技術服務 市場營銷市場營銷 生產運作生產運作 物料采購物料采購 產品研發(fā)產品研發(fā) 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 目標目標 管管 理理 信信 息息 人人 才才 收收 入入 利利 潤潤 銷銷 量量 內內 部部 業(yè)業(yè) 務務 流流 程程 客客 戶戶 層層 面面 指指 標標 財務層面指標財務層面指標 學習成長指標學習成長指標 市場份額市場份額 品質第一品質第一 服務到位服務到位 客戶滿意客戶滿意 品牌形象品牌形象 某制造企業(yè)的某制造企業(yè)的BSC 銷量 利潤 銷量銷量 銷售收入銷售收入 稅前利潤率稅前利潤率 新產品銷量比例新產品銷量比例 ISO9000實施目標達成率實施目標達成率 電腦化建設進度電腦化建設

16、進度 績效管理實施進度績效管理實施進度 骨干員工維持率骨干員工維持率 培訓計劃完成率培訓計劃完成率 新業(yè)務計劃完成率新業(yè)務計劃完成率 產品質量合格率產品質量合格率 成本費用目標達成率成本費用目標達成率 應收帳管理目標達成率應收帳管理目標達成率 市場份額市場份額 客戶滿意度客戶滿意度 品牌品牌 質量質量 服務服務 利潤利潤 客戶有效投訴數量客戶有效投訴數量 客戶投訴及時處理比例客戶投訴及時處理比例 財務財務 革新與學習革新與學習 客戶客戶 內部業(yè)務內部業(yè)務 為什么績效測量如此重要？為什么績效測量如此重要？ 什么是什么是BSC?BSC? 什么是什么是KPIKPI？ BSCBSC和和KPIKPI的關

17、系的關系 什么是績效管理什么是績效管理? ? 戰(zhàn)略目標與績效管理戰(zhàn)略目標與績效管理 績效管理現狀和問題績效管理現狀和問題 概念與目的概念與目的 特征與任務特征與任務 職責職責 內容內容 流程流程 結果應用結果應用 企業(yè)績效管理實例企業(yè)績效管理實例 KPIKey Performance Indicator，即關鍵，即關鍵 績效指標?？冃е笜恕?它是組織戰(zhàn)略目標的最直接表述，通過組織它是組織戰(zhàn)略目標的最直接表述，通過組織 中團隊和個人的業(yè)績來實現。中團隊和個人的業(yè)績來實現。 建立定期匯報的報告體系，實現業(yè)務改進的閉環(huán)跟蹤。建立定期匯報的報告體系，實現業(yè)務改進的閉環(huán)跟蹤。各級主管是各級主管是KPI收

18、收 集、分析和改進的直接責任人。集、分析和改進的直接責任人。 要求：數據準確、分析到位、行動計劃要求：數據準確、分析到位、行動計劃SMART化、改進閉環(huán)。化、改進閉環(huán)。 文檔源 訪談源 發(fā)現結論建議 報告 收集事實 檢查 確認 診斷開藥方 收集數據 分析 報告撰寫 跟蹤改進 BSC作為改進方面的指示器，可以使企業(yè)確定改進業(yè)務的必要措施。作為改進方面的指示器，可以使企業(yè)確定改進業(yè)務的必要措施。 客戶投訴率 產品質量合格率 銷售計劃準確率 廢棄產品比重 制造成本下降比例 新吹產品開發(fā)周期 產品質量 成本 開發(fā)缺陷 生產缺陷 檢驗不足 環(huán)境問題 過多的產品開發(fā) 銷售計劃差 產品開發(fā)周期過長 生產流程

19、不合理 BSC指標指標 表示薄弱環(huán)節(jié) KPI可能的原因可能的原因和按優(yōu)先級排序的行動清單按優(yōu)先級排序的行動清單 行動清單 1._； 2._； 3._； 4._； 5._； 6._； 7. 1.歷史數據法歷史數據法 Historically based targets 2.外部標桿法外部標桿法 External benchmarks 3.內部標桿法內部標桿法 Internal benchmarks 4.理論目標法理論目標法 Theoretical targets 1. 歷史數據法歷史數據法 Historically based targets 將歷史數據作為基線，在此基礎上設置改進目標。將歷史數

20、據作為基線，在此基礎上設置改進目標。 優(yōu)勢：易于實施，故最常用優(yōu)勢：易于實施，故最常用 劣勢：忽視與外部競爭對手的對比劣勢：忽視與外部競爭對手的對比 2. 外部標桿法外部標桿法 External benchmarks 采用業(yè)界最佳作為標桿，通過對業(yè)界最佳的學習采用業(yè)界最佳作為標桿，通過對業(yè)界最佳的學習 與分析，發(fā)現企業(yè)自身的不足與差距，制定改進與分析，發(fā)現企業(yè)自身的不足與差距，制定改進 措施。措施。 特別是對競爭對手的分析，對公司保持競爭力是特別是對競爭對手的分析，對公司保持競爭力是 極其重要的。極其重要的。 劣勢：劣勢： 難以確定對比公司難以確定對比公司 需確保收集的數據有意義，尤其是當這些

21、數據需確保收集的數據有意義，尤其是當這些數據 來源于不同行業(yè)的公司，否則無法對比，且容來源于不同行業(yè)的公司，否則無法對比，且容 易引起爭議。易引起爭議。 3. 內部標桿法內部標桿法 Internal benchmarks 同外部標桿法類似，在公司內部不同的部門中尋找最同外部標桿法類似，在公司內部不同的部門中尋找最 佳，在此基礎上設定其他部門的目標。佳，在此基礎上設定其他部門的目標。 優(yōu)勢：易于收集和比較優(yōu)勢：易于收集和比較 劣勢：減弱了對競爭對手的關注劣勢：減弱了對競爭對手的關注 4. 理論目標法理論目標法 Theoretical targets 采用優(yōu)化或仿真等方法，分析公司業(yè)務應該如何改進

22、，采用優(yōu)化或仿真等方法，分析公司業(yè)務應該如何改進， 以及應達到什么樣的目標。以及應達到什么樣的目標。 全面的理論分析，有助于評估一項活動的啟動全面的理論分析，有助于評估一項活動的啟動 (initiative)，是如何影響企業(yè)運營中的各個部分的。，是如何影響企業(yè)運營中的各個部分的。 為什么績效測量如此重要？為什么績效測量如此重要？ 什么是什么是BSC?BSC? 什么是什么是KPIKPI？ BSCBSC和和KPIKPI的關系的關系 什么是績效管理什么是績效管理? ? 戰(zhàn)略目標與績效管理戰(zhàn)略目標與績效管理 績效管理現狀和問題績效管理現狀和問題 概念與目的概念與目的 特征與任務特征與任務 職責職責 內

23、容內容 流程流程 結果應用結果應用 企業(yè)績效管理實例企業(yè)績效管理實例 集團部門集團部門KPI公司公司KPI 公司部門公司部門KPI 崗位崗位KPI 集團二級集團二級 組織組織KPI 崗位崗位KPI 支持 分解 分解 分解 分解 分解 分解 分解 支持 支持 支持 支持 支持 支持 BSC和關鍵和關鍵KPI的關系的關系 為什么績效測量如此重要？為什么績效測量如此重要？ 什么是什么是BSC?BSC? 什么是什么是KPIKPI？ BSCBSC和和KPIKPI的關系的關系 什么是績效管理什么是績效管理? ? 戰(zhàn)略目標與績效管理戰(zhàn)略目標與績效管理 績效管理現狀和問題績效管理現狀和問題 概念與目的概念與目

24、的 特征與任務特征與任務 職責職責 內容內容 流程流程 結果應用結果應用 企業(yè)績效管理實例企業(yè)績效管理實例 2005 2005年普華永道對中國年普華永道對中國150150家公司的三類人員（員工家公司的三類人員（員工 、人力資源管理人員、高層管理人員）進行了績效管理實、人力資源管理人員、高層管理人員）進行了績效管理實 施現狀調查。施現狀調查。 績效管理的現狀績效管理的現狀 3 15 16 8 21 5 37 73 27 1 1 7 23 47 28 5 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 高層管理人員高層管理人員 人力資源管理人員人力資源管理人員 員工員工 十分不滿意十分不滿

25、意不滿意不滿意一般一般滿意滿意很滿意很滿意沒有執(zhí)行沒有執(zhí)行 各級人員對績效管理系統的滿意程度各級人員對績效管理系統的滿意程度 接受調查的員工認為公司的績效管理體系是零散的，接受調查的員工認為公司的績效管理體系是零散的， 而且執(zhí)行力度是有限的而且執(zhí)行力度是有限的。 績效管理的現狀績效管理的現狀 0 10 20 30 40 50 60 59 48 30 25 6 執(zhí)行力度執(zhí)行力度 有限有限 模糊，零模糊，零 散，不成散，不成 系統的系統的 理念挺好理念挺好 ，但存在，但存在 很多問題很多問題 有較完整有較完整 的系統的系統 浪費時間浪費時間 ，走形式，走形式 q 高層管理與員工在目標訂立時較難取得

26、共識高層管理與員工在目標訂立時較難取得共識 q 管理人往往欠缺考評員工的技能或素質；忽視溝通反管理人往往欠缺考評員工的技能或素質；忽視溝通反 饋，忽視員工績效改進饋，忽視員工績效改進 q 信息平臺不能有效地提供考核數據信息平臺不能有效地提供考核數據 q 績效管理系統設計過于復雜績效管理系統設計過于復雜 q 員工心態(tài)往往與獎勵或金錢建立直接關系員工心態(tài)往往與獎勵或金錢建立直接關系 q 不患貧而患不均，比例控制依然成為大家頭疼的焦點不患貧而患不均，比例控制依然成為大家頭疼的焦點 q 不同部門目標制訂的尺度和難易度較難比較不同部門目標制訂的尺度和難易度較難比較 q 薪資調整與績效考核的掛鉤不明顯，績

27、效付薪不明確薪資調整與績效考核的掛鉤不明顯，績效付薪不明確 、不直接、不直接 績效管理的常見問題績效管理的常見問題 績效管理是主管與員工持續(xù)的交流過程。在這個過績效管理是主管與員工持續(xù)的交流過程。在這個過 程中，員工和主管通過共同制定工作目標，使員工對程中，員工和主管通過共同制定工作目標，使員工對 未來工作達成理解，以不斷提高績效。未來工作達成理解，以不斷提高績效。 績效管理是一種得到更好工作結果的手段?？冃Ч芾硎且环N得到更好工作結果的手段。 績效管理是一種管理和開發(fā)員工潛力，使其在一定績效管理是一種管理和開發(fā)員工潛力，使其在一定 時期內取得成就的方法。時期內取得成就的方法。 績效管理不是簡單

28、的任務管理，它特別強調溝通、績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、 輔導和員工能力的提高。輔導和員工能力的提高。 落實企業(yè)戰(zhàn)略目標落實企業(yè)戰(zhàn)略目標 促進組織促進組織/個人能力個人能力 提升和績效改善提升和績效改善 為利益分配和培訓為利益分配和培訓 培養(yǎng)提供依據培養(yǎng)提供依據 通過對企業(yè)經營目標的分解和周期性跟蹤，最終通過對企業(yè)經營目標的分解和周期性跟蹤，最終 實現企業(yè)和各級組織及個人的績效目標，并強化實現企業(yè)和各級組織及個人的績效目標，并強化 企業(yè)價值導向。企業(yè)價值導向。 利用績效計劃、績效過程輔導、績效考核和績效利用績效計劃、績效過程輔導、績效考核和績效 改進措施，持續(xù)改善績效和提升技能

29、。改進措施，持續(xù)改善績效和提升技能。 績效考核結果，作為利益分配（薪酬、獎金確定績效考核結果，作為利益分配（薪酬、獎金確定 ，職位升降，精神鼓勵，培訓培養(yǎng)）和工作調配，職位升降，精神鼓勵，培訓培養(yǎng)）和工作調配 的依據；績效改進措施，作為培訓的輸入。的依據；績效改進措施，作為培訓的輸入。 不進行績效管理的壞處不進行績效管理的壞處 會影響組織氣氛中的：會影響組織氣氛中的： 明確性明確性員工不清楚組織的愿景和目標，不明白團隊員工不清楚組織的愿景和目標，不明白團隊 運作的程序、方法和期望值，不知道自己努力的方向和運作的程序、方法和期望值，不知道自己努力的方向和 程度；程度； 標準性標準性員工沒有看到管

30、理層建立的標準和挑戰(zhàn)性目員工沒有看到管理層建立的標準和挑戰(zhàn)性目 標，缺乏激發(fā)其激情和奮進的標志；標，缺乏激發(fā)其激情和奮進的標志； 責任性責任性員工不清楚自己在團隊中的責任，沒有充分員工不清楚自己在團隊中的責任，沒有充分 發(fā)揮主觀能動性的促進因素；發(fā)揮主觀能動性的促進因素； 獎勵性獎勵性無法客觀、全面、有依據地評價員工，導致無法客觀、全面、有依據地評價員工，導致 分配與實際工作績效的出入，影響員工工作積極性。分配與實際工作績效的出入，影響員工工作積極性。 進行績效管理的好處：對管理者，進行績效管理的好處：對管理者，績效管理是對一種員工績效管理是對一種員工 完成工作的提前投資完成工作的提前投資 使

31、管理者對工作本身以及做這些工作的人有更多了解；使管理者對工作本身以及做這些工作的人有更多了解； 在與員工就工作目標和工作結果方面保持良好溝通的同時在與員工就工作目標和工作結果方面保持良好溝通的同時 ，管理者也為新思想和改進方法的產生創(chuàng)造了機會；，管理者也為新思想和改進方法的產生創(chuàng)造了機會； 通過肯定做出積極貢獻的員工，對出色的工作實踐加以強通過肯定做出積極貢獻的員工，對出色的工作實踐加以強 化，激勵表現出色的員工；化，激勵表現出色的員工； 及時發(fā)現問題，促進績效表現不佳的員工提高技能水平，及時發(fā)現問題，促進績效表現不佳的員工提高技能水平， 改進績效；改進績效； 熟悉專業(yè)的績效管理，為承擔更多的

32、責任做好了準備。熟悉專業(yè)的績效管理，為承擔更多的責任做好了準備。 進行績效管理的好處：對員工，進行績效管理的好處：對員工，績效管理將使員工對績效管理將使員工對 工作及工作職責有更好的理解工作及工作職責有更好的理解 當鼓勵與員工之間的雙向交流時，員工對工作目標當鼓勵與員工之間的雙向交流時，員工對工作目標 有了清楚的認識，知道怎樣去達成和超越目標；有了清楚的認識，知道怎樣去達成和超越目標； 員工可以及時地獲得對工作績效的反饋，可以提高員工可以及時地獲得對工作績效的反饋，可以提高 工作效率；工作效率； 當評估績效方面的工作做得好時，員工的焦慮減少當評估績效方面的工作做得好時，員工的焦慮減少 了，因為

33、他們清楚自己的工作做得怎樣，可以學習提了，因為他們清楚自己的工作做得怎樣，可以學習提 高，及時改進；高，及時改進； 有規(guī)律的評估使員工不再對評估結果感到意外。有規(guī)律的評估使員工不再對評估結果感到意外。 績效管理績效管理人事考核人事考核 計劃式計劃式判斷式判斷式 過程過程評價表評價表 問題解決問題解決尋找過失尋找過失 雙贏雙贏得失得失 結果與行為結果與行為結果結果 管理程序管理程序人力資源程序人力資源程序 推動性推動性威脅性威脅性 績效管理與人事考核的區(qū)別績效管理與人事考核的區(qū)別 澄清組織目標，將組織目標分解成部門、團隊和個人澄清組織目標，將組織目標分解成部門、團隊和個人 目標；目標； 是一個持

34、續(xù)漸進的過程，在這個過程中績效不斷得到是一個持續(xù)漸進的過程，在這個過程中績效不斷得到 提升；提升； 依賴于達成共識而不是控制和強制；依賴于達成共識而不是控制和強制； 鼓勵員工進行自我管理；鼓勵員工進行自我管理； 上級和下屬間有雙向的、開放的和誠實的交流；上級和下屬間有雙向的、開放的和誠實的交流； 需要連續(xù)不斷的反饋；需要連續(xù)不斷的反饋； 將績效與財務獎勵并不是績效管理主要考慮的內容。將績效與財務獎勵并不是績效管理主要考慮的內容。 績效管理原則績效管理原則 1、為實現目標的決心、為實現目標的決心 清楚的目標和堅強的組織決心給予管理者信心，管理者會覺得為清楚的目標和堅強的組織決心給予管理者信心，管

35、理者會覺得為 績效管理投入時間和精力是值得的，員工也會感興趣用績效管理來改績效管理投入時間和精力是值得的，員工也會感興趣用績效管理來改 進行為和績效。進行為和績效。 2、績效分析、績效分析 為組織提供綜合、準確的工作崗位職責；收集具體的工作信息（為組織提供綜合、準確的工作崗位職責；收集具體的工作信息（ 信息的種類、來源、收集方法和時間）。信息的種類、來源、收集方法和時間）。 3、績效測量、績效測量 績效測量結果給決策者提供有效的信息?？冃y量結果給決策者提供有效的信息。 有效績效管理系統的三個特征有效績效管理系統的三個特征 確定職位的關鍵績效因素，確保每一個職位均具有明確定職位的關鍵績效因素，

36、確保每一個職位均具有明 確的確的KPI； 在職位績效與公司戰(zhàn)略、目標和價值觀之間建立清晰在職位績效與公司戰(zhàn)略、目標和價值觀之間建立清晰 的聯系；的聯系； 定期檢查員工績效目標的完成情況，確保績效評估的定期檢查員工績效目標的完成情況，確?？冃гu估的 客觀公正；客觀公正； 向員工反饋績效評估信息，為員工績效改進提供指導向員工反饋績效評估信息，為員工績效改進提供指導 和鼓勵；和鼓勵； 激勵員工努力工作及通過培訓和自我管理而成長；激勵員工努力工作及通過培訓和自我管理而成長； 為人力資源管理提供準確的員工績效信息。為人力資源管理提供準確的員工績效信息。 績效管理是主管和下屬共同的責任，是主管和下屬績效管

37、理是主管和下屬共同的責任，是主管和下屬 之間一項持續(xù)進行的工作；之間一項持續(xù)進行的工作； 是管理者的職責所在，是日常工作的重要內容；是管理者的職責所在，是日常工作的重要內容； 主管有責任為下屬設定績效目標，對下屬進行績效主管有責任為下屬設定績效目標，對下屬進行績效 評估；評估； 主管有責任對下屬進行誠實的績效反饋，幫助下屬主管有責任對下屬進行誠實的績效反饋，幫助下屬 持續(xù)提升技能、改善績效。持續(xù)提升技能、改善績效。 人力資源部門負責制定績效管理規(guī)則、組織績效管人力資源部門負責制定績效管理規(guī)則、組織績效管 理操作、提供操作輔導和支持。理操作、提供操作輔導和支持。 公司領導：公司領導：KPI+Co

38、mpetency 中層管理者：中層管理者：KPI+Competency 中基層員工：中基層員工：KPI+Competency+Attitude 操作層員工：操作層員工： KPI+Competency+Attitude 考核對象考核對象集團各部門主管、公司總經理集團各部門主管、公司總經理 考核周期考核周期一年一年/半年（按月收集和分析半年（按月收集和分析KPI數據）數據） 考核辦法考核辦法通過公司管理會議，進行述職報告通過公司管理會議，進行述職報告 考核要素考核要素1、KPI（80%） 2、Competency（20%） 考核對象考核對象經理層員工經理層員工 考核周期考核周期季度季度 考核辦法考

39、核辦法根據績效考核表，對目標進行評價根據績效考核表，對目標進行評價 考核要素考核要素1、KPI（70%） 2、Competency（30%） 考核對象考核對象中基層員工中基層員工 考核周期考核周期季度季度 考核辦法考核辦法根據績效考核表，對目標進行評價根據績效考核表，對目標進行評價 考核要素考核要素1、KPI（70%） 2、Competency+Skill（30%） 考核對象考核對象操作層員工操作層員工 考核周期考核周期季度季度 考核辦法考核辦法根據績效考核表，對目標進行評價根據績效考核表，對目標進行評價 考核要素考核要素1、KPI（60%） 2、Competency+Skill（40%） A

40、：績效輔導：績效輔導 與改進與改進 C：績效評價：績效評價 P：績效計劃：績效計劃 D：績效溝通：績效溝通 績效目標績效目標 KPI 績效目標績效目標 績效輔導績效輔導 績效評價績效評價 績效溝通績效溝通 應用、獎勵應用、獎勵 考核期初考核期初 考核期初考核期初 考核期末考核期末 考核期末考核期末 總目標的分解，符合總目標的分解，符合 SMART原則原則 績效管理的核心績效管理的核心 重要而非必要的內容重要而非必要的內容 當我們知道目標時，目標管理是有效的；當我們知道目標時，目標管理是有效的； 不幸的是，我們很少知道目標。不幸的是，我們很少知道目標。 彼得彼得 德魯克德魯克 沒有量化目標和數據

41、，是否可推行績效考核？沒有量化目標和數據，是否可推行績效考核？ 考核不只是面向過去，更重要的是面向現實和未來。我們考核不只是面向過去，更重要的是面向現實和未來。我們 的管理水平能滿足現在和未來發(fā)展的要求嗎？員工的能力的管理水平能滿足現在和未來發(fā)展的要求嗎？員工的能力 得到很好發(fā)揮了嗎？考核象一把手術刀，可以發(fā)現管理中得到很好發(fā)揮了嗎？考核象一把手術刀，可以發(fā)現管理中 的問題。越早啟動考核，就能越早實現考核的例行化和規(guī)的問題。越早啟動考核，就能越早實現考核的例行化和規(guī) 范化，進而促進管理水平的提升。范化，進而促進管理水平的提升。 在在KPIKPI推行完全例行化以前，員工的職位目標可以推行完全例行

42、化以前，員工的職位目標可以來源于來源于 職位說明書要求，或者部門職位說明書要求，或者部門/項目總目標的分解。項目總目標的分解。作為員工作為員工 的直接主管，應該最清楚員工的崗位目標。的直接主管，應該最清楚員工的崗位目標。 q 以崗位工作職責為基礎以崗位工作職責為基礎 q 以工作目標、部門目標及企業(yè)目標為導向以工作目標、部門目標及企業(yè)目標為導向 q 以企業(yè)戰(zhàn)略為核心（運用以企業(yè)戰(zhàn)略為核心（運用BSCBSC指標體系）指標體系） q SMART-ASMART-A原則原則 S Specific pecific 具體明確的具體明確的 M Measurable easurable 可衡量的可衡量的 A A

43、chievable chievable 可實現的可實現的 R Relevant elevant 工作相關的工作相關的 T Time ime 時間時間 A Agreed greed 一致同意的一致同意的 q 簡單原則簡單原則 績效目標一般自上而下設定績效目標一般自上而下設定 每人每年都有業(yè)績指標；每人每年都有業(yè)績指標； 業(yè)績指標自高層管理者開始，逐步分解到每一位員業(yè)績指標自高層管理者開始，逐步分解到每一位員 工；工； 計劃制定的過程可以經過上下來回的不斷反饋；制計劃制定的過程可以經過上下來回的不斷反饋；制 定的計劃可隨工作目標的變化定期審視修訂，如每月定的計劃可隨工作目標的變化定期審視修訂，如每

44、月 、每季度。、每季度。 是績效管理的真正核心；是績效管理的真正核心； 是獲得指導，提高績效的過程；是獲得指導，提高績效的過程； 輔導的目的在于幫助、支持員工實現績效目標，指輔導的目的在于幫助、支持員工實現績效目標，指 正執(zhí)行過程中與目標的偏差；正執(zhí)行過程中與目標的偏差； 通過輔導，主管可以了解和監(jiān)控目標實現過程，強通過輔導，主管可以了解和監(jiān)控目標實現過程，強 調重點，推動員工努力去達成目標。輔導也使員工有調重點，推動員工努力去達成目標。輔導也使員工有 機會表達需求、憂慮和期望，使主管清楚員工所需要機會表達需求、憂慮和期望，使主管清楚員工所需要 的支援和幫助。的支援和幫助。 不是簡單給個考評結

45、果；不是簡單給個考評結果； 評價的指導思想：圍繞業(yè)務進步、績效提升展開，將評價的指導思想：圍繞業(yè)務進步、績效提升展開，將 績效評價作為一個管理過程，而不是僅僅追求評價結果績效評價作為一個管理過程，而不是僅僅追求評價結果 本身；本身； 管理層寧愿對員工撒謊，而不愿面對現實，視其為不管理層寧愿對員工撒謊，而不愿面對現實，視其為不 打擊積極性；要學會有技巧地告訴員工他的差距所在。打擊積極性；要學會有技巧地告訴員工他的差距所在。 員工的成長比短暫的善意安慰更重要。員工的成長比短暫的善意安慰更重要。 重要的不是學習，而是行動。重要的不是學習，而是行動。 - - 猶太法典猶太法典 重要的不是測量和考核，而

46、是改進工作。重要的不是測量和考核，而是改進工作。 - - 企業(yè)行動綱領企業(yè)行動綱領 邁克爾邁克爾. . 哈默哈默 案例一：案例一： 主管主管A A：“你干得不錯，但限于比例，這次給你打你干得不錯，但限于比例，這次給你打 ?！?評析：考評溝通的問題出在我們主管身上，不切評析：考評溝通的問題出在我們主管身上，不切 實了解下屬的工作，無法對下屬的工作起到真正實了解下屬的工作，無法對下屬的工作起到真正 牽引的作用，不愿意承擔責任。比例問題的潛臺牽引的作用，不愿意承擔責任。比例問題的潛臺 詞不就是：詞不就是：“這不是我的問題，不是我想不給你這不是我的問題，不是我想不給你 打高分，是公司的問題。打高分，是

47、公司的問題?！?打不出打不出C C的主管，自己評價的主管，自己評價C CGEGE 案例二：案例二： 主管主管A A給下級考了個很差的成績，主管給下級考了個很差的成績，主管 告知他：我已觀察到你犯了三次相同的錯誤。下告知他：我已觀察到你犯了三次相同的錯誤。下 級反問：那你為什么第一次不當面指出來呢？級反問：那你為什么第一次不當面指出來呢？ 評析：考核不是評析：考核不是“秋后算帳秋后算帳”。即平時整理。即平時整理“黑黑 材料材料”，季末拿出，季末拿出“變天帳變天帳”?？己烁匾曉谶^?？己烁匾曉谶^ 程中對下級進行指導、約束、培訓和激勵，即時程中對下級進行指導、約束、培訓和激勵，即時 的幫助和提醒會

48、使下級倍感關心和愛護。的幫助和提醒會使下級倍感關心和愛護。 案例三：對于主管案例三：對于主管W W來說，季度末的績效評價工作是來說，季度末的績效評價工作是 令人頭疼的，評價結果是要分出高低，就勢必在與標令人頭疼的，評價結果是要分出高低，就勢必在與標 準比、與人比的過程中排出杰出、良好、正常、較差準比、與人比的過程中排出杰出、良好、正常、較差 。對于自己的下屬，如果給他們之一打需改進。對于自己的下屬，如果給他們之一打需改進 ，一，一 者，會影響自己同下屬的關系；二者，會打擊下屬的者，會影響自己同下屬的關系；二者，會打擊下屬的 工作積極性?？墒枪居钟袊栏竦谋壤拗?，如何處工作積極性?？墒枪居钟?/p>

49、嚴格的比例限制，如何處 理這一矛盾，真令理這一矛盾，真令W W煩惱。煩惱。 最后，他使用一種萬全之策：將下屬的成績都集中在最后，他使用一種萬全之策：將下屬的成績都集中在 良好良好 ，個別為杰出，個別為杰出 ，基本沒有正常，基本沒有正常 。W W認為這是一認為這是一 種絕對公平的考核方式。種絕對公平的考核方式。 然而，有一天然而，有一天W W遭到了下屬遭到了下屬 的考核投訴，他非常困惑，不知道到底是什么原因？的考核投訴，他非常困惑，不知道到底是什么原因？ 對績效較差的員工，評價為對績效較差的員工，評價為 “差差”會打擊其積極會打擊其積極 性與自信，太殘酷，不如給個性與自信，太殘酷，不如給個“良良

50、”或或“中中” ？ 看看杰克看看杰克. .韋爾奇的回答：韋爾奇的回答： “他們（指管理層）寧愿跟員工撒謊，而不愿面對現他們（指管理層）寧愿跟員工撒謊，而不愿面對現 實，所以每個員工感覺都不錯。而最殘酷的事情就是，實，所以每個員工感覺都不錯。而最殘酷的事情就是， 那些四、五十歲的員工，他們有孩子在上學，房子的貸那些四、五十歲的員工，他們有孩子在上學，房子的貸 款還沒還清，然后有一天某個古怪的經理走進來對他說款還沒還清，然后有一天某個古怪的經理走進來對他說 ，你做得不夠好。而這人抬起頭說，這，你做得不夠好。而這人抬起頭說，這2020年來都說我干年來都說我干 得不錯得不錯這就是最殘酷的事情。這就是最

51、殘酷的事情。 最殘酷的是對員工撒謊，不說實話。我認為管最殘酷的是對員工撒謊，不說實話。我認為管 理者最大的弱點就在于誤認為這是對他人殘酷。這其實理者最大的弱點就在于誤認為這是對他人殘酷。這其實 是公平的，是公平的，最公平的事就是讓每個人都清楚地知道他們最公平的事就是讓每個人都清楚地知道他們 所處的位置所處的位置?！?光環(huán)化傾向光環(huán)化傾向：將被考核者的某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏概全，：將被考核者的某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏概全， 一好百好，或一無是處，憑個人印象考核下屬；一好百好，或一無是處，憑個人印象考核下屬； 寬容化寬容化/嚴格化傾向嚴格化傾向：考核中不敢負責任，怕承擔責任，有意放：考核中不敢負

52、責任，怕承擔責任，有意放 寬考核標準?；蛟u價過分嚴格，使員工工作積極性收到嚴重打擊寬考核標準?；蛟u價過分嚴格，使員工工作積極性收到嚴重打擊 ； 中間化傾向中間化傾向：不敢拉開檔次，考核結果集中于中間檔次，其原：不敢拉開檔次，考核結果集中于中間檔次，其原 因是對考核工作缺乏自信，缺乏有關的事實依據；因是對考核工作缺乏自信，缺乏有關的事實依據； 好惡傾向好惡傾向：依個人的好惡作為考核依據，自己擅長的方面，考：依個人的好惡作為考核依據，自己擅長的方面，考 核尺度嚴；自己不擅長的方面，考核寬一些，不能做到實事求是核尺度嚴；自己不擅長的方面，考核寬一些，不能做到實事求是 ； 邏輯推斷傾向邏輯推斷傾向：由

53、一個考核指標推斷另一個考核指標。如認為：由一個考核指標推斷另一個考核指標。如認為 工作勤奮與績效之間存在邏輯關系，當前者好時，認為后者也必工作勤奮與績效之間存在邏輯關系，當前者好時，認為后者也必 定好；定好； 倒推化傾向倒推化傾向：即先為某員工確定一個考核檔次或分數，然后將：即先為某員工確定一個考核檔次或分數，然后將 考核分數倒推分布于各考核欄目；考核分數倒推分布于各考核欄目； 輪流坐莊輪流坐莊：將較差的檔次或好的檔次，在本單位內部下屬間輪：將較差的檔次或好的檔次，在本單位內部下屬間輪 流分配；流分配； 近期行為偏見近期行為偏見：一般情況下，每位員工都準確地知道何時對自：一般情況下，每位員工都

54、準確地知道何時對自 己績效進行評價。盡管員工的某些行為可能不是有意識的，但常己績效進行評價。盡管員工的某些行為可能不是有意識的，但常 常在評價之前的一段時間內，員工的行為會有所改善。對于評價常在評價之前的一段時間內，員工的行為會有所改善。對于評價 者來說，最近行為的記憶要比遙遠的記憶更為清晰。但是，評價者來說，最近行為的記憶要比遙遠的記憶更為清晰。但是，評價 者要清楚，考評貫穿一個特定的時期，工作績效應該考慮整個時者要清楚，考評貫穿一個特定的時期，工作績效應該考慮整個時 期的工作成績。期的工作成績。 需要有更好的結果，但卻去獎勵看來最忙、工作最久的人；需要有更好的結果，但卻去獎勵看來最忙、工作

55、最久的人； 要求工作的質量，但卻設下不合理的完工期限；要求工作的質量，但卻設下不合理的完工期限； 希望對問題有治本的答案，但卻獎勵治標的方法；希望對問題有治本的答案，但卻獎勵治標的方法； 需要事情簡化，但卻獎勵使事情復雜化和制造瑣碎的人；需要事情簡化，但卻獎勵使事情復雜化和制造瑣碎的人； 提倡忠誠，卻將高薪發(fā)給威脅離職或新來的人；提倡忠誠，卻將高薪發(fā)給威脅離職或新來的人； 要求和諧的工作環(huán)境，但卻獎勵那些會抱怨且光說不練的人；要求和諧的工作環(huán)境，但卻獎勵那些會抱怨且光說不練的人； 需要有創(chuàng)意的人，但卻責罰那些敢于特立獨行的人；需要有創(chuàng)意的人，但卻責罰那些敢于特立獨行的人； 需要節(jié)儉，但卻以最大

56、幅度的預算增幅，來獎勵那些將資源耗得需要節(jié)儉，但卻以最大幅度的預算增幅，來獎勵那些將資源耗得 精光的職員；精光的職員； 要求團隊合作，但卻只獎勵團隊中的個別人而犧牲了其他人；要求團隊合作，但卻只獎勵團隊中的個別人而犧牲了其他人； 需要創(chuàng)新，但卻處罰未能成功的創(chuàng)意，而且獎勵墨守成規(guī)的人。需要創(chuàng)新，但卻處罰未能成功的創(chuàng)意，而且獎勵墨守成規(guī)的人。 米契爾米契爾拉伯福，從車間里成長起來的管理者，拉伯福，從車間里成長起來的管理者，世界上最偉大的管理原則世界上最偉大的管理原則的作者。的作者。 是否有必要強制分布考核比例？是否有必要強制分布考核比例？ 只有找出優(yōu)秀和績效不好的員工，才能起到激勵先進、推動改進

57、的作只有找出優(yōu)秀和績效不好的員工，才能起到激勵先進、推動改進的作 用。否則，業(yè)績好的員工認為干好干壞一個樣，不再努力工作；業(yè)績用。否則，業(yè)績好的員工認為干好干壞一個樣，不再努力工作；業(yè)績 差的員工認為可以濫竽充數，結果導致部門整體業(yè)績下降。差的員工認為可以濫竽充數，結果導致部門整體業(yè)績下降。 沒有比例限制容易造成評價流于形式，成為沒有比例限制容易造成評價流于形式，成為“大鍋飯大鍋飯”。 從客觀上講，員工工作表現的確有優(yōu)、良、中、差之分。從客觀上講，員工工作表現的確有優(yōu)、良、中、差之分。 在理性角度看，比例控制的理論基礎是統計學的在理性角度看，比例控制的理論基礎是統計學的“正態(tài)分布正態(tài)分布”。

58、即 使 最 優(yōu) 秀 的 人 聚 集 在 一 起 ， 工 作 成 績 還 是 有 一 定 區(qū) 分 的 。 HAYHAY專家承認，即使在西方，管理最棘手的問題之一也是專家承認，即使在西方，管理最棘手的問題之一也是 績效評價，而績效評價，而“比例控制比例控制”一直是管理者的一個管理工一直是管理者的一個管理工 具。具。 不能把績效溝通僅僅看作是反饋評價結果；不能把績效溝通僅僅看作是反饋評價結果； 績效溝通是主管和下屬共同探討，提高員工績效的又績效溝通是主管和下屬共同探討，提高員工績效的又 一個機會；一個機會； 把績效溝通看作是對前期工作的回顧，并在其中找到把績效溝通看作是對前期工作的回顧，并在其中找到

59、 對未來工作的改進點；對未來工作的改進點； 主管與下屬正式的績效溝通至少每季度一次。主管與下屬正式的績效溝通至少每季度一次。 下屬在溝通前的準備下屬在溝通前的準備 績效溝通的一個主要內容是主管聽取下屬總結自己的績效溝通的一個主要內容是主管聽取下屬總結自己的 在評價階段的工作情況，因此，下屬對該方面的內容要在評價階段的工作情況，因此，下屬對該方面的內容要 充分準備充分準備 下屬至少提前一天被通知績效溝通的時間，以便有充下屬至少提前一天被通知績效溝通的時間，以便有充 分的時間進行準備分的時間進行準備 主管在溝通前的準備主管在溝通前的準備 回顧近期的績效管理討論會、匯報會、輔導會和相關回顧近期的績效管理討論會、匯報會、輔導會和相關 數據庫上的記錄數據庫上的記錄 查看季度初每個員工設定的績效目標查看季度初每個員工設定的績效目標 收集可以證明員工達成目標的表現記錄和案例收集可以證明員工達成目標的表現記錄和案例 如果員工沒有達到所設定的績效目標，找出原因，并如果員工沒有達到所設定的績效目標，找出原因，并 找出自己如何幫助員工改進的辦法找出自己如何幫助員工改進的辦法 預訂一個安靜、舒適的會議室預訂一個安靜、舒適的會議室 為溝通預定足夠的時間，至少為溝通預定足夠的時間，至少45