長風(fēng)項目實施方案v1

1、提升集團(tuán)企業(yè)核心競爭力提升集團(tuán)企業(yè)核心競爭力 長風(fēng)電子科技有限責(zé)任公司長風(fēng)電子科技有限責(zé)任公司 集團(tuán)管理信息化實施方案集團(tuán)管理信息化實施方案 目 錄 1項目背景分析 .7 1.1甘肅長風(fēng)電子科技有限責(zé)任公司企業(yè)背景.7 1.2甘肅長風(fēng)電子科技有限責(zé)任公司的組織結(jié)構(gòu).8 1.3甘肅長風(fēng)電子科技有限責(zé)任公司信息化現(xiàn)狀.8 1.3.1網(wǎng)絡(luò)建設(shè)情況.8 1.3.2集團(tuán)公司財務(wù)管理系統(tǒng)現(xiàn)狀.8 2集團(tuán)信息化管理理解 .10 2.1企業(yè)集團(tuán)及集團(tuán)管控.10 2.1.1企業(yè)集團(tuán)與戰(zhàn)略目標(biāo).10 2.1.2企業(yè)集團(tuán)的管理與控制.12 2.2企業(yè)集團(tuán)管理信息化.14 2.2.1企業(yè)集團(tuán)的集團(tuán)管理信息化的重點.1

2、4 2.2.2長風(fēng)電子集團(tuán)管理的信息化選擇模式.15 3長風(fēng)電子信息化解決方案 .16 3.1長風(fēng)電子集團(tuán)管理信息化的總體目標(biāo).16 3.2長風(fēng)電子集團(tuán)信息化建設(shè)的具體目標(biāo).16 3.3項目規(guī)劃.17 3.4財務(wù)管理信息化解決方案.19 3.4.1基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)一與規(guī)范.19 3.4.2集團(tuán)資金管理.19 3.4.2.1資金管理規(guī)劃.19 3.4.2.2資金籌劃.19 3.4.2.3資金成本管理.20 3.4.2.4內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易.23 3.4.2.5資金使用控制.23 3.4.3集團(tuán)預(yù)算管理.26 3.4.3.1預(yù)算管理規(guī)劃.26 3.4.3.2預(yù)算管理實現(xiàn).27 3.4.3.3集團(tuán)匯總與合并.2

3、8 3.4.3.4集團(tuán)財務(wù)數(shù)據(jù)挖掘與決策分析.30 3.4.4集團(tuán)財務(wù)管理體現(xiàn)的價值.31 3.5供應(yīng)鏈信息化解決方案.32 3.5.1采購業(yè)務(wù)管理.33 3.5.2供應(yīng)商管理.34 3.5.3協(xié)同采購管理.35 3.5.4庫存管理.35 3.5.5銷售管理.38 3.5.6供應(yīng)鏈管理信息化價值體現(xiàn).42 3.5.6.1采購.42 3.5.6.2庫存.43 3.5.6.3銷售.43 4項目實施管理及總體進(jìn)度 .45 4.1項目實施總體原則.45 4.2項目實施策略.46 4.3項目實施總體進(jìn)度計劃.47 4.4項目實施內(nèi)容.48 4.5長風(fēng)電子總體實施計劃進(jìn)度表.48 5售后服務(wù)及培訓(xùn)方案 .

4、50 5.1新中大服務(wù)體系.50 5.1.1服務(wù)規(guī)范.50 5.1.2售后服務(wù)保障體系.50 5.1.3系統(tǒng)服務(wù)與技術(shù)支持內(nèi)容.51 5.2培訓(xùn)方案.52 5.2.1培訓(xùn)的方式.52 5.2.2培訓(xùn)的時間和內(nèi)容.52 5.3項目知識轉(zhuǎn)移計劃.53 6項目實施保障體系 .56 6.1硬件保障.56 6.2組織保障.56 6.2.1項目組織結(jié)構(gòu).56 6.2.2長風(fēng)電子信息化項目組.57 6.2.3新中大實施組.57 6.2.4本地化的服務(wù)保障.62 6.3系統(tǒng)安全保障.63 6.3.1網(wǎng)絡(luò)層安全.63 6.3.2數(shù)據(jù)的存儲安全.63 6.3.3數(shù)據(jù)的傳輸安全.64 6.3.4軟件的操作安全.64

5、 6.3.5數(shù)據(jù)備份和恢復(fù).65 6.3.6軟件的操作日志.65 6.3.7建立完善安全規(guī)章制度.66 7項目風(fēng)險控制與項目驗收工作規(guī)劃 .67 7.1項目實施風(fēng)險分析.67 7.1.1項目實施總體風(fēng)險概要.67 7.1.1.1企業(yè)方的因素.67 7.1.1.2實施方的因素.68 7.1.2本項目實施可能的風(fēng)險.69 7.1.3項目實施風(fēng)險的控制措施.70 7.2項目驗收工作計劃.70 8結(jié)束語 .73 1 項目背景分析項目背景分析 1.1 甘肅長風(fēng)電子科技有限責(zé)任公司企業(yè)背景甘肅長風(fēng)電子科技有限責(zé)任公司企業(yè)背景 甘肅長風(fēng)電子科技有限責(zé)任公司位于甘肅省蘭州市，是省內(nèi)較大的一家企業(yè)，下屬國營長風(fēng)

6、機(jī) 器廠、甘肅長風(fēng)電子電器有限公司等分支機(jī)構(gòu)。從“一五”建廠，到“十一五”規(guī)劃，伴隨著共 和國經(jīng)濟(jì)建設(shè)的步伐，一代又一代長風(fēng)人矢志不渝，開拓創(chuàng)業(yè)，在這美麗的絲綢古道上，建設(shè)了自 己的家園，締造了我國大西北國防現(xiàn)代化裝備基礎(chǔ)工業(yè)和民族現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)。 上個世紀(jì)八十年代， “保軍轉(zhuǎn)民，二次創(chuàng)業(yè)” ，長風(fēng)依托技術(shù)引進(jìn)、消化吸收，建立了以洗衣機(jī)、 電冰箱、電視機(jī)為主的家電生產(chǎn)經(jīng)營體系。拼打市場，優(yōu)質(zhì)取勝，贏得了數(shù)百萬長風(fēng)用戶對長風(fēng)品 牌的贊許和信賴。 “長風(fēng)電器，稱心如意”傳遍祖國各地，長風(fēng)家電走進(jìn)千家萬戶，響譽海內(nèi)外。 上個世紀(jì)九十年代， “甘長風(fēng)”這支隴原第一股，引領(lǐng)甘肅地方經(jīng)濟(jì)步入資本市場，點燃了一

7、 個個新的亮點。 軍工產(chǎn)業(yè)一直是長風(fēng)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。長風(fēng)人團(tuán)結(jié)勤奮，嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實，致力于軍工事業(yè)， “生 產(chǎn)一代，研制一代，預(yù)研一代” ，不斷突破，不懈追求，打造了長風(fēng)軍工多項技術(shù)平臺、產(chǎn)品平臺， 開辟了新的研發(fā)領(lǐng)域，堅定并增強(qiáng)了企業(yè)核心能力和競爭實力。五十年風(fēng)雨兼程，五十年披荊斬棘， 長風(fēng)在求索中不斷蛻變。 近年來，公司領(lǐng)導(dǎo)一直很重視企業(yè)的信息化建設(shè),緊緊圍繞企業(yè)的改革與發(fā)展，將信息化建設(shè) 納入了企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃，確立了信息化在公司發(fā)展中的重要地位和作用，企業(yè)信息化的意識有了 顯著的提高。在信息管理體系、內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、管理信息系統(tǒng)開發(fā)、財務(wù)管理等方面取得了長足進(jìn) 步。 1.2 甘肅長風(fēng)電子科技

8、有限責(zé)任公司的組織結(jié)構(gòu)甘肅長風(fēng)電子科技有限責(zé)任公司的組織結(jié)構(gòu) 目前整個集團(tuán)公司下屬長風(fēng)機(jī)器廠、電子電器公司、天工生物工程公司，對此本次信息化工作必須 考慮下屬單位信息化的協(xié)同應(yīng)用。 1.3 甘肅長風(fēng)電子科技有限責(zé)任公司信息化現(xiàn)狀甘肅長風(fēng)電子科技有限責(zé)任公司信息化現(xiàn)狀 1.3.1 網(wǎng)絡(luò)建設(shè)情況網(wǎng)絡(luò)建設(shè)情況 甘肅長風(fēng)電子科技有限責(zé)任公司非常重視企業(yè)信息化基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，初步建成了設(shè)計先進(jìn)、 結(jié)構(gòu)合理、簡單適用的骨干傳輸、應(yīng)用、接入硬件網(wǎng)絡(luò)平臺，在國內(nèi)同行業(yè)中達(dá)到了領(lǐng)先水平。 1.3.2 集團(tuán)公司財務(wù)管理系統(tǒng)現(xiàn)狀集團(tuán)公司財務(wù)管理系統(tǒng)現(xiàn)狀 各單位財務(wù)部門曾不同程度的使用過電算化軟件。2002 年甘肅長

9、風(fēng)電子科技有限責(zé)任公司財 務(wù)中心使用了新中大工資發(fā)放系統(tǒng)軟件。2004 年甘肅長風(fēng)電子電器有限公司的銷售部門使用了新 中大簡約型 ERP 銀色快車 SE 系統(tǒng)軟件單機(jī)版。從運行的結(jié)果看，基本滿足了該部門業(yè)務(wù)處理的要 求。操作便捷簡單，功能齊全, 界面友好，運行穩(wěn)定。減輕了財務(wù)人員的勞動強(qiáng)度，提高了工作效 率。但只滿足于局部的應(yīng)用，未形成規(guī)模和系統(tǒng)性的應(yīng)用，更沒有達(dá)到物流、資金流和信息流一體 化的管理階段。 2 集團(tuán)信息化管理理解集團(tuán)信息化管理理解 2.1 企業(yè)集團(tuán)及集團(tuán)管控企業(yè)集團(tuán)及集團(tuán)管控 2.1.1 企業(yè)集團(tuán)與戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)集團(tuán)與戰(zhàn)略目標(biāo) （一）企業(yè)集團(tuán) 企業(yè)集團(tuán)是企業(yè)為了適應(yīng)市場經(jīng)營環(huán)境和

10、企業(yè)內(nèi)部組織的變化，組建以母子公司為主體，以 資產(chǎn)、產(chǎn)品技術(shù)等為紐帶，母公司通過投資及生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多具有相對獨立性的 企事業(yè)法人共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。 企業(yè)集團(tuán)作為一個高級形態(tài)的企業(yè)組織形式，是經(jīng)歷了生產(chǎn)力發(fā)展的各個階段，而要求企業(yè) 形成適度的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，要求資本、生產(chǎn)的集中經(jīng)營，這樣才能使企業(yè)的成本最低，效益 最好，市場競爭能力最強(qiáng)，企業(yè)才能長足發(fā)展。 企業(yè)集團(tuán)的組建宗旨主要是發(fā)揮集團(tuán)的資源一體化整合優(yōu)勢與管理協(xié)同優(yōu)勢，實現(xiàn)生產(chǎn)資料、 財務(wù)資源、人力資源、技術(shù)資源、信息共享等資源配置的秩序化與高效率性，以確立并不斷拓展市 場的競爭優(yōu)勢。 （二）企業(yè)集團(tuán)的四個層次 企業(yè)

11、集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)一般具有四個層次：核心層（集團(tuán)公司）, 緊密層（全資及控股企業(yè)） ， 半緊密層（參股公司） ，松散層（無產(chǎn)權(quán)公司） 。而任何其他企業(yè)組織都是單一層次的聯(lián)合。如圖所 示： 1、核心層 如果只有一個核心企業(yè)，則其就是具有母公司性質(zhì)的集團(tuán)公司，處于集團(tuán)的中心地位，具有 法人的地位。如果一個企業(yè)集團(tuán)有數(shù)個核心企業(yè)，則這些核心企業(yè)共同組成了企業(yè)集團(tuán)的核心層， 核心層企業(yè)一般由龍頭企業(yè)或少數(shù)企業(yè)通過實行股份制或兼并等形式組成。它有資產(chǎn)實力、技術(shù)實 力和產(chǎn)品實力，能統(tǒng)一規(guī)劃集團(tuán)的投資活動。巨型企業(yè)集團(tuán)通常具有數(shù)個核心企業(yè)，如：日本的三 菱集團(tuán)有四個核心企業(yè)，即三菱銀行、三菱電機(jī)、三菱重工和三菱

12、商事。 2、緊密層 緊密層通常由被集團(tuán)公司控制的較大型企業(yè)組成。緊密層企業(yè)在企業(yè)集團(tuán)中的地位僅次于核 心企業(yè)，是不可缺少的必備層。一般每一個處于緊密層的骨干企業(yè)至少有 3050的股權(quán)被某 一核心企業(yè)所控制。骨干企業(yè)之間也存在相互持股的情況，在企業(yè)集團(tuán)中，骨干企業(yè)的總經(jīng)理由核 心企業(yè)委任或派出，他們共同組成企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)理會，對集團(tuán)的重大問題進(jìn)行協(xié)商和決策。 3、半緊密層 緊密層由集團(tuán)公司參股或骨干企業(yè)持股或控股的企業(yè)組成。通常它們作為集團(tuán)公司或骨干企 業(yè)的配套企業(yè)而存在。以中小企業(yè)居多，它們在法律上是獨立的，與骨干企業(yè)是母子公司的關(guān)系， 從而也是核心企業(yè)的孫公司。但如果作為某個核心企業(yè)參股的企業(yè)

13、，則其屬于集團(tuán)公司的子公司。 4、松散層 松散層是承認(rèn)集團(tuán)章程、與集團(tuán)公司有互惠性穩(wěn)定協(xié)作關(guān)系的協(xié)作企業(yè)組成。協(xié)作企業(yè)具有 不固定性。集團(tuán)公司無權(quán)管理協(xié)作企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，它們之間的關(guān)系由彼此達(dá)成的契約或協(xié)議 來確定。企業(yè)集團(tuán)將協(xié)作企業(yè)作為非集團(tuán)成員來對待，它只是屬于集團(tuán)的影響范圍或勢力范圍。 （三）企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)集團(tuán)這一經(jīng)濟(jì)組織形式現(xiàn)在已成為國家、地區(qū)及經(jīng)濟(jì)團(tuán)體發(fā)展經(jīng)濟(jì)的主要模式, 這與其 能產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟(jì)效益是分不開的。從其特性來考察,“集團(tuán)模式”與一般企業(yè)相比在聚集、激勵、 配置、管理等方面都顯示出獨特的效率優(yōu)勢。 聚集效率。這是指由多個企業(yè)經(jīng)過分工協(xié)作、秩序重組形成集團(tuán)后,

14、 產(chǎn)生的綜合效益大于多 個成員企業(yè)的經(jīng)營效益之和。聚集效率是由集團(tuán)的多種特性決定的。產(chǎn)權(quán)的連鎖性是集團(tuán)產(chǎn)生聚集 效率的基礎(chǔ)?？毓?、參股等手段的運用可以達(dá)到以少量的資本來聚集大量的社會資金進(jìn)行大規(guī)模經(jīng) 濟(jì)活動的目的, ; 市場的壟斷性有利于保障集團(tuán)大規(guī)模生產(chǎn)和銷售的穩(wěn)定發(fā)展, 產(chǎn)品市場集中度的 增大也便于集團(tuán)產(chǎn)銷的良性循環(huán); 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的兼容性有利于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化組合, 各企業(yè)之間形成 優(yōu)勢互補(bǔ)的發(fā)展格局; 成員企業(yè)間的協(xié)同性是提高聚集效率的關(guān)鍵。 激勵效率。集團(tuán)中成員企業(yè)產(chǎn)權(quán)的獨立性有利于激勵效率的提高。產(chǎn)權(quán)獨立性決定了每一個成 員企業(yè)都是具有法人資格的經(jīng)濟(jì)實體。“自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧”的企業(yè)經(jīng)營

15、原則無疑是最能有效激 勵成員企業(yè)合理、高效地提高企業(yè)的效益的動力。成員企業(yè)的趨利性決定了追求企業(yè)利潤最大化的 必然與合理。鼓勵和允許企業(yè)追求利潤最大化是體現(xiàn)集團(tuán)激勵效率特征的又一個方面。 配置效率。集團(tuán)成員企業(yè)間的協(xié)同性為集團(tuán)內(nèi)資源的重新配置提供了較大的活動空間, 成員企 業(yè)之間大都具有資金、產(chǎn)品或技術(shù)等方面的協(xié)作關(guān)系, 所以, 在相關(guān)聯(lián)的單位之間實現(xiàn)資源的重新 配置是可行的。而集團(tuán)組織管理的層控性又增大了配置的可行性。 管理效率。管理效率是企業(yè)集團(tuán)綜合效率的體現(xiàn), 是一切職能機(jī)構(gòu)和成員企業(yè)共同協(xié)作的結(jié)果, 是集團(tuán)獲得整體效益的重要途徑。集團(tuán)管理是以資產(chǎn)管理為手段的間接管理, 管理效率的大小是

16、以 集團(tuán)施行管理、決策后, 下屬企業(yè)獲得營運效率的大小來表現(xiàn)的。影響集團(tuán)管理效率的方面主要有: 集團(tuán)總體決策導(dǎo)向的正確性 , 下屬企業(yè)實施總體戰(zhàn)略過程中的到位程度 , 以及核心企業(yè)對下屬企 業(yè)監(jiān)控的力度等。 2.1.2 企業(yè)集團(tuán)的管理與控制企業(yè)集團(tuán)的管理與控制 （一）企業(yè)集團(tuán)管控模式 母公司對于其下屬公司的控制管理模式主要有以下幾種： 1、財務(wù)型控制管理。其主要的特點是母公司將注意力集中于財務(wù)管理和領(lǐng)導(dǎo)的功能。母公司 通過制定財務(wù)政策，對集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)和會計實行嚴(yán)格的監(jiān)控和管理，母公司最為關(guān)注的往往只是 子公司的盈利情況和自身投資的回報、資金的收益，而對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營不予過問。 2、戰(zhàn)略管理

17、型控制管理。母公司除了在資產(chǎn)上對子公司進(jìn)行控制外，還從發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向等方 面對子公司實行領(lǐng)導(dǎo)。如子公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，戰(zhàn)略實施監(jiān)督，統(tǒng)一技術(shù)開發(fā)等。 3、操作管理型控制管理。除了財務(wù)控管和戰(zhàn)略管理型控管的功能外，操作管理型控管主要特 征是表現(xiàn)出經(jīng)常性的對下屬企業(yè)同類管理領(lǐng)域的組織協(xié)調(diào)和集中化處理。例如，在研究開發(fā)方面， 在市場開拓和營銷方面等。 4、資產(chǎn)管理型控制管理。母公司主要在資產(chǎn)的整合，投資的風(fēng)險控制以及回報率等方面對子 公司進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，如基金管理，投資銀行運作等。 5、契約約束性控制管理。是指母公司與外圍的協(xié)作企業(yè)通過簽訂協(xié)議而形成契約關(guān)系。其特 點是企業(yè)間的聯(lián)系僅由一紙契約而定，契約外的

18、生產(chǎn)經(jīng)營活動母公司無權(quán)干涉。采取這種控管模式 的企業(yè)往往更樂意與協(xié)作企業(yè)建立長期的互利合作關(guān)系，以增強(qiáng)經(jīng)營的穩(wěn)定性和提高產(chǎn)品的質(zhì)量。 這在生產(chǎn)技術(shù)非標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品的分包中由其常見。 兌于企業(yè)職能部門而言，以上的前四種控管模式仍然適用，如部門管理時選擇財務(wù)型控管，則 主要在與限制現(xiàn)金流量，活財務(wù)指標(biāo)的下達(dá)等；而如采取戰(zhàn)略管理型控制管理，則更多集中于部門 的經(jīng)營決策方面。 在大型的企業(yè)集團(tuán)中，采用單一控管模式的較少，更多的是各種模式的組合。 （二）企業(yè)集團(tuán)管控類型與管理重點 企業(yè)集團(tuán)的管控類型，一般可以分為：資本控制型、戰(zhàn)略控制型、運行控制型，這三種類型的 管理重點如下（by AMT）: 管理類型資

19、本控制戰(zhàn)略控制運行控制 管理重點 投資回報 投資決策（進(jìn)入與退出） 委派 CFO 戰(zhàn)略協(xié)同 財務(wù)監(jiān)控 人事 研發(fā) IT 委派 CEO、CFO、CHO 戰(zhàn)略控制型的內(nèi)容 + 運行管理全面介入 （三）企業(yè)集團(tuán)管理的整體框架 企業(yè)集團(tuán)管理的全面信息化包括橫向的集團(tuán)管理與縱向的產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈管理兩個維度。 戰(zhàn)略整合 資源整合 產(chǎn)業(yè) 模塊 一 產(chǎn)業(yè) 模塊 二 產(chǎn)業(yè) 模塊 三 產(chǎn)業(yè) 模塊 橫向 集團(tuán)管理 縱 向 供 應(yīng) 鏈 管 理 2.2 企業(yè)集團(tuán)管理信息化企業(yè)集團(tuán)管理信息化 2.2.1 企業(yè)集團(tuán)的集團(tuán)管理信息化的重點企業(yè)集團(tuán)的集團(tuán)管理信息化的重點 根據(jù)上面分析：“集團(tuán)管理宗旨主要是發(fā)揮集團(tuán)的資源一體化整合優(yōu)

20、勢與管理協(xié)同優(yōu)勢，實現(xiàn) 生產(chǎn)資料、財務(wù)資源、人力資源、技術(shù)資源、信息共享等資源配置的秩序化與高效率性”可以看出， 集團(tuán)管理的重點應(yīng)該是：集團(tuán)戰(zhàn)略管理、集團(tuán)財務(wù)管理、集團(tuán)資產(chǎn)管理、集團(tuán)人力資源管理、集團(tuán) 研發(fā)管理、集團(tuán)渠道管理、集團(tuán)信息資源管理等方面. 與之相配合的集團(tuán)管理信息化的重點應(yīng)該是：集團(tuán)財務(wù)管理、集團(tuán)資產(chǎn)管理、集團(tuán)人力資源管 理、集團(tuán)辦公自動化、集團(tuán)決策支持等。 管理信息化整合商業(yè)平臺 資本資源、人力資源、技術(shù)資源、渠道資源、信息資源整合 戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理、資產(chǎn)管理、人事管理、研發(fā)管理、渠道管理、信息管理統(tǒng)一 產(chǎn)業(yè) 模塊 一 產(chǎn)業(yè) 模塊 二 產(chǎn)業(yè) 模塊 三 產(chǎn)業(yè) 模塊 四 產(chǎn)業(yè) 模塊

21、 橫向 集團(tuán)管理 縱 向 供 應(yīng) 鏈 管 理 集團(tuán)財務(wù)管理集團(tuán)辦公自動化集團(tuán)資產(chǎn)管理集團(tuán)人力資源管理 集團(tuán)財務(wù)管理集團(tuán)財務(wù)管理:包括集團(tuán)全面預(yù)算系統(tǒng)、集團(tuán)內(nèi)部銀行與集團(tuán)資金結(jié)算系統(tǒng)、單位會計核算系 統(tǒng)、集團(tuán)合并報表系統(tǒng)、集團(tuán)財務(wù)綜合決策分析與查詢系統(tǒng)。 集團(tuán)資產(chǎn)管理集團(tuán)資產(chǎn)管理：包括集團(tuán)統(tǒng)一的資產(chǎn)編碼管理、固定資產(chǎn)的管理、集團(tuán)資產(chǎn)的匯總分析等。 集團(tuán)人力資源管理集團(tuán)人力資源管理：包括集團(tuán)統(tǒng)一的薪資政策與薪資核算管理、集團(tuán)人事、集團(tuán)福利政策與福 利管理、集團(tuán)職業(yè)生涯規(guī)劃等。 集團(tuán)辦公自動化集團(tuán)辦公自動化：包括集團(tuán)范圍內(nèi)的網(wǎng)上辦公與公文流轉(zhuǎn)等管理。 2.2.2 長風(fēng)電子集團(tuán)管理的信息化選擇模式長風(fēng)

22、電子集團(tuán)管理的信息化選擇模式 集團(tuán)管理信息化，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展、產(chǎn)業(yè)復(fù)雜性與管控力度的要求不同，可以分為集團(tuán)監(jiān)控下 的單元獨立分布運行模式與集團(tuán)統(tǒng)一集中協(xié)同管理的數(shù)據(jù)大集中模式。 集團(tuán)監(jiān)控下的單元獨立運行模式集團(tuán)監(jiān)控下的單元獨立運行模式：集團(tuán)下屬根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)關(guān)聯(lián)性或資本關(guān)系緊密性建立相應(yīng)的 分布服務(wù)系統(tǒng)，集團(tuán)以介入管理、監(jiān)控管理為主，系統(tǒng)能夠進(jìn)行遠(yuǎn)程訪問與集中分析。 集團(tuán)統(tǒng)一集中協(xié)同管理的數(shù)據(jù)大集中模式集團(tuán)統(tǒng)一集中協(xié)同管理的數(shù)據(jù)大集中模式：集團(tuán)高度參與企業(yè)營運管理或高度強(qiáng)調(diào)集團(tuán)對下屬 企業(yè)信息的透明性要求，所有數(shù)據(jù)都集中到總部、總部統(tǒng)一系統(tǒng)進(jìn)行侍候服務(wù)。 3 長風(fēng)電子信息化解決方案長風(fēng)電子信息化

23、解決方案 3.1 長風(fēng)電子集團(tuán)管理信息化的總體目標(biāo)長風(fēng)電子集團(tuán)管理信息化的總體目標(biāo) 首先我們結(jié)合長風(fēng)電子集團(tuán)的企業(yè)戰(zhàn)略，提出了長風(fēng)電子集團(tuán)在未來五年的信息化建設(shè)中應(yīng)該 實現(xiàn)如下目標(biāo)：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)規(guī)范化、業(yè)務(wù)流程規(guī)范化、管理信息可視化與透明化、管理流程可控、管基礎(chǔ)數(shù)據(jù)規(guī)范化、業(yè)務(wù)流程規(guī)范化、管理信息可視化與透明化、管理流程可控、管 理作業(yè)高效理作業(yè)高效。 基礎(chǔ)與規(guī)范工程基礎(chǔ)與規(guī)范工程：統(tǒng)一的各種規(guī)范，包括統(tǒng)一集團(tuán)財務(wù)制度、統(tǒng)一集團(tuán)人力資源編碼、統(tǒng)一的 資產(chǎn)分類編碼管理等；業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化，包括集團(tuán)財務(wù)管理流程（預(yù)算流程、結(jié)算流程、核算流 程等） 、集團(tuán)資產(chǎn)管理流程（資產(chǎn)的增減、變動、核算、折舊、會計

24、確認(rèn)等） 、集團(tuán)人力資源管理流 程（薪資管理流程、福利管理流程、員工招聘與發(fā)展流程等） 、集團(tuán)辦公自動化流程等等，進(jìn)而通 過信息化全面規(guī)范內(nèi)控流程。 可視化與透明化可視化與透明化：充分利用信息系統(tǒng)的遠(yuǎn)程數(shù)據(jù)訪問能力與數(shù)據(jù)的集中能力，以及信息系統(tǒng)所 帶來的可視性與透明能力，便于各種事件管理過程中的監(jiān)控，從而提高過程管理的可控性、降低代 理制度下帶來的信息不對稱的風(fēng)險，不斷優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)。 效率與效益效率與效益：通過管理信息系統(tǒng)的支持，提高管理活動的作業(yè)效率、使經(jīng)濟(jì)資源與管理資源的 配置獲得優(yōu)化，從而降低企業(yè)的經(jīng)營成本與管理成本、通過支持集團(tuán)實現(xiàn)快速決策從而支持企業(yè)拓 展強(qiáng)贏利能力的業(yè)務(wù)，提高企

25、業(yè)集團(tuán)的整體盈利能力。 3.2 長風(fēng)電子集團(tuán)信息化建設(shè)的具體目標(biāo)長風(fēng)電子集團(tuán)信息化建設(shè)的具體目標(biāo) 通過上述各系統(tǒng)的建設(shè)，旨意達(dá)到以下目標(biāo)： 通過系統(tǒng)的建立和實施，促進(jìn)長風(fēng)電子集團(tuán)的機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)再造，提升整個企業(yè)管理水平， 達(dá)到減人增效，降低管理成本的目的。 縮短生產(chǎn)周期，提高市場響應(yīng)速度；降低生產(chǎn)成本，提高市場占有率。 提高市場預(yù)測能力，以最低的庫存保證供需平衡 實現(xiàn)包括經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟體（主要是客戶和供應(yīng)商）在內(nèi)的信息的集成和共享，提供快速、準(zhǔn) 確信息支持，提高企業(yè)的決策能力 保證信息透明，做到“陽光管理” ，避免“灰色操作” 建立財務(wù)中心管理系統(tǒng)，保證資金的使用做到事先計劃、事中控制和事后評價，降低

26、成 本，提高資金使用率，形成溯源通道。 建立采購中心管理系統(tǒng)，實現(xiàn)從原輔材料采購、生產(chǎn)加工、庫存、到銷售及分銷的整個 供應(yīng)鏈管理，達(dá)到供需平衡，提高原材料、零部件的配套率，減低庫存。 實施財務(wù)業(yè)務(wù)一體化。 建立銷售及分銷系統(tǒng)，提升企業(yè)對市場的快速反應(yīng)能力，實現(xiàn)以顧客需求為核心的商品 策劃和網(wǎng)絡(luò)營銷策略。 3.3 項目規(guī)劃項目規(guī)劃 “長風(fēng)電子信息化管理”項目是一項涉及面廣、開發(fā)周期長、技術(shù)難度大、投資費用高、關(guān)系 到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃實現(xiàn)的大型復(fù)雜的系統(tǒng)工程。 “長風(fēng)電子信息化管理”項目的實施將遵循“總 體規(guī)劃、突出重點、分步實施、盡快見效”的總體實施原則。具體實施原則為： 總體規(guī)劃原則 制定“長

27、風(fēng)電子信息化管理”項目的總體規(guī)劃應(yīng)緊緊圍繞長風(fēng)電子發(fā)展的總戰(zhàn)略和信息化的總 目標(biāo)。在總體規(guī)劃過程中將始終遵循和體現(xiàn)系統(tǒng)的集成性、先進(jìn)性、成熟性、自適應(yīng)性、和指導(dǎo)性 原則。在總體規(guī)劃中我們將始終貫徹“應(yīng)用集成化、管理透視化、商務(wù)協(xié)同化、流程柔性化”的總 體技術(shù)路線，以滿足企業(yè)當(dāng)前和將來企業(yè)經(jīng)營管理的發(fā)展變化的需要。 突出重點原則 系統(tǒng)在實施過程中將始終堅持突出重點。在每個階段都要抓住這個階段的重點，我們認(rèn)為只有 重點解決企業(yè)的關(guān)鍵問題，才能真正體現(xiàn)出系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)效益。在當(dāng)前階段應(yīng)用的重點就是解決： 1）供應(yīng)鏈管理（物流） ；2）集團(tuán)財務(wù)管理。整個項目的重點就是建立一個統(tǒng)一、集成的 ERP 管理 的

28、應(yīng)用平臺。 分步實施原則 分步實施原則就是堅持采用科學(xué)的項目管理、實施方法學(xué)，分階段、分步驟地完善和優(yōu)化的實 施過程，將使實施風(fēng)險降低到最低的限度。根據(jù)長風(fēng)電子發(fā)展的情況將實施分為 2 個階段，在每一 階段按不同業(yè)務(wù)采取先試點再推廣的策略是非常正確的。分步實施的要點就是堅持推行成熟、穩(wěn)定、 可靠的系統(tǒng)策略，堅持先試點樹立樣板，再全面推廣和完善。我們認(rèn)為 ERP 管理本身應(yīng)該是在一 個總體目標(biāo)下，不斷完善的過程。 盡快見效原則 盡快見效就是堅持效益第一的原則，避免片面追求高技術(shù)，一切以實際利益為原則，又不失系 統(tǒng)的先進(jìn)性。我們認(rèn)為“長風(fēng)電子信息化管理”的成功的標(biāo)志應(yīng)該是對企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展是否真正體

29、 現(xiàn)了效益。 3.4 財務(wù)管理信息化解決方案財務(wù)管理信息化解決方案 3.4.1 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)一與規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)一與規(guī)范 為了更好的進(jìn)行集團(tuán)財務(wù)實施工作，建議集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)統(tǒng)一以下財務(wù)核算基礎(chǔ)內(nèi)容，主要包括 統(tǒng)一編碼 組織編碼、HR 編碼、科目編碼、物料編碼、往來編碼、項目編碼等 統(tǒng)一制度與政策 會計制度、財務(wù)制度、會計政策、考核政策，如：應(yīng)收賬款管理制度、固定資產(chǎn)折舊政策、存 貨政策、無形資產(chǎn)攤銷政策、合并報表政策等。 統(tǒng)一報告 集團(tuán)財務(wù)報表的統(tǒng)一便于集團(tuán)財務(wù)報表的匯總分析，根據(jù)調(diào)研，我認(rèn)為集團(tuán)財務(wù)報表可進(jìn)行二 個方面的統(tǒng)一：一是基本報表（包括資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表、納稅報告、往來賬報 表、

30、固定資產(chǎn)投資報表等）的統(tǒng)一；二是管理報表（如部門利潤報表、銷售部門費用明細(xì)表等） 的統(tǒng)一。 注：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)包括兩個層面的統(tǒng)一，一個是板塊層的統(tǒng)一，一個是整個集團(tuán)層的統(tǒng)一。 3.4.2 集團(tuán)資金管理集團(tuán)資金管理 3.4.2.1資金管理規(guī)劃資金管理規(guī)劃 長風(fēng)電子集團(tuán)資金管理的目標(biāo)是通過信息化手段，合理運籌、調(diào)度與監(jiān)控資金的使用，提高資 金的綜合使用效率與效益。但在目前的情況下可以借鑒其他集團(tuán)公司的經(jīng)驗，通過結(jié)算中心與網(wǎng)上 銀行的模式實現(xiàn)集團(tuán)快速資金配置與調(diào)度。第一步實現(xiàn)建立虛擬結(jié)算中心，可以實時查詢集團(tuán)及下 屬公司的賬戶余額和收支情況。 3.4.2.2資金籌劃資金籌劃 資金均衡有效地流動是長風(fēng)電子集

31、團(tuán)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。所謂資金的均衡流動是指資金的流入 和流出必須保持適當(dāng)?shù)呐浜希寒?dāng)企業(yè)必須發(fā)生資金流出時，一定要有足夠的資金流入與之相配合， 否則就會出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)不靈，輕者導(dǎo)致經(jīng)營受損，重者則導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。因此，可以說實現(xiàn)資金流 動的均衡性和有效性是長風(fēng)電子資金管理與控制的核心目標(biāo)。 不難想象，如果資金的收支都是由長風(fēng)電子集團(tuán)各個的分子公司獨立控制，集團(tuán)不能準(zhǔn)確的預(yù) 測資金的流動，那么怎么可能實現(xiàn)集團(tuán)對資金的籌劃呢。通過網(wǎng)上銀行實現(xiàn)收支兩條線可以支持集 團(tuán)對收支的統(tǒng)一管理，對結(jié)算業(yè)務(wù)中的資金流向的合理性和合法性進(jìn)行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題，并糾 正資金使用中的盲目性，使集團(tuán)總部和各成員公司的領(lǐng)導(dǎo)層及

32、時掌握資金使用狀況，提高現(xiàn)金流量 預(yù)測準(zhǔn)確性。由于集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算的純現(xiàn)金轉(zhuǎn)移只是發(fā)生在每個時期的最后時刻，而不是每一筆交易 都要進(jìn)行一次現(xiàn)金轉(zhuǎn)移，所以，整個集團(tuán)的現(xiàn)金流量預(yù)測比較容易進(jìn)行?，F(xiàn)金流量預(yù)測準(zhǔn)確性的提 高有助于母公司融資和投資決策的制定。 上級單位下屬機(jī)構(gòu) 收款賬戶 付款賬戶 集團(tuán)賬戶 往來單位 現(xiàn)金/支付票據(jù) 現(xiàn)金/支付票據(jù) 客戶 供應(yīng)商 上圖是收支兩條線實現(xiàn)圖，長風(fēng)電子集團(tuán)統(tǒng)一銀行賬戶管理，實施結(jié)算中心進(jìn)行統(tǒng)收統(tǒng)支與撥 付備用金管理。 結(jié)算中心作為集團(tuán)的一個獨立部門存在，為集團(tuán)所有的成員企業(yè)提供服務(wù)。結(jié)算中心集中管理 各成員公司的現(xiàn)金收入，當(dāng)長風(fēng)電子下屬單位有現(xiàn)金收入時，都必須轉(zhuǎn)賬

33、存入結(jié)算中心在銀行開立 的賬戶，不得擅自挪用；同時集團(tuán)核定各成員公司日常備用的現(xiàn)金余額，統(tǒng)一撥付各成員公司因業(yè) 務(wù)需要而必備的貨幣資金，費用發(fā)生后下屬機(jī)構(gòu)到結(jié)算中心集中報賬，補(bǔ)足備用金。 3.4.2.3資金成本管理資金成本管理 長風(fēng)電子集團(tuán)的資金來源主要包括通過權(quán)益獲得的資金與通過借債獲得的資金，其中貸款管理、 票據(jù)管理、計息管理又是其中的重點。 貸款管理 長風(fēng)電子集團(tuán)在經(jīng)營管理活動中，經(jīng)常通過向銀行貸款籌集企業(yè)所需的長、短期資金，以滿足 企業(yè)經(jīng)營資金周轉(zhuǎn)或發(fā)展投資的需要。集團(tuán)公司為了統(tǒng)籌安排資金，往往在集團(tuán)內(nèi)部單位之間進(jìn)行 資金調(diào)劑，出現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部銀行貸款業(yè)務(wù)。新中大貸款管理主要是進(jìn)行銀行貸款

34、業(yè)務(wù)處理及還款計劃 制定、歸還貸款業(yè)務(wù)處理及業(yè)務(wù)取消沖紅業(yè)務(wù)處理，以及歸還貸款的預(yù)警提示，以便企業(yè)安排資金 計劃。 票據(jù)管理 長風(fēng)電子集團(tuán)在采購、銷售或其它業(yè)務(wù)活動中，可采用商業(yè)票據(jù)或銀行票據(jù)進(jìn)行資金結(jié)算。票 據(jù)管理，就是指對應(yīng)收或應(yīng)付商業(yè)票據(jù)或銀行票據(jù)進(jìn)行業(yè)務(wù)處理，以滿足集團(tuán)票據(jù)管理的需要。 計息管理 計息管理是指對于集團(tuán)向銀行借款、內(nèi)部拆借、商業(yè)票據(jù)、銀行票據(jù)等各種業(yè)務(wù)所發(fā)生利息的 計算管理。 3.4.2.4內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易 產(chǎn)業(yè)一體化是長風(fēng)電子集團(tuán)的重要戰(zhàn)略，因此，長風(fēng)電子集團(tuán)內(nèi)部有相當(dāng)多的關(guān)聯(lián)交易，通過 建立統(tǒng)一的結(jié)算中心可以減少集團(tuán)內(nèi)部子公司之間現(xiàn)金調(diào)撥的次數(shù)，從而減少現(xiàn)金轉(zhuǎn)

35、移的綜合管理 費用；加強(qiáng)集團(tuán)總部對子公司之間的交易監(jiān)控，集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算程序要求所有子公司在準(zhǔn)確報告和各 種賬戶的清算方面作出努力，從而有利于對子公司之間的交易進(jìn)行監(jiān)控。 客戶結(jié)算 費用支付 一般收款 供應(yīng)商結(jié)算 托收單 托付單 業(yè)務(wù)結(jié)算單 （對外收款） 業(yè)務(wù)結(jié)算單 （對外付款） 付款計劃表（匯總） 業(yè)務(wù)結(jié)算單 （收款沖紅） 審批 業(yè)務(wù)結(jié)算單 （付款沖紅） 對賬 上游單位 下游單位 上圖是集團(tuán)內(nèi)部公司交易結(jié)算流程圖，當(dāng)下游單位向上游單位購買產(chǎn)品時，如：紅巖汽車向康 明發(fā)動機(jī)購買產(chǎn)品，上游單位開具托收單委托結(jié)算中心收款，同時下游單位開具托付單（系統(tǒng)根據(jù) 托收單自動產(chǎn)生托付單）委托結(jié)算中心支付，結(jié)算中

36、心審核完成財務(wù)記賬，同時將下游單位在結(jié)算 中心內(nèi)部賬戶的資金劃入上游單位開在結(jié)算中心的賬戶，通過結(jié)算中心內(nèi)部調(diào)度，避免了資金的調(diào) 動。 3.4.2.5資金使用控制資金使用控制 下圖是針對長風(fēng)電子集團(tuán)的資金使用控制圖，總的來說下級單位是業(yè)務(wù)觸發(fā)單位，而管控中心 是管理與控制機(jī)構(gòu)，最終實現(xiàn)資金的支出與財務(wù)的入賬，通過管控中心實現(xiàn)集團(tuán)對下屬單位資金使 用集中管理。 整個資金使用控制過程主要是對兩類情況的審批流，一是集團(tuán)與下屬單位縱向之間的審批流， 這包括：在事前對整個資金使用計劃的審批，通過全面預(yù)算系統(tǒng)產(chǎn)生各下級單位用款計劃，集團(tuán)總 部的審批確認(rèn)；用款單的審批流，當(dāng)下級單位需要用款時首先要開具用款單

37、并在內(nèi)部通過審核，之 后傳至管控中心審批，符合條件則支付；結(jié)算單的審批，下級單位再開具結(jié)算單經(jīng)逐級審批后，在 管控中心審核入賬。二是集團(tuán)總部橫向之間集團(tuán)用款計劃到用款、結(jié)算的流程。 管控中心下級單位 用款計劃（單位庫） 用款單（單位庫） 用款計劃（總部） 公共規(guī)劃 業(yè)務(wù)類型定義 審批 預(yù) 算 編 制 審批 發(fā)送 結(jié)算單（單位庫） 全面預(yù)算 專項預(yù)算 審批 用款單（總部） 發(fā)送 審批 審批 結(jié)算單（總部） 接收 審批 支付票據(jù)/網(wǎng)上銀行 總部記賬憑證 網(wǎng)上銀行與銀企互聯(lián)網(wǎng)上銀行與銀企互聯(lián)：通過提供豐富的網(wǎng)上銀行接口功能，實現(xiàn)銀企直聯(lián)，提高資金的調(diào)度能 力與支付效率，實現(xiàn)財務(wù)管理的改進(jìn)與優(yōu)化。目前

38、已經(jīng)提供了工行、中行、中信、交行等常見銀行 的網(wǎng)上互聯(lián)： 其實現(xiàn)的邏輯結(jié)構(gòu)如下： 3.4.3 集團(tuán)預(yù)算管理集團(tuán)預(yù)算管理 3.4.3.1預(yù)算管理規(guī)劃預(yù)算管理規(guī)劃 長風(fēng)電子集團(tuán)預(yù)算管理的目標(biāo)是通過信息化手段，根據(jù)外部環(huán)境與本集團(tuán)的實際情況，在加強(qiáng) 業(yè)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，合理地籌集和使用資金，確保資金占用和資金成本最低。 預(yù)算是計劃工作的成果，它既是決策的具體化，又是控制生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)。集團(tuán)財務(wù)預(yù)算體系， 必須以市場為龍頭，以效率和效益為核心，以財務(wù)管理為樞紐。 先期采用集團(tuán)預(yù)算模塊實現(xiàn)成本預(yù)算、費用預(yù)算和銷售預(yù)算，逐步過渡到涉及業(yè)務(wù)財務(wù)整體的 全面預(yù)算。 下圖是長風(fēng)電子集團(tuán)預(yù)算管

39、理的規(guī)劃。第一步，可以由各家子公司如重汽做獨立的預(yù)算；第二 步，在各子公司預(yù)算應(yīng)用較為良好的情況下對整個汽車板塊做統(tǒng)一的預(yù)算；第三步，在整個板塊使 用比較成熟的情況下對長風(fēng)電子做統(tǒng)一的預(yù)算；最后，整個長風(fēng)電子集團(tuán)實行統(tǒng)一的預(yù)算管理。同 時，各個預(yù)算單位在實施預(yù)算管理時，可以從易到難，可以先做簡單的資金預(yù)算、資金計劃，再做 財務(wù)預(yù)算，最后再過渡到全面預(yù)算。 長風(fēng)電子集團(tuán) 。 。 。 。 。長風(fēng)機(jī)器廠天工生物電子電器公 司 3.4.3.2預(yù)算管理實現(xiàn)預(yù)算管理實現(xiàn) 確立預(yù)算確立預(yù)算組織組織構(gòu)架構(gòu)架 預(yù)算組織架構(gòu)是全面預(yù)算管理體系的骨架和起點，我們建議長風(fēng)電子集團(tuán)以責(zé)任中心為基礎(chǔ)， 構(gòu)建四層的預(yù)算管理

40、組織構(gòu)架，最上層是長風(fēng)電子集團(tuán)董事會，第二層是預(yù)算編制管理委員會，委 員會的主要人員由財務(wù)部門和各業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)組成，提高業(yè)務(wù)部門的積極性與責(zé)任感，避免“預(yù)算 僅僅是財務(wù)部門的工作”發(fā)生。第三層是二級集團(tuán)或各獨立法人，如：重汽、重慶機(jī)床廠，最底層 是子公司各責(zé)任中心（考核部門）。 確立確立預(yù)算預(yù)算指標(biāo)指標(biāo) 長風(fēng)電子的預(yù)算指標(biāo)應(yīng)該來源于企業(yè)的年度經(jīng)營計劃，它以目標(biāo)利潤作為基點，可以全面反應(yīng) 整個集團(tuán)的經(jīng)營情況。目前集團(tuán)層面已設(shè)立了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核下屬單位，那么這個指標(biāo)可以成為 預(yù)算指標(biāo)的基礎(chǔ)。但是集團(tuán)要根據(jù)子公司的情況設(shè)立相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，將板塊內(nèi)下屬企業(yè)的關(guān) 鍵業(yè)績指標(biāo)匯總即為板塊的關(guān)鍵業(yè)績指

41、標(biāo)，直至整個集團(tuán)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，通過透明的指標(biāo)管控， 容易發(fā)現(xiàn)問題根源所在。 全面預(yù)算流程全面預(yù)算流程 預(yù)算流程包括三個方面：計劃、評價與調(diào)整，分別針對事前、事中、事后整個預(yù)算的過程。 計劃計劃即建立預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的過程，這是整個預(yù)算體系的關(guān)鍵，長風(fēng)電子的預(yù)算計劃編制過程是一個 由上到下分解，再由下到上集中的過程。見下圖： 集團(tuán)公司董事會 預(yù)算編制管理委員會 二級集團(tuán)或獨立法人 預(yù)算編制責(zé)任中心單位/部門 申報預(yù)算編制 建議數(shù) 匯總預(yù)算編制 建議數(shù) 上報預(yù)算編制 建議數(shù)匯總 原則性指導(dǎo) 審核并下達(dá)控 制數(shù) 審核并下達(dá)控 制數(shù) 編制正式預(yù)算 匯總預(yù)算 上報匯總預(yù)算調(diào)整與批復(fù) 調(diào)整與批復(fù) 調(diào)整與批復(fù) 首

42、先，由長風(fēng)電子集團(tuán)管理層根據(jù)公司戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)略行動計劃，提出本年的戰(zhàn)略目標(biāo)和 公司運作計劃，提出預(yù)算的指導(dǎo)性原則，下達(dá)預(yù)算編制管理委員會。 預(yù)算編制管理委員會根據(jù)公司經(jīng)營目標(biāo)與管理層的預(yù)算指導(dǎo)性原則，制定并下達(dá)各二級集團(tuán)或 獨立法人年度經(jīng)營計劃及控制數(shù)。 獨立法人根據(jù)預(yù)算編制管理委員會下達(dá)的計劃，調(diào)整公司預(yù)算與控制數(shù)，之后下達(dá)各責(zé)任中心。 最后責(zé)任中心編寫本中心的運作計劃及詳細(xì)預(yù)算。 之后，由責(zé)任中心將預(yù)算逐級上報，上級單位再根據(jù)情況斟酌調(diào)整后，再逐級下發(fā)到各預(yù)算單 位。 在編制預(yù)算時系統(tǒng)提供各種預(yù)測工具，通過歷史數(shù)據(jù)等信息預(yù)測下年度經(jīng)營指標(biāo)，以協(xié)助長風(fēng) 電子集團(tuán)制定準(zhǔn)確的預(yù)算指標(biāo)。 評價

43、評價即預(yù)算的執(zhí)行與控制過程，這需要關(guān)注兩個方面的問題：一是通過信息系統(tǒng)控制整個業(yè)務(wù) 執(zhí)行過程；二是通過每個月的決算來評價預(yù)算的執(zhí)行情況。 通過財務(wù)管理系統(tǒng)執(zhí)行某一項業(yè)務(wù)活動時，系統(tǒng)會根據(jù)預(yù)算情況控制業(yè)務(wù)的執(zhí)行，如：某個責(zé) 任中心每月的差旅費用預(yù)算只有 10000 元，當(dāng)該部門報銷的差旅費用超過這個數(shù)時系統(tǒng)會出現(xiàn)提示， 甚至可以不支持該筆報銷。預(yù)算管理執(zhí)行過程中，可以引入了商業(yè)對象的概念，使得執(zhí)行的預(yù)算項 目可以直接控制到業(yè)務(wù)單據(jù)層，真正起到了源頭監(jiān)控的目的。 每月經(jīng)營結(jié)束后，可以得到預(yù)算執(zhí)行的實際情況，各責(zé)任中心需要根據(jù)財務(wù)部提供的詳盡的預(yù) 算分析數(shù)據(jù)，對本部門上月的經(jīng)營情況進(jìn)行分析，從經(jīng)營的

44、角度分析預(yù)算差異產(chǎn)生的原因并提出解 決方案。最終的結(jié)果成為績效考核的依據(jù)。 3.4.3.3集團(tuán)匯總與合并集團(tuán)匯總與合并 新中大集團(tuán)管理匯總與合并包括以下內(nèi)容： 匯總匯總 合并合并 動態(tài)賬本匯總動態(tài)賬本匯總動態(tài)報表匯總動態(tài)報表匯總 集團(tuán)匯總與合并集團(tuán)匯總與合并 簡易合并簡易合并復(fù)雜合并復(fù)雜合并 長風(fēng)電子集團(tuán)整個財務(wù)報表的合并匯總過程見下圖， 新中大報表系統(tǒng)完全支持自定義的報表格式，報表的編制仿 EXCEL 方式，靈活易用，取數(shù)公 式豐富，可以實現(xiàn)任意時段報表的編制（長風(fēng)電子集團(tuán)、旬報、月報、季報等） ，也可方便地引入 其他格式的表格和數(shù)據(jù)（excel 等） 。 報表匯總：對長風(fēng)電子而言，目前有多

45、家不同性質(zhì)的下屬單位，集團(tuán)的報表匯總量較大，通 過新中大軟件公司提供的集團(tuán)解決方案，可以快速對所有下屬企業(yè)的各種報表進(jìn)行自動匯總，只要 下屬單位報表編制完畢，系統(tǒng)能自動傳遞報表，也能自動對同類報表一次進(jìn)行匯總。系統(tǒng)能靈活地 取到所有單位的財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，便于財務(wù)部編制集團(tuán)范圍的各種管理報表。 報表合并：新中大軟件提供兩種報表合并方案。在使用軟件初期，總部財務(wù)人員可以應(yīng)用合 并報表系統(tǒng)自動匯總下屬單位的資產(chǎn)負(fù)債表和損益表，通過手工錄入抵消分錄方式由系統(tǒng)生成合并 報表，運行一段時間對新中大軟件比較熟悉以后，可以應(yīng)用軟件提供的自動生成抵消分錄功能，通 過憑證中的內(nèi)部交易信息自動生成抵消分錄并自動生成

46、合并報表。 新中大自動合并報表系統(tǒng)采用的是從業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)提取合并信息的方法達(dá)到自動抵消分錄的目的， 徹底解決了內(nèi)部交易數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確的難題。在定義會計科目時，對涉及合并的內(nèi)部往來、投資等內(nèi)部 長風(fēng)機(jī)器 電子電器 天工生物 長風(fēng)電子 。 。 。 交易科目設(shè)置為合并科目，使用本科目時，系統(tǒng)將自動彈出窗口要求錄入合并的對方內(nèi)部單位。集 團(tuán)匯總所有下屬內(nèi)部交易數(shù)據(jù)后，自動匹配并生成抵消分錄。系統(tǒng)目前支持常見的九類內(nèi)部交易生 成自動抵消分錄。對每月固定的抵消分錄系統(tǒng)具記憶功能，減少重復(fù)勞動。這非常適合于有較多獨 立核算的子公司，公司之間有較多的內(nèi)部往來的集團(tuán)。 啟用新中大系統(tǒng)后，隨時能出匯總報表和合并報表，并擺

47、脫手工制表，把報表會計人員從繁瑣 重復(fù)的勞動中解脫出來，把主要精力投入到報表分析中去 3.4.3.4集團(tuán)財務(wù)數(shù)據(jù)挖掘與決策分析集團(tuán)財務(wù)數(shù)據(jù)挖掘與決策分析 新中大決策支持系統(tǒng)支持杜邦財務(wù)分析法，以凈資產(chǎn)收益率為基點進(jìn)行要素分析的方法，利用 影響公司財務(wù)狀況的關(guān)鍵指標(biāo)對公司的資產(chǎn)狀況、盈利狀況、財務(wù)杠桿狀況進(jìn)行全面分析。分析以 常規(guī)的比率分析、結(jié)構(gòu)分析、對比分析和趨勢分析為基礎(chǔ)，配以各類曲線、折線、圓餅等直觀表示 方式，為決策者提供充分的決策信息。新中大系統(tǒng)提供自定義分析模型，包括分析型與預(yù)算型兩種， 自定義模型后可自定義分析項目，自定義添加變量進(jìn)行決策分析，選擇是否控制業(yè)務(wù)的發(fā)生。包括 子模塊：

48、決策類型，決策模型，決策項目，決策分析。 自定義決策模型 新中大決策支持系統(tǒng)支持用戶自定義財務(wù)指標(biāo)，系統(tǒng)根據(jù)定義自動抽取生成關(guān)鍵指標(biāo)數(shù)據(jù)，同 時它不但能抽取財務(wù)數(shù)據(jù)，而且還能夠抽取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，支持不同數(shù)據(jù)來源。能夠充分滿足長風(fēng)電子 集團(tuán)的通過關(guān)鍵指標(biāo)全方位分析集團(tuán)經(jīng)營情況的需求。 杜邦分析體系 3.4.4 集團(tuán)財務(wù)管理體現(xiàn)的價值集團(tuán)財務(wù)管理體現(xiàn)的價值 通過在長風(fēng)電子集團(tuán)實施新中大集團(tuán)財務(wù)管理方案，將為長風(fēng)電子集團(tuán)帶來以下價值的提升： 一、促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理、資源分配相結(jié)合，并結(jié)合財務(wù)與業(yè)務(wù)過程與報告的管控，現(xiàn)成 完整的 PDCA 管理循環(huán)； 二、優(yōu)化集團(tuán)資金資源，減少資金沉淀；集團(tuán)對業(yè)務(wù)

49、提供資金支持與資金管控； 三、支持預(yù)算控制與預(yù)算調(diào)整，業(yè)務(wù)過程可控制； 四、實現(xiàn)忠實的財務(wù)記錄，減少 60%的會計成本； 五、會計合并業(yè)務(wù)的自動化，滿足董事會與企業(yè)管理者對企業(yè)信息快速報告的要求； 六、集團(tuán)實時數(shù)據(jù)分析與非現(xiàn)場監(jiān)督，采用財務(wù)預(yù)警和預(yù)算控制發(fā)現(xiàn)營運風(fēng)險，尋找改善經(jīng)營管理 的機(jī)會，使得整個集團(tuán)的業(yè)務(wù)進(jìn)程與經(jīng)營成果可視化； 七、實時監(jiān)督控制，保障企業(yè)資產(chǎn)的安全、形成對運營風(fēng)險敏捷反應(yīng)與控制能力； 八、虛擬企業(yè)分析，分析資產(chǎn)分布與利潤來源，進(jìn)而支持內(nèi)部資源的合理調(diào)配； 九、在集中財務(wù)核算的基礎(chǔ)上，再引入行為分析法，為管理層重新定義企業(yè)經(jīng)營活動，最后影響經(jīng) 營活動中價格策略、產(chǎn)品組合、客

50、戶服務(wù)、客戶關(guān)系、銷售激勵等方面的決策支持； 圍繞集團(tuán)公司的核心管理定位圍繞集團(tuán)公司的核心管理定位 促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略績效目標(biāo)的實現(xiàn)促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略績效目標(biāo)的實現(xiàn) 長風(fēng)長風(fēng) 電子電子 3.5 供應(yīng)鏈信息化解決方案供應(yīng)鏈信息化解決方案 供應(yīng)管理提供企業(yè)對采購全過程的控制、供應(yīng)商的管理和利用 Internet 開展電子商務(wù)，有助于 企業(yè)供應(yīng)商能及時了解企業(yè)的生產(chǎn)計劃和采購計劃，能夠建立對企業(yè)采購需求做出快速響應(yīng)，并在 網(wǎng)上完成交易過程，從而縮短供貨時間。利用 A3 系統(tǒng)的供應(yīng)管理功能，有利于幫助企業(yè)： 1、提高采購流程的效率：從購置到付款，整個采購過程實現(xiàn)自動化處理，消除了大量手工數(shù) 據(jù)錄入、以及耗時的、重

51、復(fù)性工作。從而提高了生產(chǎn)能力，降低了貨物采購成本，直接物料開銷和 單次交易成本。 2、快速靈活地選擇供貨商：當(dāng)出現(xiàn)需要介入人為因素的情況時，通過先進(jìn)的供貨商篩選工具 可以識別最佳供應(yīng)商，使您快速方便地確定新的供應(yīng)商和替換產(chǎn)品。 3、管理貨源協(xié)議： 集中式合同管理功能支持全球采購活動，幫助您管理戰(zhàn)略供應(yīng)商。例如， 全球采購協(xié)議可以自動執(zhí)行，而日常采購職責(zé)則由員工完成。這樣一來，可以提高采購能力，同時 降低采購成本，減少定制產(chǎn)品和配置產(chǎn)品的購置數(shù)量。 4、采用貨源替換戰(zhàn)略和手段：您可以開展在線競標(biāo)，向全球供應(yīng)商和現(xiàn)有供應(yīng)商招標(biāo)，方法 可以采取公開招標(biāo)和限定招標(biāo)兩種形式。也可以采取反向競標(biāo)方式，由供

52、應(yīng)商通過降低產(chǎn)品和服務(wù) 的成本競標(biāo)。 5、分析并改進(jìn)供應(yīng)鏈運作活動：先進(jìn)的集成分析和擴(kuò)展呈報功能可用來跟蹤了解經(jīng)營和戰(zhàn)略 方面的成本及走勢。有關(guān)信息可幫助您磋商協(xié)議，調(diào)整購買模式。 3.5.1 采購業(yè)務(wù)管理采購業(yè)務(wù)管理 采購業(yè)務(wù)管理的具體功能描述如下： 協(xié)同采購計劃管理 對原材料根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)計劃和庫存情況，系統(tǒng)提供采購計劃的管理，提供采購周期的設(shè)定， 同時提供資金需用的計劃，提供審批流程。提供采購計劃的執(zhí)行過程可以進(jìn)行跟蹤。同時提供對供 應(yīng)商網(wǎng)上采購計劃、發(fā)布查詢功能。系統(tǒng)中的采購計劃的需求管理和預(yù)測分析與 I6/PM 中的物料需 求緊密結(jié)合。 請購單管理 對非生產(chǎn)性物料提供請購單功能，同時

53、提供審批流程，提供采購計劃的執(zhí)行過程可以進(jìn)行跟蹤。 采購合同管理 采購合同管理主要包括采購合同的維護(hù)、合同審核、合同變更、合同執(zhí)行追蹤、合同變更追蹤。 采購合同大體反映與供應(yīng)商的供給情況，也反映采購部門的支付情況。可根據(jù)合同進(jìn)行跟蹤，查看 合同的整體執(zhí)行情況及發(fā)生變更。 采購訂單管理 訂單管理主要包括針對供應(yīng)商的采購訂單的核準(zhǔn)、下達(dá)、到貨、付款等全生命周期的管理。提 供跟蹤采購單的執(zhí)行情況，查詢付款情況。同時提供采購訂單發(fā)布，供應(yīng)商網(wǎng)上采購訂單接收，查 詢，方便迅速查詢的采購信息，安排交貨。 提供在下達(dá)采購訂單，選擇供應(yīng)商采購，從供應(yīng)價格、供應(yīng)的付款方式、供應(yīng)的周期等，確定 合適的供應(yīng)商，同時

54、提供多地址的訂單的管理。 采購入庫管理 入庫管理主要包括入庫的過程管理，包括訂單的按期到貨情況、包括數(shù)量和質(zhì)量，提供記錄供 應(yīng)商到貨和檢驗情況。提供網(wǎng)上接收供應(yīng)商的到貨通知單。 采購發(fā)票管理 提供供應(yīng)商發(fā)票的網(wǎng)上接收，采購業(yè)務(wù)員網(wǎng)上報賬功能，同時提供發(fā)票和入庫單的對賬功能， 同時供應(yīng)商可在網(wǎng)上進(jìn)行送貨和發(fā)票、資金的對賬。 采購價格管理 價格管理主要包括供應(yīng)商報價、詢價，記錄采購的實際單價，同時提供材料采購價格的走勢和 采購價格的對比。同時提供供應(yīng)商網(wǎng)上報價管理，同時提供報價單的接收和確認(rèn)功能。 采購資金管理 采購資金管理提供對供應(yīng)商應(yīng)付款的控制制度，提供對采購物資和到貨情況的追蹤，從而控制 應(yīng)

55、付款的正常支付。同時與采購資金預(yù)算有對照分析。 采購統(tǒng)計分析 采購統(tǒng)計分析主要提供訂單執(zhí)行情況、預(yù)算、入庫、計劃完成情況以及供應(yīng)商供貨情況的統(tǒng)計 與分析。提供供應(yīng)商考核的主要指標(biāo)，到貨及時率，到貨合格率，價格水平，原料質(zhì)量情況等。 采購業(yè)務(wù)外部接口 1）采購計劃的需求分析與生產(chǎn)的集成 2）與質(zhì)量的集成 3）與財務(wù)系統(tǒng)集成 3.5.2 供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理 提供企業(yè)對供應(yīng)商的供應(yīng)資格、合同、業(yè)績、狀態(tài)、和信用進(jìn)行管理，通過此系統(tǒng)，企業(yè)可以 了解供應(yīng)商的供應(yīng)商交貨履約情況，供應(yīng)商的交貨產(chǎn)品質(zhì)量情況，從而協(xié)助企業(yè)進(jìn)行針對供應(yīng)商招 標(biāo)、投標(biāo)管理，選擇最佳供應(yīng)商和采購策略。主要分為供應(yīng)商的基本信息管理、

56、供應(yīng)商評估、供應(yīng) 商的選擇、合同談判與管理、供應(yīng)商的交易過程管理、供應(yīng)商的特殊事件記錄。 供應(yīng)商的基本信息管理 包括供應(yīng)商的產(chǎn)品信息管理，報價，產(chǎn)品質(zhì)量、材料供應(yīng)商等信息。 供應(yīng)商評估 有助于您定義供應(yīng)商評估與測試的標(biāo)準(zhǔn)。通過實現(xiàn)評估過程的自動化，并保留一個經(jīng)過驗證的 銷售商列表，使得篩選更多的供應(yīng)商成為可能。 供應(yīng)商選擇 通過有效地評估與選擇供應(yīng)商，您可以降低貨物采購成本，同時為原定的需求和意外的需求指 定供應(yīng)來源。 供應(yīng)商管理解決方案極大地優(yōu)化了供應(yīng)商的選擇過程。結(jié)構(gòu)化的報價請求與實時反 向拍賣使您能夠確定獨特的要求，或者向潛在供應(yīng)商施加價格壓力。定制貨物也可以采用內(nèi)置的文 檔協(xié)調(diào)與通信能

57、力確定貨源。供應(yīng)商關(guān)系管理解決方案可幫您通過多種拍賣與招標(biāo)技術(shù)將供應(yīng)商的 能力與業(yè)務(wù)需求進(jìn)行匹配，從而縮短購貨周期。 合同談判與管理 在線開展合同談判的好處是減少錯誤，提高效率，同時發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)作的所有優(yōu)勢。例如，兩個 業(yè)務(wù)單位可以共同商談所需的合同內(nèi)容，從而利用雙方的合作優(yōu)勢，同時確保雙方的獨特需求得以 滿足。 供應(yīng)商的交易過程管理 供應(yīng)商供貨情況統(tǒng)計； 供應(yīng)商應(yīng)付款信息管理； 供貨偏差信息管理； 供貨資源管理； 供應(yīng)商的特殊事件管理 協(xié)調(diào)采購活動； 查詢采購指令 3.5.3 協(xié)同采購管理協(xié)同采購管理 協(xié)同采購管理主要是為供應(yīng)商提供一個平臺，能夠共享制造商的計劃管理、采購管理、質(zhì)量控 制、物資

58、庫存等情況，供應(yīng)商能夠及時掌握制造商的需求，對采購計劃做出快速反應(yīng)。 系統(tǒng)提供網(wǎng)上采購訂單發(fā)布，采購訂單確認(rèn)，動態(tài)物料需求，網(wǎng)上物料采購，網(wǎng)上報價和招標(biāo)， 網(wǎng)上產(chǎn)品目錄，產(chǎn)品生命周期管理，供應(yīng)商管理，儲運商管理等功能，提供供應(yīng)商能夠查詢本身關(guān) 心的信息，提供制造商發(fā)布需要發(fā)布的信息，尋求更多的供應(yīng)商或者達(dá)到降低采購成本的目的。 主要分為：供應(yīng)商網(wǎng)上交易關(guān)系管理、協(xié)同供需管理、協(xié)同采購、商業(yè)定向?qū)ず?、企業(yè)門戶、 移動供應(yīng)鏈管理、信息交互。 3.5.4 庫存管理庫存管理 現(xiàn)有長風(fēng)電子物資實物管理非常完善，但由于缺少一套完整的信息系統(tǒng)而存在以下問題： 1)無法及時提供庫存數(shù)據(jù)，由于現(xiàn)有系統(tǒng)存在入庫物

59、資必須經(jīng)過財務(wù)審核完成后才能入賬， 這導(dǎo)致由于財務(wù)審核滯后業(yè)務(wù)而使庫存數(shù)據(jù)不能及時反映當(dāng)前的數(shù)據(jù)。 2)系統(tǒng)無法提供原配件在檢的數(shù)據(jù) 3)系統(tǒng)只能提供現(xiàn)有庫存的合計數(shù)，而無法實現(xiàn)某原配件的狀態(tài)，即存在庫存管理中存在 發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題而需區(qū)分管理。 4)系統(tǒng)無法實現(xiàn)庫存物資的批次管理，無法滿足摩托車零配件供應(yīng)鏈中批次追蹤管理需要。 5)系統(tǒng)無法提供足夠豐富的管理報表，無法滿足多樣化的查詢 6)數(shù)據(jù)無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換輸出，現(xiàn)有系統(tǒng)數(shù)據(jù)的二次利用較差 解決對策 1)根據(jù)實物管理需要設(shè)置相應(yīng)的倉庫設(shè)置 2)根據(jù)實物管理和其他管理需要而設(shè)置相應(yīng)的庫位，以便在系統(tǒng)中獲取不同狀態(tài)的物資信 息。如下圖： 庫位結(jié)存表

60、圖 在生產(chǎn)領(lǐng)料等出庫單上系統(tǒng)可以直接反映出各庫位的結(jié)存數(shù)量，如下圖 3)所有原配件物資進(jìn)行批次管理，以實現(xiàn)對原配套廠商的質(zhì)量追蹤。 4)實行配料單管理，以實現(xiàn)庫房的配套領(lǐng)料管理 5)改變以往的財務(wù)審核后才能入賬的操作模式。一旦庫存確認(rèn)入庫后，系統(tǒng)庫存結(jié)存立刻 發(fā)生變化，以實現(xiàn)庫存數(shù)據(jù)的實時更新 6)提供完善的報表體系，以滿足物流課對庫存物資的管理需要。 庫存報表 提供數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換輸出功能。所有數(shù)據(jù)報表都能根據(jù)自己的需要數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換輸出，以便二次利用。 成品庫存管理是以多組織、多地域、多視角結(jié)構(gòu)方式管理全局成品庫存管理系統(tǒng)。通過系統(tǒng)， 企業(yè)可以對各個節(jié)點上庫存情況進(jìn)行日常管理，包括各種類型的出入庫、盤